Milezb广西大学经济管理笔记2.docx
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Milezb广西大学经济管理笔记2
生命是永恒不断的创造，因为在它内部蕴含着过剩的精力，它不断流溢，越出时间和空间的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表现的形式表现出来。
－－泰戈尔
（二）及时1：
及时提供2：
反映当前情况
（三）安全1：
范围广泛，从而可以使得管理者较全面的了解现状
2：
尽可能简洁，但应该尽可能详细
第二节信息系统
一：
概述
信息系统：
为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。
二：
信息系统的要素
五个：
输入、处理、输出、反馈、控制
输入：
系统所要处理的原始数据
处理：
把原始数据加工或转换成有用的信息的过程
输出：
系统处理后的结果
反馈：
当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整
控制：
对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常
三：
信息系统的开发步骤
（一）系统调查：
组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。
（二）系统分析：
目的是确定信息系统的功能要求
1：
考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求
2：
系统设计人员确定一系列功能要求
（三）系统设计
1：
设计用户界面或人员和信息的交互点
2：
产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。
3：
设计软件系统——各种计算机程序
（四）系统实施（五）系统维护
四：
以计算机为基础的信息系统在组织中的应用
1：
电子数据处理和业务控制2：
管理信息系统和功能控制
3：
决策支持系统和战略计划
第三节其他信息技术
一：
概述
有效的管理者必须紧密追踪信息技术的发展，并在条件许可的情况下，及时将信息技术引入组织中
二：
电信和网络
三：
人工智能
1：
专家系统：
以知识为基础的信息系统。
它是以计算机为基础的系统，从本质上讲，专家系统是一种软件，其中专家知识被用于辅助决策者在复杂的决策环境下进行决策
2：
机器人：
包括计算机智能并且利用了人工智能、工程学和生理学的研究知识。
机器人通常用来重复地干同样的工作，这样工作效率大为提高。
四：
办公自动化
通常是以计算机为基础的信息系统，它们被用来辅助组织在不同的个人、工作小组和组织之间进行电子文件和信息的收集、储存、处理和传递
第八章管理决策
决策是管理的本质，管理的各项职能——计划、组织、领导、控制、创新都离不开决策
第一节决策的定义、原则与依据
一：
决策的定义
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1：
决策的主体是管理者2：
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
3：
决策的目的是解决问题或利用机会
二：
决策的原则
1：
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
要使得决策达到最优，必须
a：
容易获得与决策有关的全部信息
b：
真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案
c：
准确预期到每个方案在未来的执行结果
2：
现实中上述条件往往得不到满足
三：
决策的依据——信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
第二节决策的类型和特点
一：
决策的类型
（一）期决策和短期决策
1：
长期决策：
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：
投资方向的选择
2：
短期决策：
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如：
物资储备、生产中资源配置等问题。
（二）战略决策、战术决策与业务决策
1：
战略决策：
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：
组织目标、方针的确定
2：
战术决策：
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
3：
业务决策：
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（三）集体决策与个人决策
（四）初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（五）程序化决策与非程序化决策
1：
程序化决策：
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
2：
非程序化决策：
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（六）确定型决策、不确定型决策、风险型决策
1：
确定型决策：
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
2：
风险型决策：
——“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。
3：
不确定型决策：
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
二：
决策的特点
1：
目的性：
任何决策都含有目标的确定
2：
可行性：
每个决策的方案都有一定的可行性
3：
选择性：
决策的关键是选择，没有选择就没有决策
4：
满意性：
决策的原则是“满意”而不是“最优”
5：
过程性：
a：
组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b：
在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程
6：
动态性：
决策的动态性与过程有关
第三节决策的理论
一：
古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前
观点：
认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容：
1：
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
2：
决策者充分了解有关备选方案的情况
3：
应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
4：
决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设：
作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动
二：
行为决策理论
赫伯特。
西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现：
影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现：
态度、情感、经验等
主要内容：
1：
人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2：
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析
3：
由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。
决策者的选择的理性是有限的
4：
在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要
5：
决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
三：
当代决策理论
核心内容：
决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程
第四节决策的过程与影响因素
一：
决策的过程
1：
识别问题2：
确定决策的标准
3：
给标准分配权重4：
拟定方案
5：
分析方案6：
选择方案
7：
实施方案8：
评价决策效果
二：
决策的影响因素
（一）环境
1：
环境的特点影响着组织的活动选择
2：
对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择
（二）过去的决策
一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变
（三）决策者对风险的态度
决策者对风险的态度影响其对方案的选择
（四）伦理
决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策
（五）组织文化
组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施
（六）时间
美国学者威廉把决策分为
1：
时间敏感型决策：
那些必须立刻迅速作出的决策
2：
知识敏感型决策：
对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。
如：
组织中大部分的战略决策
第五节决策的方法
一：
集体决策方法
（一）头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法：
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
