CSB生产管理规则.docx
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CSB生产管理规则
生产管理规则
1、范围及效力：
适用于TKC所有产品的生产管理及其涉及的所有单位和个人。
2、结构：
包括销售订单管理、技术保证、计划管理、物料需求规划、国际采购管理、托外加工管理、内部供货管理、物料验收管理、仓储管理、物料出库管理、装配生产管理、零件生产管理、出货管理、生产绩效管理等十六章内容。
《生产管理规则》（99版）具体内容
（一）订单管理系统
1、 订单接获及处理：
来源、制作、转换制令、确认、订单变更、订单分析
A：
订单资讯包括两个方面
（1）TKE贸易人员从国际市场接获；
（2）TKC营业人员直接接获；订单资讯具体应包括机种、客户、批量、客户要求交期、电源规格、安规状况、包材状况、特殊要求等。
B：
TKE订单初期制作在TKE电脑系统进行，进行PO—CO工作。
之后形成TKC正式订单。
TKC资讯中心每日9：
00前完成TKE---TKC制令资料传输。
C：
TKC营业人员接获新增订单4个工作小时内完成订单资讯审查，开出《订单审查表》。
交技术、生管、品保进一步审查。
相关部门应在4H内（新机种3天）完成。
D：
订单审查通过，生管按时效要求完成生产计划初排程，维护地点、上线日、完工日、储运日，生产班别，物控人员开始进入生产物料组织状态。
E：
订单取消，交期、数量变更时，营业立即开出《订单变更申请单》，核准后，立即更新电脑资料。
生产单位接获后立即知会零件生产单位、采购、资材等变更物料组织计划。
F：
营业单位追踪管控订单进度，产品品质状况、安排必要的验货。
同时追踪订单之L/C（或T/T、D/A、D/P）到位状况（一般应于出货前十五日到位）。
2、 订单技术资料：
资料范围、技术转移、电脑资料建立、变更作业、新机种技转（新机种与旧机种不同）。
A:
旧机种旧客户，对产品无大的改变（主要是色样、包材等），技术人员旧BOM表基础上做修改，直接将制令与BOM表挂接即可。
B：
旧机种新客户，应客户要求，需建立一些新的料号，在旧BOM表基础上建立新客户制令对应BOM。
还需及时确认客户其他技术资料（如色样、外观、包材等）。
C：
新机种需在产品工程BOM表基础上，建立整套BOM表。
D：
新机种技转（略）
3、 计划管理：
主生产排程、生产计划、营业计划、计划变更及控制
A:
计划包括：
长期生产计划，月、周、三天生产计划。
计划要作好，唯一的要点是计划必须具有弹性的，即为可伸缩性的，为此，必须留有适当的余地以利调整。
B：
长期生产计划：
指从现在起到所有订单排程的计划。
C：
月计划：
指每月20日生管依据各订单等资讯进行调整的从1日至
28日的28天长期生产计划，也可以是从任何一天向后推延28天的长期生产计划。
D:
周生产计划主要是指每周六列印分发的，以下周一起到再下周二的生产计划，也可以是从任何一天向后推延9天的生产计划。
E:
三天计划：
三天生产计划（即明日目标）的特点是对当天批量累计有一个较合理的预估，并对第二，三，四天特别是第二天的生产目标给予明确的标定，其考虑因素侧重于验，出货日，生产进度，生产效率，内外协供料等。
三天计划排程目的是在周生产计划的基础上对生产进度进行修正与调整对于异常或突发事故进行处理，以利于生产，验出货，物流等的顺畅进行。
三天计划为每天13﹕00在PC机上修正，并于14﹕30前经经（副）理签核后分发制造主管、配线、管理课全体,以及由零件生管（注塑厂为追料员）分发相关单位或个人。
F：
周营业（出货）计划：
指每周六由贸易依据生管排定的生产计划所排定
的出货计划。
物料需求计划：
物料依来源分类、物料信息、各类物料需求展
开。
（三）采购管理系统
1、 采购作业流程：
（1）厂商开发
（2）厂商报价（3）核价（4）下达采购单（5）管控进料进度（7）进料（8）检验（9）请款。
2、 国内采购：
