华南建材企业成本管理浅析.docx
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华南建材企业成本管理浅析
企业成本管理的探讨
一、企业特点与现状
华南建材属于小批量、非连续、离散型、订单型生产企业，在实际的经营管理过程中，经营信息的准确完整传递、技术与客户信息的详细沟通与清册准确传递、生产系统的快速正确响应、采购物料的迅速准确到达、物流配送的及时、精准等都起着十分重要的作用。
对我们的企业来讲，保证生产的正常稳步推进是企业安全生产、环境得以保护的需要，也是降低产品消耗、降低成本的前提和关键。
从2009年5月开始，公司的整体搬迁已告一个段落，公司的产能得到了全面的释放，配合着公司的经营业务快速向前推进。
板材产量已超过当初设计的产能，单元及门的产量还在设计的产能之下，但也相差无几。
整个公司人员队伍相对稳定，配套设施已趋完善，各组织架构也基本成型，各项管理制度的建设也在制订中，流程的建设也正在梳理之中，但我司的管理还相对比较粗放，信息的管控还比较零散，成本的管控还处在初级阶段，各项管理能力提升的空间还很大。
目前，持续升级的全球金融危机对实体经济，特别是传统制造业的影响已明显显露。
因原材料价格上涨、加之人工、管理成本上升、产品的销售价格下降等一系列严峻的现实问题直接考验着企业。
为确保企业的正常运转，我司应结合当前经营形势，严格成本控制，进一步细化成本目标，逐级分解落实，通过加强内部管理、深挖内潜，来降低和消耗各项增支减利因素，实现向管理要效益。
二、成本控制的目的
1、为了认真贯彻执行公司“技术先进、成本领先”的战略，通过全员全面全过程降低成本，积极培育企业成本文化。
2、成本管理水平的高低直接关系到企业的盈利能力和发展能力，加强成本管理是企业增强市场竞争能力，实现自身经营目标的重要途径。
面对愈演愈烈的国际经济下滑的趋势，只有降低成本才能应对各方面的挑战，才能保持企业在船舶舱室装修行业中的领先地位。
三、现代成本控制观念
3．1成本效益观念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。
传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。
这就是成本控制的狭隘观念。
在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。
与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。
企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。
这里，值得注意的是：
“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。
“尽可能少的成本付出”，不能简单理解为就是节省或减少成本支出。
它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。
如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。
又比如，企业推广提案改善，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。
这些支出都是不能不花的，这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”，都是成本效益观的体现。
3．2多动因理论的成本管理观念
究竟是什么因素驱动着成本，或者说成本的动因有哪些呢？
传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。
按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。
这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。
按照库珀和卡普兰的“成本动因”理论，成本动因可归纳为五类：
数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。
从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。
比如，按照作业成本法（ABC法--ActivityBasedCosting）对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。
基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。
如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。
（从以上理论可以试着预测一下，如果我司防火门、单元年度产量增长50%，在人均效益不变的情况下，可节约场租费用、设备折旧费用、管理费用等。
防火门、单元2011年产值各增长5000万，按20%的毛利计算，则可增加2000千万元毛利。
用简单计算法测算一下，其中除去10%的开支，余1000万元。
如果我们将此1000万元转移到增量的防火门与单元的成本中去，则可降10%的销售价格。
当然，如果要总量测算，也可以降3.3%左右。
