绩效考核实施方案doc15.docx
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绩效考核实施方案doc15
辽宁****有限公司
绩效考核实施细则
第一章总则
第一条目的
客观评价员工工作绩效,充分发挥每位员工的积极性和创造性,提供员工薪酬调配的依据,根据公司《提成管理办法》之规定,为便于理解和操作,特制定本实施细则。
第二条原则
绩效考核的原则为公平、公正、客观。
以员工实际工作贡献为导向,兼顾功劳与苦劳。
第三条适用范围
本实施细则适用于公司中层和一般员工的绩效考核。
(注:
中层是部门经理、部门副理、项目经理、项目副理)
第二章考核的对象、维度、要素和周期
第四条考核对象
为公司中层和一般员工。
第五条考核维度
指对考核对象进行考核的不同角度和不同方面,包括工作业绩、工作能力、
工作态度、工作其它四个考核维度。
第六条考核要素
指构成考核维度的每个测评指标。
(一)工作业绩维度的考核要素包括:
1、所参与项目的难度;
2、实际承担工作总量;
3、工作质量;
4、工作效率。
(二)工作能力维度的考核要素包括:
1、是否担任项目负责人
2、是否担任项目次级负责人
3、是否存在突出性贡献
4、是否存在突出性问题
(三)工作态度维度的考核要素包括:
1、责任性;
2、积极性;
3、协作性;
4、纪律性。
(四)工作其它维度的考核要素包括:
1、是否多次承担一次性业务;
2、是否多次承担顾问类业务;
3、是否多次进行外地执业;
4、承担项目以外工作量。
第七条考核周期
公司中层和一般员工的绩效考核周期为月度考核,每月1日至月底最后一天为当月考核期。
第三章考核方法
第八条定义说明
为便于操作,公司绩效考核分为A类业务考核和B类业务考核两种。
A类业务考核即对企业所得税汇算、财产损失鉴证、年度会计报表审计、验资等一次性完成的业务的考核。
B类业务考核即周期长、难度大、收费高、需多人多批次协作才能完成的顾问类业务的考核。
第九条考核依据
《开工卡》是A类业务考核的核心参考依据,由项目经理(项目负责人)执行操作和填写。
《开工卡》是B类业务考核的核心参考依据,由部门经理及副经理执行操作和填写。
第十条考核评价
(一)A类业务的考核评价操作工具为《A类业务考核(提成分配)表》,由项目经理和副经理执行操作。
(二)A类业务的考核评价等级分为优、良、一般三项,不作评分转换计算。
项目经理和副经理根据实际工作情况,按照考核维度和要素酌情确定提成分配比例,但分配比例不得超过《提成管理办法》中规定的上限。
(三)B类业务的考核评价操作工具为《B类业务考核表》,由部门经理和副经理执行操作。
(四)B类业务的考核评价依据为《绩效考核要素定义及考核对照表》
(五)B类业务评价等级分为A、B、C、D、E五项,分别对应的评价得分为3分、1.5分、1分、0分、-3分。
(六)B类业务的考核维度评价得分所占权重,工作业绩为50%;工作能力为20%;工作态度10%,工作其它20%。
(七)员工绩效考核最终得分即为B类业务考核提成的分配系数。
(八)员工绩效考核最终得分=工作业绩得分总和×50%+工作能力得分总和×20%+工作态度得分总和×10%+工作其它得分总和×20%
(九)如果员工在工作能力考核维度中的“突出性问题”项符合考核评价依据,即该员工在工作中出现重大失误,或没能完成工作任务,或因自身原因造成客户严重不满,或给公司造成一定经济损失,则该员工在工作业绩和工作能力两个考核维度上的得分均为零。
第十一条考核确认
A类业务考核和B类业务考核的操作均须考核者和被考核者签字确认,否则考核无效。
第十二条考核应用