物控下订购单，采购审核并转为采购单，通知厂商依生产进度交货（部分物料必须提供余量），经IQC检验后，进入生产现场作用。
采购依公司规定每月26日代厂商结账请款。
原则：
厂商未报价不能转单；厂商交货不能提前，也不能延后。
3、 国际采购：
分两部分，台湾岛内的采购，委托TKE采购进行，岛内的物料，统一由TKC采购课直接下单厂商。
国际采购付款方式主要有两种：
L/C和T/T。
所有的付款行为均应在物料到港、报关后进行。
国际采购物料品质/数量异常时，资材、物控、IQC等可据实情开列《异常反馈单》及《扣款单》，由采购统一与厂商/TKE沟通并进行扣款。
厂商同意物料退运的，我司办理退运处理，平衡进出口核销账目。
4、 托外加工：
指我司部品生产单位因产能不足、不能保证装配部正常物料需求，委托协力厂商加工生产的一种作业方式。
5、 托工依据、托工订购、托工物料作业、托工变更、托工精算（略）。
（ （四）内部供货：
1、 制令自贸易、技术单位审查确认，由生管人员在维护主计划排程后，电脑自行展开所有自制部品的需求计算，并依制令下达所需部品（包括毛坯）的所有实件工单。
2、 工单数量=批需求量*（1+余量率）--MAX[0,（在途量+库存量—备料量。
各种部品的余量率由各需求部门生管与供应部门检讨后，逐个于电脑维护，若没有维护，则电脑默认为1.5%。
3、 电脑自动下达部品工单后，若料号有变更、有漏下工单的或工单数量有变化的，相应生管单位可补下工单。
需求部门需要补料的，生管人员也可下达工单。
4、 领料：
（1）工单领料-----工单领料单
（2）超领料----超领料单（3）计划外领料---计划外领料单。
（4）批领料----批领料单
5、 交料：
（1）采购物料/托工物料----《验收入库单》
（2）自制物料---《内协交货单》/《工单交料单》
6、 收料人员必须当场点数、确认，并于《内协交货单》上签收。
内协交货
7、 物料必须严格按标准箱量包装，不允许有任何欺诈行为。
内协交货必须严格依“单随料走”原则进行。
特殊情况下双方同意的，亦必须在送料后1小时内补单，并于《内协交货单》上标注“补单”字样。
交货必须严格依工单进行，并与生产状况相符合。
工单收料数量为：
工单下达的数量和允许超交量（超交量：
工单量的0.5%，且绝对数不超过50PCS）。
8、 退料作业：
不良品以《退料单》退至供应单位（原因：
作业不良、原不良、其他不良），退料属可返修品，供料单位做返修处理。
若不良品属报废品，则由加工单位凭《报废单》直接申请报废。
9、 供应方应全力配合需求方完成补料作业，以保证装配部门生产线及时完成批收尾作业。
10、工单结案：
当入库数量大于等于工单数量时，工单自动结案。
当制令结案时，该制令所对应的所有工单全部自动结案。
（五）仓储管理系统
1、 物料验收：
一般要求、国际采购物料验收、国内采购物料验收、托工物料验收、验收结果及管理。
2、 仓储管理三大原则：
料账相符、单随料走、先进先出。
3、 物料管理、宾卡管理、盘点及其处理（略）。
4、 物料出库管理：
工单出库（批领、超领）、计划外出库、报废、退料。
（六）内部生产管理
1、生产准备：
生产计划、技术资料、品质资料、物料准备、设备、人员、布线（换模）。
2、制程管理：
生产进度控制及回报、标准作业、物料管理、不良品管理、异常处理。
3、生产管理：
A:
计划编制:
生管应交期，排定完成所承担生产任务的月、周、日生产计划及周机台成型计划，作为制造部门进行生产组织的依据。
各类生产计划均应采取滚动方式，以利资讯的提前掌握及事前准备。
B:
技术资料:
生产所需的技术资料包括《制造命令》、BOM表、IE资料、各式图纸及技术变更资料。
C:
品质资料:
生产所需的品质资料包括成品检验标准、制程品质检验标准、部品品质检验标准及相应检验规范等。
D:
物料准备：
包括物料的采购、部品加工单的下达。
E：
设备（含工治具）准备及人员组织（略）
F：
布线、换线：
生产单位依作业流程图要求布设站位，挂放有关作业标准书、自互检内容、设备操作说明等并进行物料定位。