这种算法是否正确，大家可以商讨，肯定其中有不合理的地方，我这样计算，仅只是给大家一种思维上的冲击罢了。
再例如CSR提出来的ROCKWOOL收购后，可用RI的证书，利用我们的渠道来推销他们公司的产品，这不失为一种新的销售创新方式）。
通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动。
因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。
比如，职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等，都是影响企业成本高低的主观因素，因而也可将其视为成本的驱动因素。
从成本控制角度看，人为的主观动因具有巨大的潜力。
通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。
（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。
消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。
（这让我想到了小时候家里用牙膏的事，那时候经济状况不好，家里用的牙膏总是挤了又挤，看着似乎牙膏没了，但真正用起来却能再用上好几天，完了牙膏盒还能换糖吃。
现在我家的牙膏，可能还有少许就丢了，也没有谁还想着用牙膏盒去换糖了。
不是牙膏变了，而是外部环境变了，人的心态变了。
这种情况在我司应当也大量的存在。
）
（2）在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。
改变企业常用的靠惩罚、奖励，实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。
（富士康的人工工资增长一倍，员工流失从100%下降到5%以内，这些人员招聘、培训、管理等一系列不都是成本吗？
这些其实还是显性的成本，隐性的成本呢？
缺乏培训的员工其实是企业最大的成本，员工因不熟练所产生的质量事故，安全事故，这些隐性的成本无法估算。
）
总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。
这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。
3．3成本的系统管理观念
受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。
按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。
对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。
与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、未来成本，等等。
在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
四、2010年企业成本控制工作汇报
4．12010年成本控制大事记
4．1．1在2010年3月3号行政部下发了《关于在公司开展“全面推行成本控制活动”有奖征文活动的通知》；
4．1．2在2010年3月5号行政部下发了《关于成立公司“成本控制推进委员会”的通知》；
4．1．3在2010年3月23~24日请明睿（广州）企业管理咨询有限公司高级咨询师陈景华先生主办了《工厂全面成本降低与管理》的培训，至此拉开了公司成本控制的序幕；
4．1．4在4月20号,各部门提交了与成本控制有关的文件，并进行了探讨；
4．1．5在5月19号请明睿（广州）企业管理咨询有限公司高级咨询师陈景华先生到工厂，就各部门的文件进行了指导。
在此次会上，陈总给我们指明了成本控制操作的方向：
以“板材车间材料消耗定额”为主线，“提升公司精细化管理”为目标，找准关键点先行；目标一定要明确，方案一定要可操作性，找出一些方法来，找出一些亮点来。
至此已给我们的成本控制工作指明了方向；
4．1．6在3月31号成本控制推进委员会起草了《员工提案表彰奖励制度》；
4．1．7在7月1号正式执行《员工提案表彰奖励制度》；
4．1．8在7月24号对上半年的成本控制工作做了半年度总结；
4．1．9在11月19号陈昌兴起草了《材料消耗管理手册》。
4．22010年提案制度总结
提交的提案汇总：
序号
提出部门/车间
执行
未处理
跟进中
不可行或其他
提案总数
1
安全办
1
1
2
板材车间
32
4
3
4
43
3
采购部
4
1
2
7
4
单元车间
24
12
4
7
47
5
生产部调度室
1
1
6
行政部
1
1
2
7
物流部
5
2
7
8
品质部
1
1
9
开发部
1
1
2
10
经营部
1
1
11
技术部
3
3
1
4
11
12
机电部
5
1
6
13
海外部
1
1
14
防火门车间
17
2
8
15
42
小计
96
22
20
34
172
已执行的提案分类：
质量
安全
管理
效率提升
节约
总计
11
22
20
17
26
96
通过近几个月来提案制度的实施，使我们的各项管理工作取得了明显的成效，提高了员工的士气、促使品质更向上、促使成本更降低、促使效率更提高、促使安全更向上、促使环境更改善。
