中航国际企业文化学习资料.docx

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中航国际企业文化学习资料

中航国际总经理吴光权解读

“新国企”文化

从2009年实现400亿到2010年突破600亿，再到2011年确立900亿挑战目标，当跨越式增长成为习惯；

从30多年的进出口贸易到“贸易不再是产业”，再到产业走向全面领先，当战略转型元年已然走过；

从“行商天下、创造非凡”到“灵魂深处闹革命”，再到“超越领先”，当转变思维模式的号角吹响；

从追求利益最大化到“明心见性、转识成智”，再到“超越商业”，当西方商业遇上了国学精粹；

……

中航国际的2010年，践行中航工业“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，为一个精彩的五年画上了圆满的句号，也为下一个辉煌的五年写下了启航的原点。

战略转型元年

中航国际总经理吴光权用“战略转型元年”总结了中航国际的2010年。

他解释到，年初的工作会议确立了全年的工作基调，那就是推动产业发展，实现战略转型。

到了5月份，公司领导班子确定了三件事，即：

确保战略落地，目标任务落实，在战略落地和目标任务落实的过程中推动发展变革。

虽然还只是战略转型元年，但中航国际的起手已蔚为大观。

2010年，中航国际的规模与效益增速是空前的：

主营业务收入较2009年同期增长了53%，超过600亿元；利润总额比2009年同期增长了80%以上，超过20亿元；进出口总额超过50亿美元。

通过深入调研、科学论证，中航国际提出了宏伟进取的“十二五”规划和2020年远景目标。

在“十二五”规划制定过程中，公司重新审视了以往的所有业务和产业结构，确立了“航空为本、贸易物流为主、适度多元经营、相关产业领先、高度国际化以及重点发展国际航空、贸易物流、高端消费品与零售、地产酒店、电子高科技、资源投资与开发等六个业务板块，大力促进业务板块协同发展”的总体思路，并提出，到2015年，实现销售收入2000亿元、挑战2500亿元和利润总额实现100亿元的奋斗目标。

在促进业务快速成长和制定发展规划与战略的同时，公司没有忘记更大力度地推进中航国际的发展与变革。

2010年，公司特别提出要转变思维模式和行为方式，把思考问题和行为方式的着眼点转向企业如何快速持续发展上来，使中航国际的整体风格、风气都为之一变。

2010年，中航国际利用资本杠杆撬动了产业发展。

公司发行了15亿元公司债券，拓宽了资本市场融资渠道，优化了资产结构；引入了第三家战略投资者——航空产业基金，募集资金10亿元；旗下的天虹商场完成了IPO，募集了20亿元资金；收购了华东光电所的液晶显示模块业务，拓展了新的市场领域；投资组建中航长力能源科技公司，进入新能源产业，推动了锌空气电池产业化；国际化的并购也开始迈出坚实的步伐……

从业务上看，中航国际的民机业务有了突破，签了很多新合同，非洲、亚洲、南美实现了零的突破，包括“新舟”60、运12、H425等，ARJ21与缅甸签订了意向协议，合同金额4亿多美元；政府项目和成套设备出口成交也非常可观，在肯尼亚、赞比亚、土耳其、埃及等国家抑或突破历史、抑或再创佳绩，贸易增长超过50%；天马在各地的生产线陆续投产、全面达产、爬坡顺利，奠定了在中小尺寸液晶显示领域的国际地位，产量位于全球前列，受到了党和国家领导人的高度关注，国务院总理温家宝、中共中央政治局常委李长春等都在最近考察天马；天虹营业收入过百亿、增长速度30%，飞亚达年收入接近18亿元……

中航国际的发展寄托了集团党组的殷切期望。

在中航工业2010年峰会期间，集团公司党组书记、总经理林左鸣就曾语重心长地告诉中航国际的领导班子：

“你们要连续两年增长50%，将来我就不给你们下指标了，你们的增长就会成为一种习惯了。

”

贸易不再是产业

高速增长要成为习惯，就意味着习惯的商业模式必须变革。

对于以航空产品进出口贸易起家的中航国际，传统的贸易更是到了不得不变革的时候了。

2010年，吴光权带领公司领导团队从根本上重新认识了中航国际的贸易物流板块。

以前中航国际做贸易，就是一买一卖，或帮别人代理，是把贸易当做一项产业或业务来做的。

现在，中航国际做贸易，特别是进出口贸易，将不再是产业，也不再是一项业务，只是一种手段。

吴光权表示，虽然中航国际认为贸易不再是产业，但从结构上分析，中航国际的600亿元收入中有200多亿元的业务来自贸易物流板块，所以中航国际仍然是以贸易为主的公司，只是各项贸易业务通过全产业链的审视，不再把贸易方式停留在一买一卖的模式上，要在整个产业链中选取最关键、最有价值的来做，有的通过控制技术，有的通过控制品牌，实现商业模式的创新与变革，转型到做产业，同时把其他一些一般性的、创造价值低的通过转移或合作逐渐退出。

