12战略性人力资 源管理.docx
《12战略性人力资 源管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《12战略性人力资 源管理.docx（42页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
12战略性人力资源管理
※战略性人力资源管理
一、战略：
是指导战争合局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，是策略的上位概念
策略：
指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、战略性人力资源内涵：
1、代表了现在企业一种全新的管理理念；2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程；3、是现代人力资源管理发展的更高阶段；
4、对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
（P2）
三、人力资源管理发展时期：
1、经验管理时期：
要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。
代表人物是罗伯特·欧文，他最早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”；2、科学管理时期：
代表人物是：
是被称为“科学管理之父”的泰勒。
其倡导“动作与时间”研究理论，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河；3、现代管理时期：
以哈佛大学梅奥著名的霍桑试验为基础，提出员工是“社会人”，企业中存在“非正式的组织”理论和“行为科学”这以新的名称。
其他还包括：
马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的“激励‐保健”双因素理论、麦格雷戈的X—
—Y理论等等。
//同时美国人力资源专家韦恩·卡肖认为现代人力资源管理的产生因素有：
1）工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业
劳动组织提出了更高的要求；2）劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现；3）泰勒倡导的科学管理运动；4）芒斯特伯格创立了早期工业心理学；5）美国文官委员会的建立所带来的政府人事活动；6）人事专家以及由这些专家组成的人事部门出现；7）发展起来的行为科学论；8）社会劳动立法及法庭的判例。
（P2‐5）
C、人力资源管理发展阶段：
1、传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，从20世纪20年代开始到50年代后期；2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，从20世纪60年代开始到70年代。
主要表现在：
1）人事管理范围扩大；2）各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作效果全面负责；3）人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责；4）雇主开始接受了人力资源开发的新观念；3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段，从20世纪80年代以来。
。
※战略性人力资源管理基本特征
（P7）
1、企业人力资源战略规划是由多方面多层次的规划组成的；
2、集当代多学科、多理论研究的最新成果为一身。
分五种理论：
1）一般系统理论：
员工知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”；
2）行为角色理论；
3）人力资本理论：
人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率；
4）交易成本理论；
5）资源基础理论：
提倡3P（岗位、绩效和报酬）的管理模式。
3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
包括：
1）组织性质的转变：
人事部门转变为可直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支持系统；
2）管理角色的转变（见图一）；
3）管理职能的转变：
现代人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能；
4）管理模式的转变：
从交易性实务管理到方向性战略管理的转变。
交易性实务管理强调：
“运用正确的方式方法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法做正确的事情”。
图一：
管理角色的转变
战略伙伴变革的代理人对战略进行结合并实施员工培训与技能开发的推动者
管理作业程序管理对象：
人员行政管理的专家是员工的领跑者
构建人力资源基础了解员工需求
员工薪酬设计与组织绩效评估
※战略性人力资源管理衡量标准
1、基础工作的健全程度；2、组织系统的完善程度；3、领导观念的更新程度；4、综合管理的创新程度；5、管理活动的精确程度；
※企业战略
特点：
1、目标性：
体现企业发展的总体目标的要求。
是六种基本要素综合平衡的结果：
1）获利程度；2）产出能力；3）竞争地位；4）技术水平；5）员工发展；6）社会责任。
2、全局性。
3、计划性。
4、长远性。
5、纲领性。
6、应变性
※人力资源战略规划
定义：
它是企业对其所处的外部环境、内部环境以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
P15
特点：
一是它的精神性二是它的可变性、可调性。
意义：
1、有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作是真正值得投入，需要密切关注的；
2、有利于界定人力资源的生存环境和活动空间；
3、有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；
4、有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；
5、有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；
6、有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
构成：
1、总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。
2、业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部门层次的战略。
3、职能战略，是涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
