建立内部创业机制 坚持人才兴企战略.docx
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建立内部创业机制坚持人才兴企战略
建立内部创业机制坚持人才兴企战略
从提出三项制度改革到现在已有十几年的时间，国有职工身份向合同制员工身份的转变业同样经过了十几年的实践。
这个期间，合资民营风起云涌，经济社会发生了产权重组、改革改制、各种经济成分蓬勃发展的重大变化。
当第一轮合同还在执行过程中，已经有些员工舍离国企而去；而合同真正到期的时候，特别是有些技术骨干更是选择了跳槽。
这已经是国企特别是比较传统的老国企的普遍现象。
有人说，这叫人才流动，且国企、外企、民企中都有这种流动。
人才流动是正常的，但是，对于普遍的企业来说，只流出不流入或流出多流进少或流出高层次人才多是不正常的，除非企业难以为继需要人员流出。
国企正在人才流动中经受着考验。
问题在于留住优秀人才对于企业的生存和发展具有致命的意义。
国企是人才的培养基地，也应该是人才大有作为的广阔天地，还应该是优秀人才流入的理想之地。
就科技人才而言，人们现在经常看到的，是一批批刚毕业的学子进入国企，还有许多企业自己的业务技术骨干，经过几年的培养后又一批批的流出。
国企象个优秀的人才孵化器，努力使雏鹰练就本领后冲向广阔天空；又象个摇篮，摇啊摇，早晚把人才摇倒外婆桥。
诚然，看到许多优秀人才离开曾经事业过的企业，令人感到十分的惋惜和心痛，毕竟企业在人才的培养方面作出了极大的付出。
人才的流失、人才的流动、人才的培养、人才的使用，国企面临着人力资源问题的反思。
推进人的全面发展，充分发挥人力资源作用，又涉及观念的解放、机制的创新、制度的再造，因此，国企也面临着人力资源问题的深层次的再思考。
一、成君忆的《水煮三国》中有个耐人寻味的故事
这个故事是曹操的谋士杨修讲给曹操听的，故事的梗概是：
猎人带着一条猎狗捉兔子，结果一只也没有捉到，就嘲笑猎狗说：
“你真没用，兔子比你小，反而比你跑得快。
”猎狗说,“你不知道我们两个跑得不一样，我跑慢了也有饭吃，他跑慢了可就连命没了。
”猎人想：
“这不是吃我的大锅饭吗？
为了得到猎物，得想个法子。
”
于是，猎人从市场又带回来几条猎狗。
然后拟定了制度，将猎获兔子的数量与奖励猎狗的骨头挂钩，这一招果然有效，猎狗们个个奋勇争先，抓获了许多兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己饿着肚子干瞪眼。
不过过了一段时间，猎人又发现了一个问题，捉的兔子越来越小了。
就问为什么，猎狗们说。
捉大兔子比捉小兔子难，可无论捉到大兔子和捉到小兔子，得到的奖赏却差不多，谁愿意费那么大的劲去捉大的呢？
”
猎人经过思考后，决定进行绩效考评，即每过一段时间，就统计每只猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗的绩效，决定一段时间内的待遇。
于是，猎狗们捉到兔子的数量和重量又开始增加了，猎人非常得意。
可是，好景不长。
猎人发现猎狗们捕捉的兔子数量又减少了，而且越有经验的猎狗捕捉兔子的数量下降得越大。
猎人又去问猎狗，猎狗说：
“我们把最好的时间都奉献给了您呀，但是，随着时间的推移我们会逐渐老去，当我们老了跑不动捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？
”猎人觉得很有道理，就对所有猎狗捉到的兔子数量与重量进行汇总分析，决定：
捉到的兔子超过了一定的数量，年老时每顿饭都可以享受到相应数量的骨头。
有了养老金，猎狗们很高兴，又都奋勇向前抓兔子。
故事到这里还没有结束。
因为有一只才智和才能都很优秀的猎狗说：
“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捕捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能捉兔子给自己呢？
”于是，有些猎狗离开了猎人，自己另立门户捉兔子去了。
杨修对曹操讲了狗力资源的故事后又说：
“曹总啊，您看，当年董卓手下只有一个吕布，工作能力特棒，虎牢关刘关张三英战不下吕布，一个顶一堆。