从根本上讲，中航国际的业务将体现高度的差异化、专业化和精细化。

在高端消费品与零售领域，像天虹、飞亚达，主要是靠店面数量的自生式扩张，在扩张的同时，将同样的商业模式进行成功地复制，特别是在异地复制成功。

同时，在运营管理上做到精细化并运用了精益六西格玛等诸多现代管理工具和其他创新方法，这在全球范围内的零售业可能都是首次应用。

在高科技制造领域，是外延式扩张的商业模式。

像天马的液晶显示与模块制造领域，非常注重与地方政府的合作并在合作模式上进行创新。

在集团公司的大力支持下，天马凭借很小的投资以及品牌实力、技术优势，带动一个大的投资项目，实现了小投入、大增长。

中航国际用上述方式全面梳理了业务。

在此基础上，提出到2015年要力争每项以产品为核心的业务都能做到专业化，并使每一项专业逐步达到一流，希望到2015年有一部分产业能够实现领先，到2020年的时候全部产业都能实现领先。

走向全面领先

中航国际所定义的领先是走向全面领先，做到行业前三，有些是世界范围的，有些是国内范围的。

像天马液晶、深南PCB就应该是全球范围的，因为高科技电子制造产业早已是极大程度的全球化了，没有任何一个区域市场是可以独立出来的。

但是像天虹的百货零售行业，区域特征就比较明显。

另外，中航国际认为，定位领先也要基于对行业范围的判断，要根据实际情况来确定到底在哪个细分市场上占据领先。

吴光权希望，中航国际的每一个产业都有行业引领作用，所以中航国际和别的企业不同，经营这一产业的中航国际的旗下企业都应该是卓越的。

在他看来，所谓“卓越”就像平常考试，60分及格，80分良好，90~100优秀，那卓越就应该超出100分。

优秀的企业就是这样的——按商业规则，做到位。

从企业内部来讲，有市场化的规定、制度，并能把规定和制度的要求做好就是优秀了。

但如果能做好制度和规定中没有的，或者是先前没人想到的事情的企业，那就是卓越的企业。

就像苹果之于电子消费品行业、微软之于软件行业、谷歌之于搜索行业。

吴光权说：

“做领先者就是要走一条别人没有走过的路，建立或创新一种不曾有过的模式，而且不断地变化。

”因此，中航国际旗下的天虹百货，无论做到多大的规模，开多少家分店，商业模式还是要一如既往地创新，不断地差异化，以便更能满足顾客已经显现的或还没有显性化的潜在需求。

液晶显示也是如此。

液晶显示技术起步于日本，扩散到韩国和台湾地区，这些国家和地区的液晶制造企业主要是围绕大众消费市场。

很显然，他们通过产业链的整合和扩大规模已经确立了自己的竞争优势，靠大规模、大批量、低价格来取胜，但整体还是停留在消费者领域。

中航国际做液晶显示，首先看到中国仍然还有一个大规模市场的需求，但是如果仅仅停留在与日韩、台湾的模式一样，就面临着激烈的竞争，这并不是一个好的模式。

所以，中航国际现在特别考虑的是，如何适应中国经济未来成长的要求，如何适应中国制造业整体转型升级的要求，基于这一点，我们比他们更具前瞻性，看得也更远。

中航国际要创造的是新模式——当很多人认为液晶显示行业只是服务于大众市场时，中航国际将服务多个小众市场，服务多个差异化市场。

也唯有另辟蹊径，中航国际才能在液晶行业竞争日益加剧的背景下引领产业和技术的发展。

吴光权表示，中航国际在其他业务领域要实现行业领先也必须进行这些思考，特别是思考商业模式的创新问题。

商业模式创新更应该基于战略性思考的支持。

现在，公司要求每个员工，特别是每一个管理者，都要做战略性思考，思考如何做到从一流到领先、从优秀到卓越！

让超越成为追求

然而，积淀了30多载的传统贸易和沿袭多年的规章制度，已成惯性的思维模式……要实现走向全面领先，其背后是原动力问题。

2010年，公司领导班子审时度势，带领中航国际人“灵魂深处闹革命”，转变思维方式，反对教条主义和经验主义。

吴光权表示，当中航国际处于打造百亿产业集群、实现高速增长的重要时期，如果思维模式不转变，思想境界不提升，就会成为制约发展的瓶颈。

因此，中航国际在发布“十二五”规划并提出“超越领先”战略时，着重解读了“超越商业”这一全新理念，让超越成为永恒的追求、成为一种境界，从根本解决企业的内在动力问题。

吴光权解读到，现代的商业理念，都是以欧美经济发达国家所提出的经济人假设为基础的，围绕利益最大化所形成的一套比较系统、完善的理论，促进了企业的发展，市场经济的基础也是建筑其上的。

