盖洛普路径和Q12对企业的影响.docx
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盖洛普路径和Q12对企业的影响
盖洛普路径和Q12对企业的影响
盖洛普曾经花了60年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们服务的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔则归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势”到“忠实客户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的105，000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标（见相关链接）。
这就是著名的Q12。
Q01 我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成功的路径。
Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大限度发挥员工潜力的前提基础。
Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑战。
Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q06 工作单位有人鼓励我的发展
我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业机会。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。
Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取决于公司如何倾听和对待他们的意见。
这个问题往往被称为员工的“内部股价”。
它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。
如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q09 我的同事们致力于高质量的工作
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。
员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。
Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。
公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。
员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得反馈来发挥才干和产生效益。
优秀经理常常会不断的与员工进行工作交流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。
Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
学习和成长是人类的天然需要。
学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工作方法。
对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。
Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。
研究发现:
员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保留率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。
并且，通过案例表明：
员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升1.3个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：
高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。
在一个12个方面俱佳的工作环境中,每个员工的才干都得到充分发挥。
无法营造这种环境的公司将偏离路径。
他们将大量失去优秀员工。
他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。
由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地“买”发展。
面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。
由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
无庸讳言，对上市公司而言，对此的最佳评测无疑是股票增值。
盖洛普向客户公司提供工具，帮助它们在盖洛普路径的前五个阶段达到国际先进水平。
在这五个阶段的每个阶段达到国际水平将改进后三个阶段的关键业绩。
前面的五个推动后面的三个。