可吕布自持其能不思进取，还胆敢跟董卓争夺女人，闹出一个凤仪亭事件，硬是把董卓的公司整垮了。
为什么呢？
缺乏科学的管理机制。
董卓既要养着吕布，又拿吕布没办法，反被其害。
从管理学的角度讲，这才是管理学演进的第一阶段。
”曹操说：
“嗯，有道理。
”
杨修说：
“后来的袁绍就比较聪明了一些，他不像董卓那样只有一个吕布，而是拥有颜良、文丑、高览、张辽、淳于琼等好几员大将，还建立了一个激励性的内部竞争机制。
这是管理学演进的第二阶段，激励机制诞生的阶段。
”曹操说：
“没错，虽然袁绍已经折戟沉沙，但他到底有一点成绩的。
”
杨修接着说：
“我们曹总之所以能够打败袁绍，到底还是技胜一筹啊，您不仅要您的那些大将抓兔子，而且要抓大兔子，并进行绩效考评，论功行赏。
这是第三阶段。
你曹总也没有停留在第三阶段，而是与市俱进，提出了利润分享计划和养老金计划，对留住人才非常有效，使管理学演进到第四阶段。
”曹操说：
“是啊，这么大一个公司，把大家箍在一起不容易啊！
但是下一步怎么办才能更大发展呢？
”
杨修轻轻一笑说：
“这些计划虽然令人看好，但也有例外。
曹总待刘备不薄，结果跑了！
这说明许多员工也想创业，我们的管理学应该向第五阶段演进。
就是从现在起就研究建立企业内部的创业机制，采取措施鼓励和支持有创新精神的员工创业。
与其眼睁睁地看着他们一个个离职而去，不如在公司内部给他们创造一种创业机会，让员工在企业内部获得事业上的进步。
”曹操惊奇地说：
“这的确是个好主意，不仅可以将那些聪明的、有创新能力的员工留在公司，让他们为公司创造更多的利润，而且可以避免新的复杂的竞争对手数目的快速增加。
我们应该理解每一个员工，创造一种文化的、进取的、情感的氛围，推进人的全面发展，充分发挥每一个人的特长，再也不要制造第二个刘备了。
”
国外也流传着这样一个调侃故事：
企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸，下面的猴子往上看，满眼都是屁股。
如果有果子，总是顶层的猴子先吃。
对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。
能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧。
呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬拽下去。
在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。
猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。
这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！
企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。
但是，下层的猴子中也不乏能猴，因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么――需要建立内部的创业机制。
二、现实中人才流动现象和原因
个体跳槽，这是最常见的一种现象。
他们不管合同到期与否，选好了落脚点就跳，各奔前程。
或另谋高枝，或弃工转行，或求学深造，也或到合资的民营的企业中一显身手。
群体辞职，这在合同到期时比较典型。
特点是人数相对较多，而且集中在技术部门、经营部门和拥有一技之长的中青年人员中。
他们已经在国企积累了技术的、工艺的、管理的、市场的丰富经验，羽丰毛满，又是社会需要的人才，在合同到期后，他们难免要对自己的发展作出选择。
集体叛逃，这是一种新事物。
情况是企业的一个部门、一个系统、一个专业的好多人跑到原先的竞争对手那里去了。
他们了解原企业的路数，一到新企业便会施展出来，即让新企业感到他们有用，又对原企业构成杀回马枪的威胁。
在出走的人中，有些人是因为企业经济日下，眼看着大船将倾而跳水逃生；有些人觉得有浑身解数难以施展，出走以发挥擅长；有些人受不了僵化的传统体制的氛围，不求树挪死而求人挪活；有些人反感刚性管理有余而人性情感不足，冲破一种心理压力而去；也有些人是因为合同的变更、权益的侵害、生活的不便、情感的不畅等原因。