布线、换线作业一般情况下要求于15分钟内完成，可视具体生产机种予以适当放宽。
4、制程管理
A：
前加工作业﹕因生产特性需在装配前进行相应前加工生产的，生产单位应依前加工的产能妥善安排前置生产，以保证装配之需。
B：
生产单位每天主动依后续生产计划、营业计划及实际生产进度，与生管单位确定次日之生产安排及目标产量，并于每日下班前公布于看板。
C：
生产单位各班别依日目标产量进行时目标产量分解，公布于班别看板，并依实际生产状况在看板上填报实际生产进度。
D：
生产单位主管应不定时查核各班别的计划执行状况，对未达成目标要求的予以分析、督导改善。
E：
生产单位应每天定时召开生产会，对当天的生产执行状况进行分析改善。
F：
每日生产毕，各班别应填报《生产日报表》，回报当天生产总体状况。
5、物料控制
A：
生产现场物料放置区域应进行统一规划，不同性质之物料分开定位，并以就近放置为原则。
B：
各操作人员应爱护物料，轻取轻放，工作台上的物料应整齐有序摆放，避免人为造成物料损伤。
C：
生产单位随时掌握物料的使用状况，及时进行领料、退料、超领料等作业。
每一制令批收尾前，领（发）料员应主动检查相应物料的签领状况，收尾后对于良品物料4H内进行现场物料退料交接到资材单位，对于不良品物料退料单位也应在4H内进行现场不良品清退工作。
6、不良品控制
A：
制程不良物料由发现（发生）不良的操作人员挑出并贴上不良标签，定时放置于不良物料隔离区域，由制程品管人员进行核查确认后进行退料作业。
B：
制程中不良品由相关站位人员挑出，贴上不良标签，分类别放置于不良品区，并将品检站位重要产品功能、电气性能的不良记录于《P管制图》上。
C：
修复人员对不良品进行修复。
整机重要产品功能、电气性能、外观结构等不良的修复结果记录于《现场修复记录表》。
《现场修复记录表》每日呈报生产单位主管了解并予以改善。
8、制程异常处理
A：
将断料时，生产班别可提前半小时亮起红灯，各有关单位（人员）应在5分钟内，非本事业体的责任主管应在15分钟内到达现场，共商对策并以最快速度予以解决。
生产单位或品管单位应依具体异常内容填报《各制程品质（作业）异常报告单》、《物料品质异常反馈单》予以报告并由责任部门说明、对策并追踪实施。
制程异常须停产的，生产单位应开出《停工通知单》报告事业部主管、生管单位并妥善安排相关人员的工作。
B：
半成品控制：
半成品的生产、包装、存放须予以特别管制，避免损坏、遗失等现象。
半成品同样须由品管单位执行相应检验并判定，判定结果一律为不合格（欠品），对不只因欠品而判不合格的，品管单位、生产单位应视同完成品重检处理（生产单位可经部门最高主管核示后不立即执行重检而一并于半成品处理时执行）。
9、完成品交验、入库作业：
生产单位在完成一个栈板批的成品后即应贴附《待检卡》，交品管单位检验。
品管单位依成品品质检验规范及标准进行检验，记录《成品交验入库品质抽检记录表》并作判定标示。
检验合格（或特采）品由成品入库员凭标识卡送成品仓库。
完成品交验入库严格依实际制令和连续箱号作业，外箱破损、堆放不齐、未满栈板（收尾栈板除外）不得入库。
10、经营效果分析：
A：
生产单位每天生产完成后均应填报《生产日报表》，经主管签核后由事业部统计人员在次日9:
00前进行生产回报“生产进度日报维护”。
B：
事业部应根据生产结果进行经营效果分析，检讨生产得失，提供各有关数据说明，提出改善措施并予以实施。
C：
事业部应定期分析生产成本（物料耗用）状况，并找出重点，提出防范改善措施予以改善。
D：
事业部应定期分析交验品质状况，分析重检的原因，确定重点，制定预防措施予以改善。
E：
事业部应定期分析人工耗用状况、检讨各异常工时、无效工时的产生原因并予以对策杜绝。
（七）出货管理
验货：
FQC、QA、客户（商检）。
出货：
单证制作、出货手续、装柜出厂、客户抱怨及退货处理。
陈世兵20071207
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