实际利润增长推动股票增值
有许多因素影响一个公司的市值，其中包括不受公司控制的外部因素。
但是也有公司能够控制的因素；其中，实际利润增长是驱动股票增值的最重要的变量。
我们之所以强调"实际"，是因为一家公司可以采取许多行动来提高短期利润。
有的行动是实实在在的经营举措，如提高运作效率或降低成本。
而另一些行动则是一些财会游戏，如冲销、一次性加价、或在结算中止前强求订货，继而夸大收入。
然而，唯有正常运作而获得的利润持续增长才能驱动股票持续增值。
可持续发展驱动实际利润增长
唯有可持续发展才能驱动实际利润增长。
可持续发展与"买来的发展"绝然不同。
一家公司可以通过各种技术来买发展：
收购另一家公司的收益渠道，大幅度削价，或使用许多快速膨胀的餐馆和零售连锁店惯用的伎俩，在尽可能短的时间内开设尽可能多的分店。
所有这些技术都会使收益突然膨胀，但对如何维持收益却毫无用处。
事实上，有些技术恰恰损害持续发展。
持续发展是不能用收益的短期膨胀来衡量的。
相反，衡量持续发展的是一系列脚踏实地的指标，如每家店的收益、每件产品的收益、或每个顾客使用的服务，等等。
这些指标恒量一家公司的收益渠道是否强劲；是否能持久。
忠实顾客驱动可持续发展
驱动可持续发展的最关键的因素是不断扩大的忠实客户群。
在有的行业，还必须不断增加愿意多花钱的忠实客户群。
更为理想的是，使这些忠实客户成为公司的义务宣传员。
通过有效的促销和营销宣传，固然能够说服顾客尝试某种产品和服务。
但是唯有向顾客提供高水平的产品和服务，才能培养顾客的忠诚。
只有在顾客的品牌经历达到或超过公司的品牌承诺时，一家公司才能不断增加其忠实客户群。
敬业的员工驱动顾客忠实度
通用电气公司的总裁杰克·韦尔奇曾经说过：
“任何一家想竞争取胜的公司必须设法使每个员工敬业。
”对服务业来说，这格外重要，因为公司的几乎所有价值都由每个员工提供给顾客。
然而即使是纯粹的制造业，如果没有敬业的员工，就很难生产出高质量的产品。
根据我们的定义，一个"完全敬业"的员工对盖洛普工作环境监测（GWM）调查的12个核心问题会作出完全肯定的回答。
这12个问题是盖洛普通过广泛研究得出的，研究旨在将员工的态度与公司基层的四个经营业绩指标相联系。
这四个业绩指标是员工保留、生产效率、顾客满意度和利润率。
上述盖洛普路径仅仅描述了敬业的员工与顾客忠实度的一般关系。
事实上，敬业员工的增加与利润增长往往有十分直接的联系。
唯有生产效率提高和员工流失率降低时，利润才能增长。
在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度
在盖洛普路径的入口，最初的几步必须走得近乎完美，否则后续的与顾客忠实度、收益增长和利润率的关联就不会发生。
路径的第一步是发现员工的独特优势。
盖洛普所谓的"优势"或"才干"主要指一个人的思维、感知或行为的模式，其次才是后天学得的技能和知识。
在确定了一个人的优势后，就实施路径的第二步：
经理必须将这名员工派去做能发挥其优势的工作。
如果前两步走错，那么无论后来如何鼓动和培训员工都将无济于事。
盖洛普认为，在选拔员工时，公司往往花费太多的时间和资金来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。
大部分公司在路径的入口就跌交，因为他们不能精确判断招募了多少才干，并且这些才干定位是否准确。
在成功完成前两步后，你就来到路径的关键叉口：
你必须设法在这些有才干的员工身上培养敬业精神。
有很多方法可以短期奏效：
例如多付薪金或提供优厚的福利，但是我们的研究表明，这些都不是长期方案。
使有才干的员工敬业的唯一途径是选拔优秀的经理，来营造GWM调查所评测的12个方面的良好工作环境。
与公司的整体政策和宏观举措相比，这12个方面更受每个经理日常行为的影响。
在一个12个方面俱佳的工作环境中,每个员工的才干都得到充分发挥。
无法营造这种环境的公司将偏离路径。
他们将大量失去优秀员工。
他们将错派、错提、低估和滥用留下的员工。
由于缺少能在工作中尽其所能的优秀员工，这些公司将不得不靠投机取巧来竞争——过分依赖营销技巧、不假思索地收购、不顾一切地"买"发展。
面对高超的竞争对手，这些公司靠这种策略将难以奏效。
由于缺乏能把握方向的优秀经理，这些公司最终将陷于失败。
帮助主动脉打通微循环——联想集团Q12建设敬业工作环境项目模式
Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。
传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数月，耗神费力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。
实际上，你只需要管好12个问题（Q12），就能提升员工敬业度，激发出最大的组织效能。
联想集团的快速发展，就得益于Q12。
早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12——工作环境建设测评与管理系统”。
作为当时此项目的核心负责人，我们参与了项目的全过程，有许多的体会和感触，在此与大家分享。
什么是Q12
美国盖洛普公司通过60余年，在调查了几十个行业的数百家公司，访谈了8万名经理，上百万员工，询问了1000多个问题后，运用先进的分析方法和严格的科学检验手段，总结出12个核心问题：
Q1、我知道公司对我的工作要求