他们中，许多人有一种遗憾而无奈的感觉，他们的多数还对企业有着离而不舍之情，有着还是希望企业发展好了的意愿，但是，也有些出走的人却不免有“终于解放了”的感觉，虽然他们有着再就业的压力，但有心展翅翱翔闯荡一番。
就全国建设市场经济体制的大局而言，人才的流动更新了人们的就业观念，激活了生产力要素，确实令人欣喜。
有些单位顺应潮流，开始减少人力资源开发成本中的培训部分，采取了直接挖人才直接使用人才的手段，也有些外资企业努力使人才使用本土化。
这些做法成为加速人才流动的润滑剂。
这对传统体制的国企来说，不能不说是一个无言的结局。
因为传统的国企虽然经过了20多年的改革开放，经历了三项制度改革，业采取了许多人才政策和激励措施，其实用人观念并没有得到根本的转变，人力资源开发严重滞后，对待人才问题的言行举止议案决策，还带着浓重的传统的刚性人事管理的影子，还仍然把传统的人事管理和人力资源开发等同起来，且对造成人才流失的严重失误决无责负而以“流动正常”自我解嘲。
由此而来，以至于越来越高的薪酬水平和不断提升的福利待遇也并不能成为留住员工的法宝。
在这样的背景下，建立企业内部创业机制，用事业来满足优秀员工成就感，并以此吸引人才的新模式出现了。
与人员出走相伴随的问题另一面，是关于留下的人员。
这里丝毫没有敢得罪留下人员的意思，只是想表达一种对现实存在的看法。
大多数的留下人员无疑是真心爱这个企业的，他们已经把自己的青春年华奉献给了这个企业，在合同到期的时候仍然选择了这个企业，他们是这个企业赖以再发展的基础，他们中也不乏各种人才，只是由于各种原因未能充分展现自己的才智。
但同时，我们应该实事求是的看到，传统体制下形成的这支职工队伍中的有些人，有的养成了一种对企业的依赖性，是典型的“叫干啥就干啥”而缺少新时代新技术条件下的创造精神；有的有靠到点的思想，当起了撞钟的和尚，拨一拨转一转；还有的不学无术无所事事却不知为什么总是名利双收优哉游哉，照样留在企业有饭吃还吃得挺香。
这就是企业想留的留不下，不想留的走不了的尴尬状态。
再加上管理、分配、干部作风等方面的因素，就造成了国企的机构臃肿人浮于事的一个重要原因，也造成了心情不舒畅热情难高涨的重要原因。
如不进行切实的市场化的改制，这种现实将长期存在。
这里重点谈一下造成这种局面的一个侧面――传统国企中的人事管理的弊端。
因为我们面对的是日益加快发展的经济全球化形势和日新月异的科技发展时代，而国企中仍然存在的一些僵化的观念和做法，这种僵化的观念、体制、机制已经成为严重制约企业发展的瓶颈，这种状况如不尽快改变，将极有可能断送我们国有企业的大好河山。
企业应该与时俱进、与市俱进，要看到过去行之有效的的经验和优势随着市场的发展和企业经营模式的转型，许多东东已经无法跟上市场时代的步伐。
企业人才管理水平的亟待提高，已成为企业生存和发展的迫切需要。
企业急切需要在人力资源开发上对市场的适应，在万类霜天竞自由的时代，适者方能生存。
传统国企中的人事管理的弊端主要表现在僵化的管理理念上，这些僵化的理念不可避免的导致了企业在新形势下的人才危机。
“专业对口论”。
此论已成为压制职工进取积极性的重要工具。
在目前许多国企中，员工所从事的岗位工种是被分配的，让你干啥就干啥，不得有非分之想。
领导人提倡干什么学什么，这固然有提倡精于业务的一方面，但对职工的其它学习甚至是相关专业的学习，却往往采取了不支持甚至压制的态度。
比如，岗位工人参加成人高考，或要学习经济、财会、法律甚至其它工种专业等知识，就说职工工作不安心，坚决不给开具证明，甚至以除名相要挟，搞得职工很丧气。
在这种情况下，有些具备一定专业特长的人因不不能发挥专长而只有离去。
殊不知，在当今社会，那有那么纯的专业！
计算机是一门专业，哪个专业不用！
国外来人洽谈合作项目，往往是一两个人，就连工程、工艺、财务、法律、合同全办妥了，而我们就要派出各个专业的人一大批。
现代化建设急需的“复合型”人才培养不起来，就是“专业对口”论的恶果。
“企业同意”论。
此论已成为限制多数职工求学上进的公开理由。
职工要学什么，明明是公民的权利和自由，有些国企规定必须经企业同意，职工未经同意就参加学习便被视为大逆不道。
对于职工考学考研，有些国企领导的思想上还总认为是让职工个人得了好处。