当然，提案的参与率、人均月度提案件数不高，还需要大家一起来提高全员的参与性（参与率在60~80%，人均1件以上为最合适。
这里面其实还有一个大家认知的问题，感觉提出来的东西一定要惊天动地，要是一件大事才提，这观念其实需要改变，提案可以牵涉到公司的方方面面，只要有利于公司、有利于提高、有利于各方面的改善就行）。
4．3材料消耗定额的建立
材料消耗管理是一项系统的管理工作，包括材料采购、材料入库、材料消耗定额、材料发放、材料使用以及材料盘点核算等一系列环节。
通过一年多的时间，公司已经基本确定各车间主材消耗定额以及相应的K值，相关的操作流程也已经基本定型，同时物料代码的升级工作也正在进行中。
这一系列工作为我们材料的管理打下了坚实的基础，也为我司的成本核算工作奠定了基础。
（具体内容见《材料消耗手册》）
4．4库存管理
为降低原材料库存，采购部采用了一系列的措施及手段：
第一：
重新优化安全库存，对库存材料实行分类管理，重点对A类物料严格控制（今年1-10月数据统计每月钢材占总库存约50%，PVC膜占总库存约20%），并借助供应商场地备库存，来缓冲我司库存压力；
第二：
辅助材料、劳保用品、办公用品、量具等耗材类按月度（季度）需求采购，一次或分批供货，不备库存；
第三：
及时办理退货，建立退货物料报表，提醒采购通知供应商及时退货处理；
第四：
每位采购主管与仓管、生产车间、生产部、物流部、技术部及经营部等加强沟通与联系，在尽量保证生产交期的情况下严格控制供应商的来货量及批次。
通过近半年来对原材料仓库库存的管控，库存货物量有着明显的下降。
如PVC膜通过袁珊半年来与各方面的共同努力，已取得了明显的成效。
（单位：
万米）
公司的产成品库存有上升的趋势，这与经营外部环境、内部控制因素有一些关系，望在新的一年，经营部、技术部、生产部、物流部及生产车间等能共同控制好这一块。
4．5呆滞料的控制与处置
呆滞物料不仅占用公司资金，同时也占用了公司大量的场地，还给公司带来了很大的潜在风险，为此公司专门成立了呆滞物料处置小组。
在袁总工的带领下，先将公司近几年以来所产生的呆滞料进行了登记、分类造册，并组织各部门主要领导人进行开会探讨。
在大家共同的努力下，呆滞料的处理取得了很为可喜的成效。
技术部同事通过与客户的反复沟通与协商，将积压近一年半的30套单元、180个检修门一次性推销出去，将压了近一年半的江苏盐城宏铭的壁板近1500平米推销出去，为公司推销了近60万元积压产品。
通过采购部、生产车间、生产部、工程部等努力，采用退货、换货、控制使用、选择利用等措施，目前已处置了近40项约20万元的材料。
目前呆滞物料的状况已经得到了很大的改善，只要大家齐心协力，我想这一块一定会控制得比较完美。
2011年仓库将定期更新呆滞料报表，做好呆滞料管控，定期实地盘点，及时整理呆滞料信息，尽早发现，尽早处理。
4．6各部门成本控制工作总结汇总
4．6．1直接成本控制节约情况汇总
2010年各部门成本控制年终用表格
序号
部门
直接节约成本
事项
1
采购部
3064467
5项见批注
2
开发部
22954
2项见批注
3
品质部
60000
4项见批注
4
行政部
147500
5项见批注
5
单元车间
246000
3项见批注
6
板材车间
2496600
3项见批注
7
防火门车间
231316
8项见批注
8
机电部
107320
5项见批注
9
技术部
320000
3项见批注
10
物流部
133620
5项见批注
11
生产部调度室
33528
2项见批注
6863305
（因基础数据不全，以上数据只是进行了简单的核实。
采购部在钢材节省上的核算方式是否合理?
还值得商榷，但不管怎样，他们为企业的成本节约做出相当不错的成绩。
板材车间所利用的416.1吨边料,是否就应乘6000元,还是应该减去边料的残值,还是不能采用这种方式计算,其实也是一个无关紧要的问题,至少表明我们的员工都在行动,都在为企业的成本控制尽力而为。
物流部的一个运费节约数据495.75万元未在此表中采用，但他们也为企业做出了杰出的贡献。
在此,向华南建材所有的员工表达我诚挚的谢意,感谢大家一年来在成本控制工作上的辛勤付出与努力,谢谢大家!
）
4．6．2各部门成本控制小结
4．6．2．1采购部今年以来,在成本控制工作上取得相当卓越的绩效,他们通过以下方式,为企业争取到了相当大的经济利益:
第一:
在钢材的采购上实施动态管理,拓展了新的供应渠道,采取了灵活多变的采购方式,为企业的钢材成本控制做出了不俗的贡献;
第二:
与供应商谈价、议价、并进行比价，要求一批供应商进行了不同程度的降价；
第三：
加大了与优质供应商的沟通力度，并与几个重要的供应商行成了战略联盟关系，签订了框架协议；
第四：
通过不断优化原材料的结构、尺寸，也为企业带来了很好的绩效；
第五：
通过与多方的协调沟通，有效地将库存控制在合理的水平等等。
经初步估算，为企业节约了3064467元，有些成本的控制活动将在2011年发挥着重要的作用，为2011年公司的整体成本控制战略目标的达成奠定了坚实的基础。
4．6．2．2三个生产车间，作为成本控制的重要一环，他们今年在成本控制工作上，做出了杰出的贡献。
生产车间通过边料、余料的利用，通过小的改造与创新，通过内部的管理与控制，通过提案与改善等方法与措施，为企业节约了可观的费用，同时也为企业进一步深化管理奠定了良好的基础。
板材车间直接节约成本：