考核结果直接应用于员工绩效工资的调配,以及作为员工晋级与提升的重要依据。
第十三条考核申诉
在考核操作过程中,考核者与被考核者之间如果出现重大分歧,可由被考核者据实提出申诉,由总经理酌情裁定。
第十四条考核组织
绩效考核工作由综合事务部(暂定)督促执行,由部门经理(副经理)和项目经理(副经理)具体操作。
每月6日之前将上个月的考核结果报于财务经理。
考核结果不予公开。
第四章考核流程
第十五条A类业务考核流程(见附表流程图)
首先,由项目经理(副经理)操作《开工卡》,将项目组成员在项目作业过程中的工作内容、工作分工、工作表现以及工作过程的细节进行记录。
然后,由项目经理(副经理)依据《开工卡》的记录,操作《A类业务考核(提成分配)表》。
然后,由部门经理对《A类业务考核(提成分配)表》进行审核确认。
然后,由总经理对《A类业务考核(提成分配)表》进行审批。
最后,由财务经理进行核算、汇总、存档。
第十六条B类业务考核流程(见附表流程图)
首先,由项目执行人员(项目经理或副经理)操作《开工卡》,将项目组成员在项目作业过程中的工作内容、工作分工、工作表现以及工作过程的细节进行记录。
然后,由部门经理根据《开工卡》,操作《B类业务考核表》。
然后,由财务经理根据部门经理提供的考核结果操作《B类业务提成分配表》。
然后,由总经理对《B类业务提成分配表》进行审批。
最后,由财务经理进行核算、汇总、存档。
第五章考核主体
第十七条项目经理(副经理)、部门经理(副经理)为考核工作的考核主体。
财务经理为考核工作的监督与审核者。
总经理为考核工作的终极裁定者。
考核工作任务是以上管理者的一项重要工作职责。
第十八条考核者应本着公平、公正、客观的原则进行考核工作。
若发现考核者在考核过程中违反规定,一经查实,则由总经理办公会进行严肃处理。
第六章附则
第十九条本实施细则由总经理负责解释和修改。
第二十条本实施细则自公布日起执行。
第二十一条附表
(一)《开工卡》
(二)《A类业务考核(提成分配)表》
(三)《B类业务考核表》
(四)《B类业务提成分配表》
(五)《月度绩效工资汇总表》
(六)《绩效考核要素定义及考核对照表》
(七)《月度薪酬发放总表》
(八)《A类业务考核流程图》
(九)《B类业务考核流程图》
开工卡
客户名称
服务项目
开工日期
收工日期
项目参与人员
项目负责人:
人员变动备注说明:
项目次级负责人:
项目助理人员:
日期/时间
工作内容
工作分工
工作表现简评
备注说明
操作说明:
工作表现应该至少包括,工作任务量,工作效率,工作质量,工作态度四个方面的简评。
操作者(项目负责人)的简评为自评。
本表不够时可自行复制。
日期/时间
工作内容
工作分工
工作表现简评
备注说明
项目负责人签字:
部门经理签字:
操作说明:
工作表现应该至少包括,工作任务量,工作效率,工作质量,工作态度四个方面的简评。
操作者(项目负责人)的简评为自评。
本表不够时可自行复制。
《A类业务考核(提成分配)表》
项
目
说
明
客户名称
人
员
说
明
项目成员
姓名
工作业绩
工作态度
提成系数
提成金额
服务项目
项目负责人
优良一般
优良一般
服务周期
项目次级负责人
优良一般
优良一般
实际收费额
项目助理人员一
优良一般
优良一般
提成比例
6%
项目助理人员二
优良一般
优良一般
项目风险
无不确定性
项目助理人员三
优良一般
优良一般
备注:
本表由项目负责人填写。
如有其它补充说明事宜请在此处填写:
项目负责人签字:
项目次级负责人签字:
项目助理人员签字:
部门经理签字:
总经理签字:
B类业务考核表
被考核人姓名:
考核月度:
2008年月
考核维度
考核要素