有家老国企的两个大学生，一个利用企业外派进行课题合作的机会，考取了本企业科研课题正急需的研究生的资格，一个利用业余时间攻读了法律，这对企业是多么好的事啊，但企业领导指责他们事先未经同意而不予认可，搞得他们哭笑不得，只好另谋出路。
还有一家企业，在组建大药房的时候从岗位工人中选用了一批骨干，然而当他们又成为经营骨干时，却因为他们是工人身份而不同意他们考取执业药师资格，也使得他们感到寒心。
为什么就不能让我们的职工多学点东西呢？
难道职工多掌握了知识还有坏处吗？
“实用主义”论。
此论表现了企业领导的狭窄心胸，已成为人力资源开发问题的最恶性的根源。
表现在企业的用人上，赏罚不明或重罚不重赏，只要求职工无私奉献，却不想办法满足职工精神文化提高的需要。
有的企业一年要招收几十名至上百名大学生，招收来后又闲置起来，说他们应在岗位上多“锻炼”几年。
因此，片面强调“岗位奉献”而不考虑关心职工解决职工的后顾之忧，更不允许职工有更大作为，“以人为本”只是一句空话。
实际上，这是把人只作了可利用资源。
这种实用主义论，说得不好听，是一种典型的愚人政策。
在这种实用主义指导下，企业往往会做出“卸磨杀驴”甚至“不等卸磨就要杀驴”的事来。
要知道，人是有尊严的。
往往你尊他为人的时侯，他偏要做“牛”，而你要他做“牛”的时候，他就要做人了。
“一贯正确”论。
此论是有些企业至今不能实现依法治企且导致人才流失的主要原因。
企业领导之所以成为领导，应该说是因为有领导的水平。
但有些国有企业的领导尤其是那些把企业一步一步搞到步履艰难地步的企业领导，却往往把自己看得太高明，一切必须按自己的指令去办，下面的职工若有个建议或不同意见，便大发雷霆；同样的意见和建议，群众提了好象是多余的，而领导说了则成了圣旨；最基层的职工要找领导谈谈还不准越级，谁的才能超出了领导便调离谁的岗位或消减其职能！
“杯酒释兵权”与“火烧庆功楼”的历史事件在现代企业重演！
说起来，这种说法好象是太低层次了，是个笑话！
但这种现象在国有企业中不仅确实存在着，而且已经导致出一种苦果，就是企业的气氛沉闷，职工只能被动的工作，什么积极性创造性主动性还是不发挥好，因为你想多干点事就会挨训且干得越多挨训越多，你想的点子比领导超前好用便不会被理采且直等到领导提了才被重视。
有两个简单的让人悲哀的事例：
一个是有个企业的领导认为计算机只是打字的，就不准按声卡、装光驱，也不准上网，怕你上网聊天；一个是有家上市公司在刚实行股份制时动员员工要爱厂敬业缴款入股，说企业和员工是利益共同体，但几年后公司上市的那天，却向员工发出一张措辞严厉的班上议论上市行情按违反劳动纪律论处的通知！
上市公司上市不准议论上市行情，天下之最大滑稽！
因为“一贯正确”的存在，有些企业还出现了“说谁行谁就行，不行也行，说谁不行谁就不行，行也不行”、甚至拉帮结派打击报复我行我素对国家的法律法规也可以随心所欲的严重现象。
造成“一贯正确”的原因，其实很简单，说虚了是领导缺乏群众观念，说实了是领导的素质问题，是私心过重，生怕职工比自己能。
有的人把地位、权力、利益、名誉看得过重，因此担任领导职务后变成了这些方面的既得利益维护者，而不再想听取来自群众的呼声，这是“一贯正确”论产生的根本原因。
“企业主体”论。
此论作为以人为本的对立面，已成为阻碍人力资源开发的旗帜。
一点不假，企业是市场竞争的主体，但在一个具体的企业里，企业的主体应是广大的职工，广大职工才是企业的主人。
一些国有企业的领导口头上也这样讲，而且也讲“以人为本”，却往往是困难时想到了让职工出力，顺利时就只想着自己的政绩，甚至用“没有企业哪有职工，职工要为企业尽力”的陈旧思想教育职工。
这实际上是把自己摆在了“我就是企业，我养活了职工，职工就得给我出力”的位置。
传统体制遗留下来的企业的人事部门垄断着晋降奖惩的人事管理大权，一些旧体制遗留下来的不学习新知识、不研究心理学、不注重企业未来，也不懂得什么是人才的人事干部更是简单从事，只靠档案和权力管人，动辄以下岗罚款缴房子扣本子相要挟，而不也不会做人的思想政治工作，把人事管理搞得象“武大郎”开店。
要知道，企业与职工是互为前提的关系，没有职工就没有企业，没有企业也就没有职工，而企业的主体是职工。
在企业里经常说的一句话是“顾客是上帝”，要求员工们要尊重上帝，生怕得罪了上帝就失去了市场，于是也不怕开罪自己的员工而严肃有加；殊不知,真正的第一上帝是自己的员工!