2496600元
防火门车间直接节约成本:
231316元
单元车间直接节约成本:
246000元
4．6．2．3物流部通过与运输公司谈价、压价，通过内部的周密计划及内部的管控，为企业节省了134235.9元直接费用，同时在打包材料、打包方式、装车方式上进行了一系列的创新活动，这些也正在影响着企业更经济地运行着。
（因具体牵涉到财务核算方法的问题，且以前的基础数据应不是太完善，所以物流室核算的运输费用数据我并未采用。
但在这里有必要向大家说明一下，以此对他们一年以来的辛劳付出表示感谢，对他们所做出的成绩表示肯定。
今年销售额在增加4498万的情况下，运费下降495.75万，下降比例占28.25%。
）
4．6．2．4品质部今年下半年在质量预防上，做了大量的工作，让我司的产品质量更稳定、更可靠，同时也避免了一些质量事件的发生。
同时他们加强了与各部门的沟通，在船检费用的管控上为企业节省了不少费用，同时他们也加大了对办公用品的管控，全年总的为企业节省了60000元。
4．6．2．5机电部通过加大对机物料配件的管控、加大了对一些耗材的管控，同时也采用了一些技术的手段进行节能改造与革新，全年为企业节约了107320元。
4．6．2．6技术部通过加强内部管理,降低了员工工作量,同时也节省了办公用品的费用;通过优化设计,为企业节约了一笔可观的费用;通过加强与内部、外部的沟通协作，为企业解决了近60万元的滞压产品，为企业做出了不少的贡献。
4．6．2．7开发部通过不断优化公司产品的结构，不断为企业的成本节约做着前期的准备及论证工作，通过他们的努力，本年度为企业节约了22954元，但他们的创新还正在试运行中，将来会给企业带来更大的收益。
4．6．2．8生产部调度室通过与外协厂家谈价，压价，为企业节约直接费用3528.7元,同时通过提高冲孔设备的运作效率,为企业节省运作费用近3万元。
4．6．2．9行政部通过控制招待费用、控制办公用品等费用的方式，全年共节约147500元。
通过近一年以来的成本控制工作，不仅为企业节约了直接成本，更为可喜的是为企业的员工带来了思维意识上的改变与提高，为企业的精细化管理提供了一种措施和手段。
4．7典型案例分析
4．7．1岩棉尺寸的改变给企业带来的经济效益
我司原采购的岩棉为1200MMX1200MM，板的常用规格为2130MM，两条棉一排，则造成很多的短棉、废棉。
袁珊一考虑，我们是否可以用1200MMX1100MM来代替1200MMX1200MM的规格呢？
经此一改，大量的减少了我司的岩棉损耗，大概在这一块每年可为企业节约33万元。
（经过了反复推算，具体可见岩棉使用情况推算表。
）
4．7．2技术单元板设计排板尺寸的改变给企业带来的效益
以前技术设计单元板时，未充分考虑到生产的需要，只是按他们的习惯来排板，导致一个工程下来的边料无法处理。
后来经过技术部的详细规划，对单元板的排板进行了优化处理，现在的单元板基本上不存在边料，在一个工程内都可以消化掉，为企业节约了大量的成本。
4．7．3因成本节约活动所发现的胶水桶内胶水残留过多的问题
从年初进行成本控制活动开始，板材车间就发现每次胶水桶中总有半斤或一斤多的残留胶水，每天按70桶胶水计，则浪费也是相当的惊人。
（每天浪费约700元）后经采购与供应商沟通，改变了胶水的成份，减少了胶水中滑石粉的比例，胶水桶中残留物大为减少，为公司节约了很大一笔费用，同时也保护了环境。
从以上几个案例来看，只要我们开动脑筋，就会有丰硕的回报，企业并不需要增加太大的投入，只要我们员工多一点点心思，多一点点考虑，就会减少很多不必要的浪费。
如何去优化我们的产品？
如何去优化我们的物料？
如何去优化我们的产品设计？
如何去优化我们的工艺？
如何去优化我们的生产流程？
等等，还有很多、很大的空间等着我们去发现、去挖掘。
4．82010年度质量事件分析
4．8．12010年质量事件汇总表
序号
质量事件及相关事项
直接经济损失
运费及其它
备注
1
国内背板脱胶工程
110662
涉及16工程，6次从公司派人去处理。
2
MMAS工程脱胶补板441.8平米
81733
226261
3
MMAS-6321工程PVC膜脱落
影响巨大，损失无法估量
4
ACOPAFI702补壁板240.9平米
44566.5
68571.9
7月22号运作
5
MMASP3109&P3209底型材+铆钉（2件）
39680
6月10号补发型材等
6
BIGFOOT1/MIR-P-0309等6个工程共58个温控阀破裂
32480
7
南通韩通57000吨（HT062/HT023/HT032）等8工程共33个马桶破裂
9669
采购物料质量问题
8
NSSOSHIMAS-57等3个工程延时冲洗阀漏水
3900
采购物料质量问题等
9
生产过程中板材质量损失
51043
只是质检统计到了，未统计到或未详细核算的远在此之上
10
生产过程中防火门质量损失
2896
只是质检统计到的
11
生产过程中单元质量损失
2713
只是质检统计到的
12
各种因素造成的补板
356076
各项更改，补板等
13
因质量问题造成的赔偿MMASP-7141和MIR-P-3209/3109工程
30450
14
2010年MMAS工程由于补的原因造成的快递费用
9731
15
物流运输造成的质量事故共16起，造成
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