Q2、我已做好我的工作所需要的材料与设备
Q3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事
Q4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬
Q5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
Q6、工作单位有人鼓励我的发展
Q7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重
Q8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要
Q9、我的同事们致力于高质量的工作
Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友
Q11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
这12个问题始终如一地关联到企业经营的四大维度：
利润率、客户满意度、企业运营效率、优秀员工保留率。
调查发现，在12个问题得分俱佳的公司中,每个员工的才干都得到充分发挥；而12个问题得分较差的公司，则大量失去优秀员工，或低估和错用留下来的员工。
基于这项调查结果，盖洛普公司开发出一套工作环境评测与管理系统，即Q12。
对12个核心问题，通过全员民意调查（每个问题根据满意程度，分值为1-5分），可以获得关键业绩指标中有关员工敬业度和工作环境质量的重要数据。
据此，采取有效措施，就可以提升管理人员，特别是一线经理的管理效能，进而强化企业的执行力，将企业文化建设落到实处，最大限度地帮助企业实现短期经营目标和长远发展蓝图。
联想引进Q12的四个目的
联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：
搭班子、定战略、带队伍。
联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。
同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。
具体来说，引进Q12项目有四方面的目的：
帮助主动脉，打通微循环。
Q12不同于其他调查工具，它以基层工作环境建设为重点，能帮助联想的企业文化建设从“软环境”建设到实现“硬数据”管理，推进企业文化建设从一级目录建设到三级甚至到四级目录，落实到最基层。
盖洛普历经近40年的研究发现：
使有才干的员工敬业的唯一途径是通过优秀经理塑造积极、高效的工作环境。
这也是企业文化建设的关键，其实现必须依靠一线经理。
企业的基层管理者是企业承上启下的最关键环节，一方面维系着员工队伍的稳定、敬业，同时将企业的战略决策通过自己的行动贯彻落实到日常的经营管理中去。
“帮助主动脉，打通微循环”是经理的角色作用与功能发挥的最佳体现。
这句话形象地说明经理在组织价值链中承上启下的作用：
一方面帮助公司的核心战略层贯彻落实企业经营策略，加强执行力，使得公司“主动脉”有力跳动，并且打通“神经末梢”,“微循环”也起到重要的作用；另一方面，通过经理人员带队伍能力的提升与团队建设，创建良好的工作氛围与局部亚文化，进而影响公司整体的企业文化与工作环境。
我们常说，员工因为公司好而加入，因为经理不好而离开；公司决定“气候”，经理决定“天气”。
在保留关键员工上，经理的直接作用胜过公司。
在员工面前，经理的行为就是公司的行为，经理就代表了公司。
在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普公司对盖洛普路径有清晰的描述（图一）。
图一：
盖洛普路径
从盖洛普路径中，我们可以看出，优秀经理的作用是培养敬业的员工，包括员工的选拔、培养、要求、考核与发展。
但只有通过对12个问题的有效管理，才能有效地培养优秀和敬业的员工，带来忠实的客户，从而带来企业可持续的发展和实际利润的持续增长，最后实现企业的股票增值和股东价值。
Q12不仅注重测评，注意简洁，更注重测评之后的管理与改善。
测评后，要求各级经理组织本部门员工解读本部门的测评数据报告，并根据部门的优劣势制定相应的行动改善计划，这样就实现了通过“体检”和“治疗”，达到“测评”和“管理”的目的。
满足员工激励需求，促进员工敬业度的提高。
Q12不是调查员工满意度，而是分析员工的敬业度。
因为“满意的员工未必敬业”，只有敬业的员工才能真正持续创造良好的业绩。
所以通过管好这12个问题，来充分满足员工四个方面的激励需求，从“我的获取”、“我的奉献”、“我的归属”，最后到“我的成长”，以达成员工与组织的“共同成长”（图二）。
图二：
盖洛普“员工敬业阶梯”
对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结和推广优秀管理经验。
要达到这个目的，最重要且便捷有效的方式之一，就是借鉴国际咨询公司已验证了的有效实用方法和工具。
与Q12亲密接触
联想集团从2002年引入Q12项目至今，已成功实施了5年的时间。
在具体操作上，一般是每年组织一次测评，流程分为五个阶段（图三）：
图三：
Q12项目的五阶段流程
第一阶段：
项目设计
●目的：
旨在做好项目启动前的准备工作；
●任务：
确定项目组成员与分工；制定项目计划；设计调查问卷；确定参与调查的员工名单和汇报关系；完成项目动员及其准备工作；