考核评分
权重
项目一
项目二
项目三
工作业绩
所参与项目的难度
50%
实际承担工作总量
工作质量
工作效率
工作能力
担任项目负责人
20%
担任项目次级负责人
突出性贡献
突出性问题
工作态度
责任性
10%
积极性
协作性
纪律性
工作其它
多次承担一次性业务
20%
多次承担顾问类业务
多次外地执业
承担项目以外工作量
项目考核评分总和
月度最终得分(提成系数):
备注:
各考核维度得分乘以相应权重,相加所得分数即为提成系数。
各考核维度得分等于其所包含各考核要素得分总和。
被考核人签字:
部门经理签字:
绩效考核要素定义及考核对照表
考核维度
考核要素
等级标准与评价得分
A=3分B=1.5分C=1分D=0分E=-3分
工作业绩
所参与项目的难度
项目难度非常大并具有一定挑战性(得3A);项目比较复杂并具有一定难度(得4B或4C);其它情况(得D)。
实际承担工作总量
工作总量非常大(得3A);工作总量很大(得2A);工作总量一般(得A);工作总量低于一般水平(得B或C)。
工作质量
没有疏漏、失误,客户比较满意(得3A);出现疏漏、失误(得2E);出现较大疏漏、失误或造成客户不满(得3E)。
工作效率
效率非常高(得3A);效率超出一般水平(得A);效率处于一般水平(得B);效率低于一般水平(得D)。
工作能力
担任项目负责人
在项目作业过程中担任一次项目负责人(得2A);担任两次(得4A);担任三次(得6A);依此类推。
担任项目次级负责人
在项目作业过程中担任一次项目次级负责人(得2B);担任两次(得4B);担任三次(得6B);依此类推。
突出性贡献
承担了难度最大或复杂程度最高的工作任务(得5A);解决了关键性问题(得4B);其它情况(得D)。
突出性问题
出现重大失误,或没能成工作任务,或因自身原因造成客户严重不满,或给公司造成一定损失。
工作态度
责任性
有高度的责任心,认真负责,能承担自己应该承担的职责(得A);其它情况(得D)。
积极性
工作积极主动,不拖延,不推脱(得A);其它情况(得D)。
协作性
能与其他同事团结协作,相互配合,协助其它出色完成工作任务(得A);其它情况(得D)。
纪律性
能遵守工作规定、原则、程序、标准(得A);其它情况(得D)。
工作其它
多次承担一次性业务
在一个考核周期内(月度),承担难度较大、收费较低的一次性业务,一次(得A);两次以上(得2A)。
多次承担顾问类业务
在一个考核周期内(月度),一直承担着顾问类业务(得3A)。
多次外地执业
进行外地项目执业任务一次(得A);两次(得2A);三次(得3A);依此类推。
承担项目以外工作量
承担项目以外的工作量很大(得3A);承担了项目以外的一些工作量(得2A或4C);其它情况(得D)。
备注说明:
如果员工在工作能力考核维度中的“突出性问题”项符合考核评价依据,则该员工在工作业绩和工作能力两个考核维度上的考评得分均为零。
B类业务提成分配总表
提成分配月度:
2008年1月份
本月度顾问类业务实际收入总额为:
本月度可进行提成分配的金额为:
员工姓名
提成系数
总经理浮动裁决
提成分配金额
部门经理签字:
财务经理签字:
总经理签字:
月度绩效工资汇总表
月度:
2008年1月份
员工姓名
直接提成
考核提成
承接提成
总经理嘉奖
应发绩效工资总额
财务经理签字:
总经理签字:
月度薪酬发放总表
发放月度:
2008年1月份
员工姓名
基本工资
岗位补贴
绩效工资
扣除项目
应发工资额
财务经理签字:
总经理签字:
A类业务考核操作一般流程图
部门经理项目负责人总经理财务经理
B类业务考核操作一般流程图
部门经理项目执行人员财务经理总经理