城市经理竞聘报告.docx
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城市经理竞聘报告
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城市经理竞聘报告
篇一：
项目经理竞聘报告
业务小结
尊敬的各位领导、同事：
我非常感谢大家对我的信任和支持，给了我这次参加竞聘的机会。
我叫郑刚，20XX年毕业于上海市城市建设工程学校市政专业，现任公司工程部施工员。
我今天应聘的岗位是项目副经理。
首先，我想谈谈我竞聘项目副经理的优势：
第一、具备相应的专业知识。
踏上工作岗位以来，我时刻要求自己不放弃学习，通过日常工作积累和业余学习深造，理论联系实际，不断丰富和提高自己的专业知识。
作为施工员，我不仅要求自己精通业务，还要对其他各岗位的专业知识有全面深入的了解。
近年来，我先后取得了施工员资格证书、取样员资格证书、资料员资格证书、统计助理工程师职称、二级建造师资格证书。
具备了担任项目副经理的基本条件。
第二、具有较丰富的实际工作经验。
20XX年，从城市建设工程学校毕业后，我来到普陀市政工作，九年来，我协助公司领导、项目经理较出色地完成了岚皋西路改造工程、长宁路新建工程，多个低标排水系统的项目建设。
亲身经历了多个项目建设的全过程，使我对市政行业的实质有了全面深入的了解，让我牢记了项目组各岗位人员的职责、任务和行为规范，也切身领会了作为一名合格项目组负责人应具备的素质。
第三、富有勤奋严谨的工作作风。
作为一名80后的年轻人，思维活跃、敢于尝试是我们的优势，但我认为要成为一名优秀的年轻项目负责人，更重要的是必须有高尚的道德品质，崇高的敬业精神和脚踏实地的工作态度。
只有这样才能够全身心地投入到自己所热爱的工作中去。
确保建设项目高标准、高质量、高效益，为集体谋利益，为团队谋荣誉，为公司谋发展。
假如我能够竞聘成功，我打算从以下几个方面努力做好项目组工作：
第一，团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短，抓住最佳时机，配合项目经理当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生。
从而唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设。
第二，配合项目经理调动团队的集体谋略，把项目部一帮人的才能“捏合”在一起，达到相互支持、取长补短的效果。
第三，作为一名年轻管理人员，需要有强健的体魄和充沛的精力来完成纷繁复杂的工程项目施工，无论何时遇到突发事件时才能及时正确快速的赶到项目组配合项目经理解决问题。
第四，许多事情，进行分工，责任到人，并不表示项目副经理责任已了，项目经理将项目部的工作分解到人，项目副经理必须要亲历亲为，抓落实，才能配合项目经理把项目组的工作做到事半功倍。
要做一名优秀的项目副经理，做一名公司领导在项目部的副代表，就要在有限的任期里做出无限的努力，创造无限的成绩。
再次感谢各位领导和同事耐心聆听我的发言，我真心希望自己能够在更重要的岗位上发挥光和热，与大家携手把每一个来之不易的工程项目做精、做好。
但若我这次没有竞聘成功，我也会继续在本职岗位上脚踏实地的工作，并不断充实自己、磨练自己，为公司的发展壮大贡献力量。
谢谢！
篇二：
手机市场大区经理竞聘报告
大区经理竞聘报告
一、当前市场形势
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、存在问题
1、人员监控不力：
睡觉、玩嘻、松弛。
2、人员配备不均：
市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、人员选拔不严：
补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、业务指导不力：
只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇（或物质或机会或不公平或得不到关怀）而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、市场操作模式混乱：
多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。
窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、客户缺乏信任感：
开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、流程不畅：
售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。
我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。
在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。
团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。
（1）、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；
（2）、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：
一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。
通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
2、客户网络建设方面。
（1）|、清晰化渠道：
加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。
（2）、扁平化渠道：
建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。
（3）、多元化渠道：
强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。
（4）、市场无小事，客户问题为大。
每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
（5）、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：
产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
（6）、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。
各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
（7）、大客户维护：
特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：
产品线必须构建两类：
畅销机型（单款月销量1500台以上）3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品（单台毛利100元以上）3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。
考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款（非核心产品），按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。
看数字再决策。
窜货管理：
第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。
只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。
否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：
采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理（主管）---城市经理（业务员、督导）----兼职促销（编外人员，采用店员奖形式），最多三级管理机构。
设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。
人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店（100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个），每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：
根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。
根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人（郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作），地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性（半年内），强调执行力；骨干销售市场人员8人（市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人），高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。
人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
（1）、行政内勤：
协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事（定岗定编、人员档案、选拔工作）、考评（工作量、绩效、特殊奖励）、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：
协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：
协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。
在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
（2）、市场资源部经理：
负责上家接洽、资源政策争取、库存管理（无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存）、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
（3）、大区经理：
负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作（价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理）为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成
各占20%绩效考评。
贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。
其中郑州大区兼大客户工作。
（4）、业务员（委派）：
负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。
其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况（有效终端量、终端建设、工作日志等）评分，绩效工作由所负责区域销售完成率（20%）和重点零售店零售量（20%）所决定。
（5）、市场督导（本地人员）：
负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护（价格和区域内销售）、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。
其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化（重点零售店）30%构成。
前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
（6）、相关职责说明：
终端建设包括：
主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
（1）、日清日高：
日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。
三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
（2）、团队文化：
建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行（各办事处都有电脑），及时将日清日高监控反馈给大家；建立>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