区分标志：
1、从时限上分：
5年以上为长期战略；3‐5年内为中短期战略，也称为人力资源策略。
2、从层级和内容上分：
人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选择策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
3、从性质上分：
吸引策略、参与策略和投资策略。
※人力资源管理策略
企业竞争策略分为：
1、廉价型竞争策略；2、独特型竞争策略（包括：
创新竞争策略、优质竞争策略）人力资源管理策略分为：
1、吸引策略，以廉价取胜；2、参与策略，以优质取胜；3、投资策略，以创新取胜。
※人力资源战略规划的
主要影响因素
1、企业外部环境和条件：
劳动力市场的完善程度；政府劳动法律法规的健全程度；工会组织的作用
2、企业内部环境和条件：
企业文化；生产技术；财务实力
※人力资源战略规划设计的要求
充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
1、信念是企业文化的内涵；
2、远景是企业发展的宏会蓝图；
3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；
4、目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位
5、策略是实现战略的具体措施和办法
※企业人力资源内外部环境的分析
1、企业外部环境分析：
社会环境分析（包括：
政治、经济、科技、文化、教育等）；劳动力市场的环境分析（A、劳动市场支持系统分析：
就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系；B、劳动力市场功能分析：
如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况分析；C、劳动力供给来源的分析：
地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等）；D、劳动人事法律法规和政策环境分析；E、产业结构调整与变化对企业HR供给与需求的影响分析；F、同行业各类劳动力供给与需求分析；竞争对手的分析。
2、HR内部能力分析：
企业HR的现状分析、各类专门人才（技术人才、管理人才和其他人才）的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析等；企业组织结构的分析、HR管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。
战略的决策
1、战略模型图：
SWOT
机会（O）
扭转型战略进攻型战略
内部劣势（W）内部优势（S）
防御型战略多样型战略
威胁（T）
2、评析和综合平衡，需要从六个方面进行：
（1）人员招募、甄选、晋升和替换的模式；
（2）员工个体与组织绩效管理的重点；
（3）员工薪资、福利与保险制度的设计；（4）员工教育培训与技能开发类型；
（5）劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；（6）企业内部组织整合、变革与创新的思路。
※HR战略规划的实施与评价
（P34）
1、实施
（1）认真做到组织落实；
（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统。
（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
2、评价与控制
（1）确实评价的内容；
（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
3、在战略规划实施过程中，导致发展目标和方向发生偏移的情况：
1）分目标替代总目标，以局部利益牺牲全局利益；2）将工作方法或手段作为目标来追求。
★企业集团
（P37‐39）
A、概念：
是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
B、特征：
1）企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。
2）企业集团是以产权为主要联结纽带。
3）企业集团是以母子公司为主体；3）企业集团具有多层次结构。
C、作用：
1）在国民经济发展中的主要作用有：
是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量；2）是国家技术创新体系的支撑主体；3）是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；4）能够很快形成国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
D、优势：
1）规模经济的优势；2）分工协作的优势；3）集团“舰队”优势。
4）“垄断”优势；5）无形资产资源共享优势；6）战略上的优势；7）迅速扩大组织规模的优势；8）技术创新的优势。
★产权结构
A、产权：
是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。
B、企业产权结构分二个层次：
1）法人股东和个人股东之间的结构；2）法人股东内部的结构。
C、产权结构设计的目的：
1）为了对公司进行控制；2）为了选择公司的治理结构。
★治理结构P40-41
A、狭义的治理结构：
董事会功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
B、广义的治理结构：
公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
C、企业治理结构包括：
1）股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3）对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。
★管理体制P41-45
A、企业集团内部既有经济关系，又有行政关系。
B、特点：
1）管理活动的协商性；2）管理体制的创新性；3）管理内容的复杂性；4）管理形式的多样性；5）管理协调的综合性；6）利益主体多元性与多层次性。
C、处理集团利益的基本原则：
1）坚持等价交换原则；2）坚持共同协商、适当让步原则；3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；4）坚持平等互利的原则。
★组织结构
A、含义：
指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
B、企业集团组织结构层次：
1）核心企业；2）控股子公司；3）协作企业。
C、企业集团的联结方式：
1）层层控股型（母公司经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的企业集团）；2）环状持股型（集团成员之间相互占有对方的股份）；3）资金借贷型（集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式）