如果自己的员工离心离德了，谁还管你市场的上帝！
如果片面强调企业主体论，怎么还会以人为本？
怎么还会尊重职工？
怎么还能调动职工的积极性创造性？
“企业”二字，以人为上，没有了人，岂不变成“止业”！
由于这些思想观念的作用，国有企业的人事管理制度几十年一贯制。
虽然这几年来看到了国企人才严重流失的情况，也感到了缺乏人才的危机，但多数国企仍然以“人才流动是正常的”来掩饰自己的过失，或只是挤牙膏式的被动的进行一点改良，如增加点科技人员的岗位补贴等，但并没有从根本上改变僵化的人事管理状况，就是增加点岗位补贴还好象是施舍给了职工多大恩惠。
一点也不考虑软环境的建设，即人人都在心情舒畅中奋发向上的环境建设。
对人才的流失，有的企业领导甚至言语相讥：
你们算什么人才？
我们对你不错了，你以为到社会上就好找工作啊！
说这样话的人就不想想，人家明明知道社会就业的压力很大也愿意离开你，你是多么可悲吗！
现实的情况是人才照样流失，人的智力潜能照样难以发挥，职工还是在一种沉闷的氛围中工作；用人基本上不引进竞争机制，还是靠那用档案管人的刚性的人事管理体制；对于人才流失了，还总是指责走者是为了个人的名利、是觉悟低，总是指责合资企业新兴企业是高薪诱人，而决不从自身企业的体制机制和用人政策方面作自我反思，因为反思了，可能显得领导的人才决策错了。
实际上，企业领导也是对人才的流失感到可惜的，但又对这个问题讳莫如深，这种矛盾也成了国企的一种普遍现象。
领导陷于这种僵化的用人观念、用人体制和用人机制当中，也就难有识才之慧眼、用才之气魄，更无爱才之感情、聚才之方法，一潭死水。
而在这方面，许多合资企业、集体企业和只有少数的较敏感的国有企业按照建立现代企业制度的要求建立了人力资源开发部门和机制，激励广大职工尽其才华，广纳天下贤士于其麾下，释放每个员工聪明智能，正在体现出企业的活力。
他们为多数国有企业做出了榜样。
由于观念僵化、体制僵化和用人机制僵化的原因，加上市场化后强制性的劳动定额管理，许多国有企业还有了一种怪现象：
发掘人的智能才干和人浮于事并存，培养人才和压抑人才同在，急需引进人才与人才大量流失共生。
引进的人才又陷入“专业对口、实用主义”的管理机制中，于是又形成新的人才浪费、流失。
虽然这种现实在经济体制的转型期是难免的，但需要我们解放思想加快发展的事业再也不能允许这么多羁绊了，何况这种羁绊完全是观念、体制、机制造成的。
三、建立内部创业机制已是企业发展的必然
为什么越来越高的薪酬水平和不断提升的福利待遇不能留住优秀员工？
除了上面提到的一些原因外，我们还应该深刻的看到，那些类似于工资福利的工作条件，实际上对于差的企业来说好象是一种满足，而对于好的企业来说却只能是一个基本的必要因素。
当传统的工作待遇福利等基本因素达到一定程度之后，这些因素对员工的吸引力就不再起决定性的激励作用，一个优秀的企业员工决不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业的欲望。
认真分析起来，我们可以看到，在现实生活中往往是企业的成长落后于组织中个人的成长，而领导又没有那么开明，多数企业面对激烈而残酷的市场竞争在忙于最大利润追求的同时也往往很少注意到每个员工的思想，经常性的忽略了企业的人本因素。
企业发展所需要的不仅仅是创造性的拓展思维、合理的管理规划、大略的发展目标,更为重要的是能够支撑一个企业的员工，而这些员工对企业的‘忠诚度’又在很大程度上决定他们对企业的贡献。
在单靠金钱刺激不能维持长久忠诚的情况下，他们更需要一种组织的重视以及社会认同，需要一种价值的实现以及精神愉悦，优秀的员工更是不可能不面临着自己创业的诱惑。
在这种背景下，我们不妨再来看看行为科学家马斯洛的人的需要层次理论，人们最高层次的需要是精神的满足，而这种建立在一定物质利益基础上的精神需求，又会蕴含着更高的物质利益要求。
在这种情况下，建立“内部创业机制”是到了时候了。
所谓内部创业，就是由一些有创业意向的企业员工在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业并与企业分享成果。