（3）、团队管理：
杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
（4）、梯队培养：
会员（店员奖励对象）----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理（三级管理），低一级试用到高一级竞聘（临时）或岗位评估（6个月），公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。
在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。
打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：
由基本工作考评（包括考勤纪律、日常工作、报告工作）占60%，绩效工作考评（销售任务完成、市场任务完成等）占40%，奖励工作考评（费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励），通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。
周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评（薪资待遇），季度工作考评（奖金），半年度岗位考评（晋降）。
每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理（价格体系和区域内销售）达标；与此相对应
是负激励。
超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。
月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。
对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：
费用总额偏高，主要在于物流费用（争取上家解决），人员工资总额（通过精员高效），招待费用（严格控制），差旅费用和电话费用（定岗定位）等几项有控制空间。
卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。
根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域（核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台）起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元
交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。
人员类费用总计控制在9万元以内。
根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
费用预算：
细化到岗位，责任到人（建立个人费用台帐），实施岗位目标控制费用项目金额说明
办公费5000ip：
400*5部=2000，人均80元*30人=2400
电话费7500人均标准250*30人=7500
招待费3000限上家，限月一次，限2000元
交通费1000限人400元
差旅费12000地区均200元（按辖县和业务覆盖计算）*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。
工资46000地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元
奖金10000超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖
统筹300
租赁费13000
水电费3000
运输费9000要重点节约部分
广告费
宣传费尽量采用店员奖方式篇二：
大区经理竞聘报告演讲稿
大区经理竞聘报告演讲稿
一、当前市场形势
手机产品多元化，销量分散;利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍;渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、存在问题
1、人员监控不力：
睡觉、玩嘻、松弛。
2、人员配备不均：
市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、人员选拔不严：
补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、业务指导不力：
只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇（或物质或机会或不公平或得不到关怀）而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、市场操作模式混乱：
多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。
窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、客户缺乏信任感：
开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、流程不畅：
售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。
我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。
在保证稳定的产品价格体系之下
就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。
团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。
（1）、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则;
（2）、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：
一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助;行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。
通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
（3）、改变过去只有压力不讲方式做法。
成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：
对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带;总经理要及时指出区域管理不足。
在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。
举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人（直供客户8个），而有地市月销300余台却只有1个人（直供客户11个）;还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。
（4）、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。
每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。
（5）、表格化管理，强化细化落实：
核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。
（6）、快速反应，强调速度和时间概念：
充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：
a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，
办法第二;b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决;c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。
本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人;要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。
（1）|、清晰化渠道：
加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点;县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。
（2）、扁平化渠道：
建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。
（3）、多元化渠道：
强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。
（4）、市场无小事，客户问题为大。
每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
（5）、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动;我们机会：
产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验;通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
（6）、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。
各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
（7）、大客户维护：
特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
篇三：
工程项目经理竞聘报告
项目经理竞聘申请书尊敬的领导：
我申请参加竞聘公司的项目经理岗位。
首先，我将个人的基本情况做一简单介绍:
20XX
年参加工作，本科学历。
现有资格:
一级建造师、道桥专业中级职称（北京市人事局）、交通
部造价工程师、交通部专业监理工程师、建设部测量验线员（北京市建委）。
工作简历如下：
************。
经过几年施工管理和在项目部工作中的锻炼，参与了道路、桥梁、各种专业管线工程等
从开工到竣工的全过程管理，使自己各方面素质得以提高。
参与这次竞聘，我愿在求真务实
中认识自己，在积极进取中不断追求，在拼搏奉献中实现价值，在施工管理中完善自己。
我
深知项目部项目经理的工作十分重要，这主要体现在以下三个方面：
一是为公司领导当好士
兵，二是为全行事务，当好主管，三是为一线员工当好后盾。
具体说就是摆正位置，当好配
角；胸怀全局；服从领导，当好助手。
我也深知，项目部的工作非常辛苦，正如社会流传的
那样：
在项目部工作的同志就像老实的羊，受气的猪，吃草的牛，忙碌的马。
可是他们像蜡
一样，燃烧自己，照亮别人；他们像竹一样，掏空自己，甘为人梯。
如果我竞聘成功，我的工作思路是：
1、如果我竞聘成功，我的处事原则和风格是，努力做到严格要求，严密制度，严守纪律，
勤学习，勤调查，勤督办。
以共同的目标团结人，以有效的管理激励人，以自身的行动带动
人。
管人不整人，用人不疑人。
我将用真情和爱心去善待我的每一个同事，给他们一个宽松
的发展和创造空间。
我将用制度和岗位职责去管理我的同事，让他们像圆规一样，找准自己
的位置；通过调动员工的积极性，来调动项目部人员的成本、安全、质量、工期意识，使项目部人员有主人
翁的意识。
2、实现重大安全安全事故为零、质量目标达到业主满意、在完成成本目标同时保证利润
最大化。
3、通过系统的项目成本管理（详细的成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本
考核）和风险预测（管理风险、质量风险、安全风险、施工工期风险、施工技术风险），并根
据各专业进行成本目标分解，各自负责成本目标的实现，提前对工程项目可能存在的施工风
险进行预控，把施工风险降低到最小。
最终达到“企业是利润的中心，项目部是成本的中心”
的目标。
4、根据合同工期编制总体进度计划，项目部围绕总体进度计划安排专业工作，每月各职
能组根据月计划编制本专业重点工作安排，此项工作既是项目部工作开展的旗帜，也为公司
上级部门提供了项目部专业工作内容，有利于公司上级部门给予检查指导。
5、继续坚持以预防为主，注重工人的安全教育和安全防护设施的检查，做好切实可行的
应急预案措施，加强对劳务队伍的管理，健全安全管理制度，实现制度来约束劳务队伍。
最
终实现重大安全事故零的目标。
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