★组织结构的
影响因素与变化趋势
P54-56
A、影响因素
1）外在因素：
市场竞争、产业组织政策、反垄断法；
2）内在因素：
共同投资、经营范围、股权拥有；
B、变化趋势：
由传统层层控股型和环状持股型向资金借贷型和业务协作型转变。
即半紧密型和松散型成员企业迅速增加。
※企业集团组织结构模式的选择
（P56-59）
按照结合形态的不同：
1）横向结合型企业集团（特征：
综合的产业体系、相互持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同的商号和商标）；2）纵向结合型企业集团，分为：
1）企业系列企业集团（特点：
集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品。
优点：
管理层次少，工作效率高；主体企业对成员企业协调较为容易。
缺点：
高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性计划考虑；公司的政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果。
）2）控股系列企业集团（特点：
集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。
主要是生产规模大、生产经营多元化程度较高的企业采用，适合大型的跨国公司。
）
※职能机构的设计（P59-62）
A、依托型的职能机构：
就是“两块牌子，一套管理人员”。
优点是：
1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；2）容易开展工作；3）具有较高的权威、容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。
缺点是：
1）增加管理人员的工作量，容易造成失误；2）容易忽视其他成员企业利益，或偏袒自己企业，而不敢果断地处理问题。
B、独立型的职能机构：
是在各成员企业之上，建立一套独立的、专门的企业集团职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活。
适用于由行政性公司或企业性公司转变而来的企业，或由若干实力大体相同的企业组成核心层的企业集团、股份制企业也可以采用。
优点：
各职能职责明确、层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。
缺点是：
难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。
C、智囊机构及专业公司和专业中心。
1）成立智囊机构，任务是：
收集、储存有关信息资料，供集团理事会参考；参与编制集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团决策活动。
2）设立专业公司和专业中心。
规模大、经营业务繁重的企业集团设立。
一般是独立核算、自负盈亏、自谋发展的法人实体。
实例：
P62‐67
※组织机构的有
效运行P67-68
1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。
2、对各级组织机构的工作效率进行评定。
3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。
★人力资本
（P69‐71）
A、含义：
是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。
人力资源是活的资本，它凝结于劳动者体内，表现为人的智力、知识、技能、体能。
人力资源一定是费用投资转化而来，没有费用的投入是不会获得。
B、特征：
人力资本1）是一种无形的资本；2）具有时效性；3）具有收益递增性；4）具有累积性；5）具有无限创造性；6）具有能动性；7）具有个体差异性。
★企业人力资本
含义：
企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。
1）能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本；2）企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。
3）是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。
人力资本管理与人力资源管理关系
1）人力资本管理既包括经理人员对员工的管理—人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构的制度安排。
2）人力资本不是先天就有的，而是主要通过后天的投资形成的。
3）人力资本管理主要强调的是对那些拥有高人力资本存量的员工及其拥有的知识、技能和体能的管理。
4）人力资本管理是对知识员工的管理。
5）人力资本管理包括所有对企业有价值的人及其知识、技能和体能的管理。
6）人力资本管理更强调人的价值大小的差异。
7）人力资本管理对人力资本所有者在企业中的地位的基本看法与人力资源管理不同。
人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇用者，而人力资本认为，人力资本所有者是企业的投资者。
人力资本范畴P74
1、广义的企业人力资本包括董事会成员‐‐‐‐董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人员、管理人员和所有员工所拥有的人力资本。
2、狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。
★人力资本研究对象P75
主体：
每个员工都是其自身人力资本的管理主体。
研究对象包括：
各个层次人力资本管理主体与客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。
★企业集团人力资本管理
内容：
1）人力资本战略管理；2）人力资本的获得与配置；3）人力资本的价值计量；4）人力资本投资；5）人力资本绩效评价；6）人力资本激励与约束机制；特点：
1）企业集团人力资本的整合与协同效应；2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；4）人力资本管理具有多种层次结构。
优势：
1）它可以更广阔的领域获得得和配置人力资本；2）它可以发挥团队优势和整体实力；3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；4）人力资本可以在企业集团内部转移。
★企业集团人力资本战略
1）制定与实施人力资本战略的任务：
①制订未来人力资本配置计划；②以其对企业投入的人力资本的大小来获取相应比例的企业所有权；③促进获得与保留所需要的高价值存量的人力资本；④促进企业集团管理变化；⑤为企业人力资本在新环境中工作提供知识、技能、方案和政策支持。