——创始人：
英国心理学家“奥斯本”
4项原则：
1：
对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
2：
建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么
3：
鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好
4：
可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1——2小时；参加者5——6人为宜。
（二）名义小组技术
方法：
召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
（三）德尔菲技术
——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时：
步骤：
1：
设法取得有关专家德合作
2：
把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计
3:
在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。
4：
让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
运用该技术的关键：
1：
选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质
2：
决定适当的专家人数，一般10～50人较好
3：
拟定好意见征询表
二：
有关活动方向的决策方法
（一）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴．BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵．现金：
低增长，高市场份额
吉星：
高增长，高市场份额
问号：
高增长，低市场份额
瘦狗：
低增长，低市场份额
⑶．BCG假定：
累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
（二）政策指导矩阵书p257页
三：
有关活动方案的决策方法
（一）确定型决策方法
在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法
1：
线性规划2：
量本利分析
（二）风险型决策方法——决策树法
（三）不确定型决策方法——1：
小中取大法2：
大中取小法3：
最小最大后悔值法
第九章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
一：
计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。
无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括
5W1Hwhat做什么？
目标与内why为什么做？
原因
who谁去做人员where何地做地点
when何时做时间how怎样做方式、手段
二：
计划与决策（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）
决策：
是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划：
则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
1：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续
2：
在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织
三：
计划的性质
（一）计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
（二）计划工作是管理活动地基础
（三）计划工作具有普遍性和秩序性
（四）计划工作要追求效率
第二节计划的类型
一：
长期计划和短期计划
长期计划：
描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划：
具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中
二：
业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
三：
战略性计划、战术性计划
战略性计划：
指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性
战术性计划：
规定总体目标如何实现的细节的目标
四：
具体性计划、指导性计划
具体性计划：
具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：
规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权
五：
程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
1：
例行活动：
一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。
解决这类问题的计划叫程序性计划
2：
非例行活动：
不重复出现或新出现的问题。
解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。
一个计划包括组织将来行动的目标和方式
哈罗德。
孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
抽象——具体
（一）目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志
如：
大学的使命是教书育人和科学研究
（二）目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
如：
某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文
（三）战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
（四）政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
（五）程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
（六）规则
1：
规则是知道行动但不说明时间顺序
2：
可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
程序不同于规则
（七）方案（规划）
一个综合性的计划，包括：
目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
（八）预算
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节计划的编制过程
一：
确定目标：
确定目标是决策工作的主要任务
二：
认清现在：
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三：
研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
四：
预测并有效地确定计划重要地前提条件
五：
拟定和选择可行性行动地计划
六：
制定主要计划
七：
制定派生计划：
与基本计划密切联系的计划
八：
制定预算，用预算使计划数字化
第十章战略性计划
战略性计划：
指应用于具体组织的，为组织未来较长时期（5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战略性计划的主要内容：
1：
远景陈述和使命陈述2：
战略定位
3：
战略选择4：
通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施
第一节远景和使命陈述
两个主要内容：
1：
核心意识形态2：
远大的愿景
一：
核心价值观
核心价值观：
是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化
二：
核心目标
企业存在的理由和目的，不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
三：
BHAG目标
四：
生动逼真的描述
第二节战略环境分析
战略制定的原则：
扬长避短、趋利弊害、满足顾客
一：
外部一般环境
1：
政治环境：
一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策
2：
社会环境：
居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
3：
经济环境：
宏观环境，一个国家的人口数量及增长趋势，国民收入等
微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
4：
技术环境：
a：
国家对科技开发的投资和支持重点
b：
该领域技术发展动态和研究开发费用总额
c：
技术转移和技术商品化速度
d：
专利及保护情况
5：
自然环境：
企业所处的地理位置和气候状况等。
二：
行业环境
1：
行业竞争结构2：
行业内战略群分析
（一）行业竞争结构分析
1：
行业内现有对手研究
a：
竞争对手基本情况研究b：
主要竞争对手研究
c：
主要竞争对手的发展动向研究
2：
入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有
规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资