内部创业机制就是在企业内部推进人的全面发展，充分发掘人才资源，创造条件让每一个人发挥最大的聪明才智，并使其聪明才智的付出与物质的精神的回报相适应的机制。
这种机制不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，是一种员工和企业双赢的新型管理制度。
建立内部创业机制已是企业发展的必然。
有学者曾指出，内部创业相对于另立山头，在资金、设备、人才等方面资源利用的优势是显而易见的。
由于创业者对于企业环境非常熟悉，在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰，可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。
同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松，即使是创业失败，创业者所需承担的责任也小得多，从而大大地减轻了他们的心理负担。
从另一方面来说，建立企业的内部创业机制，不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”欲望，留住优秀人才，同时也有利于企业采取多种经营方式，扩大市场领域，延续企业的发展周期。
充满活力与创新思维的内部创业往往可以对组织结构臃肿，拘泥于传统工作方式的大企业带来强烈的观念冲击，从而彻底转变企业的经营理念，保持不断创新与持续发展。
人才是企业的根本，是企业不竭运动的发动机。
在如何留住优秀人才的各种措施方面，传统的激励体制已不能跟上人才发展的速度，唯有给他们一个更大的施展空间，才能让人才在更长的一段时间内为企业所用。
如果总认为这是“替他人作嫁衣”，是让他们个人得好处，总认为只要高薪就能留住优秀员工，是真正错了。
事实是一般企业对待优秀干部和技术骨干，大多都会给予高薪高职以及高福利待遇的，但很多优秀员工最后还是离职了。
那么，要想留住优秀员工的心，还要给他们什么东西呢？
无庸置疑，应该只有“成就感”了----换言之，他要做事业的佼佼者了，或者要当老板了。
企业内部可不可能出现二个或者多个老板？
答案是可能的，解决的方案就是建立内部创业机制。
从表面上看，好象是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定；也可以借助制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担；还能透过内部创业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路。
企业也正是由于不断发现问题，不断的自我否定，不断的调整和修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。
还有一个潜在的极大的好处被挖掘出来,就是能使所有岗位上的人用其长施其智尽其才。
并不是说当老板就一定是当什么“官”,而是转换一种机制，形成一种氛围，使每一个员工在通过竞争得到的理想岗位上真正能有主人的感觉和主人的作为。
事实上，许多集团化发展的企业，设立二级法人、委托授权经营、竞争上岗等运作，已经为这种二老板的创业奠定了基础，只是尚未作深入的分析研究，而使创业机制迟迟建立不起来。
四、如何建立企业内部创业机制
第一，要深刻理解“推进人的全面发展”的深远意义，这是建立内部创业概念、更新传统人事观念的根本环节。
观念不转变，建立企业内部创业机制只是一句空话。
党的十六大指出，“我们建设有中国特色社会主义的各项事业，我们进行的一切工作，既要着眼于人民现实的物质文化生活需要，同时又要着眼于促进人民素质的提高，也就是要努力促进人的全面发展。
这是马克思主义关于建设社会主义新社会的本质要求。
我们要在发展社会主义物质文明和精神文明的基础上，不断推进人的全面发展”。
“推进人的全面发展，同推进经济、文化的发展和改善人民物质文化生活，是互为前提和基础的。
人越全面发展，社会的物质文化财富就会创造得越多，人民的生活就越能得到改善，而物质文化条件越充分，又越能推进人的全面发展。
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