⑥至力于招募稀缺技能领域的人力资本以及各类特定的专门人才。
2）制定企业集团人力资本战略的作用：
①人力资本战略确定一个企业集团如何进行员工及其知识和技能的管理，是为了提高企业管理水平而制订的一种方向性行动计划；②有助于各级主管在明确发展方向和总目标的前提下，把握住赢得企业竞争优势的关键点，逐步实现企业总体战略规划的愿景；③可以把人力资本管理与企业集团的总体战略联系在一起；④有助于指导所有人力资本管理活动。
3）实施企业集团人力资本战略的基础原则：
①适度合理；②集权与分权相结合③权变原则
※企业集团人力
资本战略的制定P81-82
1）制定人力资本战略的基本方法：
A、双向规划过程；B、并列关联过程；C、单独制定过程；
2）行动计划与资源配置：
A）行动计划：
即要说明如何传达和执行战略，也要说明成员企业、职能部门和其他下属部门实施战略的责任和时间要求；B）资源分配：
战略制定过程的最后一个方面是是资源分配。
资源分配的主要方式是制定预算。
※企业集团人力资本战略的实施
1）统一认识阶段；2）战略的计划阶段；3）战略的实施阶段；4）控制与评估阶段
※人力资本战略实施的模式
1）指令型；2）变革型；3）合作型；4）文化型；5）增长型；
※人力资本战略实施的评价与控制
人力资本战略实施的评价重点在结果评价上。
做好人力资战略评价与控制，应当做好四个方面工作：
1）环境评价；2）问题确定；
3）战略制定；4）行政计划与资源分配。
★岗位胜任特征
A、发展历程：
胜任特征模型之父是戴维·麦克利兰在1973年发表的《测量胜任力而非智力》的著作胜任特征也称为：
胜任力、胜任能力、胜任素质、能力素质等。
（P87）
B、胜任特征定义：
胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质。
（P88）C、胜任特征内涵：
1、“胜任”表示对某项工作的卓越要求，而不是基本要求；2、胜任特征是潜在的、深层次的特征。
“胜任特征的冰山模型”可见表象是：
知识（包括基本、专业、相关）和技能（包括：
将事情做好的能力），深藏内涵是：
社会角色（包括：
在他人面前自的形象的表现欲）、自我概念（包括：
自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（包括：
自身特有的典型行为方式）和动机（包括：
决定外显行为、自然稳定思想）。
（P88）3、胜任特征必须是可以衡量和比较的。
4、胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。
D、胜任特征的定义含义：
1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。
2、能够判别绩效优异与绩效平平；3、胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。
★胜任特征模型（P89）
A、概念：
胜任特征模型是指采用科学研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。
B、含义：
1、反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式；2、是在区别了员工绩效优异和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的。
建立胜任特征模型可采用t检验、回归等数量分析方法。
3、是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关性的胜任特征要素的有机集合。
★岗位胜任特征的分类
A、按情境不同分：
技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征。
B、按主体不同分：
个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。
C、按内涵不同分：
元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。
类型
所属特征
包括
元胜任特征
低任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征
广泛的知识、技能、和态度
行业通用胜任特征
低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征
产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力
组织内部胜任特征
属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征
组织文化知识、公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司战略及目标等
标准技术胜任特征
属于高任务具体性、低公司具体性和低行业具体性的胜任特征
打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等
行业技术胜任特征
高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征
建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等
特殊技术胜任特征
高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征
与独特技术和日常操作相关的知识和技能。
D、按区分标准不同：
鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。
（鉴别性胜任特征即狭义的胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等；基础性胜任特征则指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等）
★岗位胜任特征模型的分类
A、按结构形式不同分：
指标集合式模型和结构方程式模型。
（1、指标集合式模型：
指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。
分两类，一类是带权重的，一类是不带权重的。
2、结构方程模型：
是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特与绩效之间的因果关系的模型。
）
B、按建立思路不同分：
层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
★研究岗位胜任特征的意义和作用
A、人员规划：
主要体现在工作岗位分析上。
意义：
1、可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化，原因在于，胜任特征是以绩效为测量标准的。
2、总是与企业文化和经营目标相联系，可以弥补传统工作分析仅限于与岗位短期匹配的缺陷；3、将优秀员工的行业作为衡量标准，使工作分析更为具体更为
升级会员 