但从经济发展史来看，商业本身也具有局限性，欧美国家的无数企业，确实也有很多百年老店，但是绝大多数都是生死沉浮、烟消云散，金融危机也反映了西方纯商业理论的一种失败和不可持续性，这种理念限制了企业的发展。

而超越的含义，是东方哲学、文化和价值观的一个综合体现。

超越是一种境界，只有东方的“释、道、儒”三家哲学里才有，也只能个人体证。

超越本身即为超越，既不是超越过去、超越别人，也不是超越对手、超越自我，其境界体现在所为所想、无处不在，是一种融会贯通的智慧。

在超越成为永恒追求的境界下，自会产生源源不断的内在动力，可以随时随地换位思考，脱离了以自我为中心，从而修正了经济人假设的天然缺陷。

吴光权强调，超越商业首先是学习欧美国家的商业管理经验，这是基本含义。

但如果只是亦步亦趋地跟在欧美国家后面走，仅按照他们的规则和方法做事情，不仅不能超过他们，还有重蹈覆辙的风险。

实际上，学习欧美企业的先进知识，不能是满口的教条主义，只有结合我们的实际，“转识成智”，把知识转化为智慧，才能实现真正的商业成功。

同时，还要达到一种人的成就，但这个成就不是以权力、地位或金钱来衡量的，而是禅宗所说的“明心见性”，要深刻地知道达到阶段性的目的之后的终极目的是什么，为什么要达到这一目的。

中航国际强调超越商业，就意味着把企业视为整个社会的有机载体，做企业时不会短期化和功利化，其终极意义是承担社会责任，而不是把社会责任当做一种工具或手段。

让超越成为追求，就意味着任何时候考虑问题时，第一个起点就是要承担社会责任，既不能损坏环境，也不该压榨供应商和客户，更不能亏待员工，一切都应从和谐共赢的角度去考虑，这或许是中航国际对林左鸣总经理提出的“企业家精神、士大夫操守”的解读。

让中航国际的员工把超越变成追求，也就是让他们从服务社会的过程中，找到属于自己的幸福，并意识到二者其实是互为一体、不可分离的。

打造新国企文化

企业文化引领企业发展。

中航国际的发展动力离不开“超越领先”，“超越领先”更离不开新国企文化的打造。

企业要实现快速而又可持续的发展，必须转变思维，激情进取，围绕企业目标，坚持继承和扬弃，不断奋进。

中航国际30多年，拥有过辉煌，创造了许多优秀的企业文化，而创业、创新是企业发展到今天最为核心的本质。

中航国际2011年完成900亿，2015年实现2000亿，2020年挑战5000亿，离不开这一法宝。

停止了创业、创新，那将是企业衰落的开始。

但不为人知的是，当下流行的“新国企”概念，正是滥觞于中航国际的深圳公司。

2007年，时任中航国际深圳公司总经理的吴光权特别邀请“现代营销学之父”菲利普·科特勒的弟弟——“世界营销实战大师”米尔顿·科特勒为深圳公司做品牌研究。

米尔顿·科特勒师从著名诺贝尔经济学奖得主哈耶克，是全球顶尖营销顾问公司——美国科特勒咨询集团（KMG）主席。

通过研究，他挖掘了深圳公司很多独特点，并与公司高管团队进行深入沟通后，发现深圳公司的模式，既和传统的国企不同，也跟外企、民企不同，于是他率先提出了“新国企”概念。

随着中国国有经济的日益发展，越来越多的专家学者开始研究“新国企”这一概念。

虽然众说纷纭，但对新国企的主要特征基本形成了五点共识：

企业的产权结构呈多元化趋势；具有独特的治理结构和管理模式；高度重视企业战略和企业文化；经营效率高、市场竞争力强；没有或已基本解除政策性包袱。

以此来看，中航国际确实与新国企的这些主要特征不谋而合。

但吴光权对中航国际的新国企和打造新国企文化还有更深层次的理解和更高层次的要求。

他说，中航国际所打造的新国企将在三个方面体现自身特点：

与传统国企相比，中航国际将更加市场化，真正能够体现创新创业的精神，而且是在中航国际人身上都能有完美的体现；与民企相比，中航国际更加强调社会责任，追求企业的终极意义，而不是短期利益导向；与外企相比，中航国际强调的是在制度化基础上，坚持用智慧来经营企业，制度只是有机的契合。

吴光权表示，中航国际所打造的新国企文化分为三个方面：

一是核心价值观，即树立超越商业的理念，中航国际将围绕理念重新梳理公司的使命和愿景，并用以指导企业和企业全体成员的行为；二是“知行合一”，重塑企业文化，以实现个人与组织理想相一致，并在行动上与自己所信仰、所秉持的理念和价值观保持高度统一；三是对外展示新国企的品牌形象，通过主动传播和引导，真正让内化于心的价值观外显，传递公司的价值和理念。