3：
替代品生产商研究
a：
判断哪些产品是替代品b：
判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
4：
买方讨价还价的能力研究
5：
供应商的讨价还价能力研究
（二）行业内战略群分析
1：
行业战略群（战略集团）属于次行业
战略群：
某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在，与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似，“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动
“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
四个因素：
a：
战略群间的市场相互依赖程度b：
战略群所建立的产品差异性
c：
行业内战略群的数目及其相对规模d：
各战略群间的差异程度或离散程度
2：
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
a：
行业特征b：
企业所处的战略群分布图
c：
企业在战略群中的地位
3：
在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图
三：
竞争对手
1：
竞争对手研究的第一步——识别竞争对手
a：
可以克服进入壁垒，进入本行业的企业。
B：
进入本行业可以产生明显的协同效应的企业
C：
其战略实施而会自然地进入本行业的企业
D：
那些通过向后向前一体化进入本行业的买方或贷方
2：
竞争对手分析的目的——是识别在行业竞争可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能做出的反映以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。
A：
“未来目标”研究主要考察竞争对手的远景和使命陈述
B：
“假设”研究主要是考察竞争对手在本行业中经营的历史，在其他行业经营的历史，对本行业经营传统的认识
C“现行战略”研究主要考察竞争对手现行的基本战略姿态，各职能战略及发展战略
D：
“能力”研究主要考察竞争对手强弱之所在
四：
企业自身
关于企业自身和竞争对手的比较可以借用波特的“价值链”分析法
企业的各种价值活动分为两类：
基本活动、辅助活动（图课本p313页）
基本活动：
内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、顾客服务
辅助活动：
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
五：
顾客（目标市场）
（一）总体市场分析
市场的主要特征可用a：
市场容量b：
市场交易便利程度两个指标描述
市场容量：
决定企业发展的可能边界。
市场容量要界定地域和需求性质
市场交易便利程度（市场交易成本）反映市场交易的可实现程度。
市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况等。
市场总体分析不仅要注意分析经济、基础建设等硬件，更要注意分析政治、法律、社会等软件。
（二）市场细分
市场细分：
是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
1：
市场细分可以分为以下三个阶段
a：
调查阶段b：
分析阶段c：
细分结果描述阶段
2：
典型的消费品市场细分变量有四类
a：
地理因素b：
人口统计因素c：
心理特征因素d：
行为因素
3：
典型的工业品市场细分变量有四类
a：
地理因素b：
生产运作变量c：
采购方式因素d：
状态因素
（三）目标市场确定
企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场
1：
评价细分市场的主要目标
a：
细分市场规模及其成长状况b：
细分市场结构的吸引力c：
企业的目标和资源状况
2：
细分市场特征
可测量性、丰富性、可接近性、可实现性
（四）产品定位
产品定位：
是企业为了满足目标市场，确定产品的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等
相应的战略选择方式：
抢先定位策略、领导定位策略、依附定位策略、空隙定位策略、重新定位策略
第三节战略选择
战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利弊害和满足顾客
一：
基本战略姿态
基本战略姿态选择的基本原则：
总成本领先战略
特色优势战略
目标集聚战略
二：
核心能力在企业内外成长和扩张的战略
一项能力能成为企业的核心能力必须通过三项检验
1：
用户价值：
核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的，而且在顾客价值创造中处于关键地位的价值
2：
独特性：
与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的。
3：
延展性：
核心能力必须是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展而创造出丰富多彩的产品
核心能力在企业内部和外部扩张的战略选择如图课本p325
第十一章企业资源计划
第一节物料资源计划及制造资源计划
企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。
它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一：
1960年代开环的物料需求计划（MRP）
MRP的基本任务：
1：
从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间
2：
根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间
MRP的基本内容：
编制零件的生产计划和采购计划
二：
1970年代闭环的物料需求计划MRP
闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP,形成一个封闭的系统。
如图：
书本P335页。
三：
1980年代制造资源计划（MPR11）
1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个系统进行集成。
并称改系统为制造资源计划。
逻辑图。
课本P337
MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。
1：
在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等。
2：
由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。
成本分析。
MRP11在企业实践中取得了显著的效果
第二节企业资源计划概念及其管理思想
一：
1990年代企业资源计划（ERP）
我们从管理思想、软件产品。
管理系统三个层次理解ERP
1：
ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。
2：
ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。
3：
ERP是整合了企业管理理念、业务流程。
、基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统
（一）ERP与企业资源
在企业发展中，人员、基础设施、工作环境、信息、自然资源以及财务资源等相互作用构成了企业的资源系统。
ERP系统的管理对象就是上述的各种资源及生产要素。
通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大限度的发挥资源的作用。
（二）ERP与MRP、MRP11
1：
在资源管理范围的差别：
MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。
ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围
2：
在生产方式管理方面的差别：
ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求
3：
在管理功能方面地差别：
ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。
4：
在事务处理控制方面的差别
MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务
5：
在跨国经营事务处理方面的差别
ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。
（三）ERP与供应链管理与控制
二：
ERP的管理思想
1：
体现了对整个供应链资源进行管理的思想2：
体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。
3：
体现事先计划与事中控制的思想
第三节企业资源计划的构成
一：
财务管理模块
（一）会计核算
1：
总帐模块2：
应收帐款模块3：
应付帐款模块4：
现金管理模块5：
固定资产核算模块
6：
多币制模块7：
工资核算模块
（二）财务管理
——侧重于财务计划、控制分析和预测
二：
生产控制管理模块
这部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。
1;主生产计划2：
物料需求计划
3：
能力需求计划4：
车间控制
5：
制造标准
三：
物流管理
（一）分销管理——应体现三大功能
1：
对于客户信息地管
升级会员 