●关键：
确保公司各级经理与员工的重视，以确保问卷的回收率。
第二阶段：
数据收集
●目的：
最大程度地回收调查问卷；
●任务：
发放问卷并实施调查（督促后台每天统计回复率），并提供热线帮助（提供热线电话、内网与海报宣传）；
●关键：
做好宣传工作，并确保公司经理和员工积极、公正地参与回答。
第三阶段：
分析
●目的：
对回收问卷进行统计分析。
●任务：
数据统计与生成经理报告，并生成公司综合分析报告（公司总体情况、部门比较、职级比较、其他比较）；选择典型部门召开小组座谈会；
●关键：
做好数据的精确分析与比较分析。
第四阶段：
经理培训
●目的：
通过培训让高层和各级经理理解Q12项目的意义，激发他们的认同与参与；
●任务：
做好高层汇报；培养内部师资；制定培训计划；实施经理Q12培训；
●关键：
做好与高层的汇报沟通，赢得他们对结果的认同与对项目支持；内部Q12培训师资和部门辅导员队伍的培养，确保各级经理积极参训。
第五阶段：
实施IMPACT行动计划
●目的：
加强培训后部门改善计划的落实；
●任务：
督促各级经理召开团队IMPACT行动计划会；督促经理实施IMPACT计划；进行优秀经理访谈；做好项目总结；准备第二年的再测评准备工作；
●关键：
重点部门的有效跟进，督促落实IMPACT计划。
图四所示的是一个经理在参加培训后，与本部门召开IMPACT行动计划会的六个步骤（IMPACT，即取六个步骤英文单词第一个字母的组合）。
图四：
团队Q12-IMPACT行动计划会六步骤
敬业的员工就像一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。
Q12就是对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。
作为一个优秀的经理，就是要排除故障。
而如果齿轮运转正常，则必须时刻关注，确保机件长期保持最佳状态。
Q12对经理提出了建设团队系统而实用的指导，并提供了可对照的12个行为指南（图五）。
图五：
优秀经理建设团队Q12行为指南
结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、激励人、培养人、评估人五项核心管理能力的要求：
选择人：
选拔才干。
选拔人时，重在选才干，而不仅仅看经验、智力或决心。
要求人：
界定结果。
提出要求时，重在界定正确的结果，而不是正确的步骤或程序。
激励人：
发挥优势。
激励人时，重在发挥优势，而不仅仅是克服弱点。
培养人：
因才适用。
培养人时，重在帮助他了解自己的才干从而帮助他寻找最适合的位置。
评估人：
面向发展。
评估下属的工作表现时，要更多地肯定以进一步激发他们自我发展的潜力，而不仅仅是打分排序。
根据五项能力要求，联想开发了与“管理核心五任务”对应的管理培训课程，并组织各级经理参加此项培训。
五年的实践表明，这对于推动Q12项目的顺利推进起到了重要的保证作用（图六）。
图六：
管理核心五任务
联想Q12项目的成果与影响：
联想成功地实施Q12项目，取得了至少三方面的成果。
对集团而言，2003年，联想集团首次Q12总体平均值与盖洛普全球总体数据库第50百分位基本持平，结果表明联想的优势在于：
员工对公司整体满意；员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系；有学习和成长的机会；员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。
部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序。
联想的不足之处有：
各级经理的日常管理（第一营地，Q3至Q6）需要加强；员工定位不十分明确；精神激励不足；上下级对话要加强；关心个人发展和人文关怀有提升空间。
为了加强沟通的氛围，联想人力资源部当时专门策划了一项“C-Time”的企业文化活动（“C”意即“Coffee+Communcation”），即在每周二中午12:
30-13:
30，在联想大厦的三层高平台，总裁会为高管提供免费的雀巢咖啡，员工可以任意与高管进行交流，反馈意见与建议。
此举措促进了公司管理层与员工的沟通。
同时，通过Q12项目一系列方法的实施，促使Q12尤其使“第一营地”分值有了明显的提高，加强了公司的人本文化的建设，促进了联想从“严格、认真、主动、高效”的企业文化向“亲情、信任、平等、欣赏”的企业文化转型，也为日后联想并购IBM的PC业务奠定了良好的人文基础。
对部门的经理和员工而言，Q12给经理提供了一个团队建设的框架和简洁系统的方法与工具，并普遍提高经理带队伍的意识和团队建设能力。
对人力资源部而言，把Q12指标纳入干部管理体系，作为干部的年度绩效考核指标，占到其年度考核的5-10%的指标；结合其360度干部民主评议的结果和联想干部述能会，要求干部每年提升团队Q12分值，以优化基层工作环境。
同时，通过对经理Q12方面的访谈，将优秀行为汇编成联想经理Q12的行为标杆手册，将联想特色的团队管理经验进行了固化确保Q12实施的七条成功经验。
总结联想集团成功实施Q12项目的经历，我们认为有七条成功经验值得大家借鉴。
确保高层认同此项目的价值。
我们请来当时《首先，打破一切常规》的中文译者方晓光先生对时任联想集团总裁杨元庆及其总裁会高管进行培训和沟通，促使高层在思路上达成高度的一致，另外，我们还对测评报告做数据分析和对高层进行解读，以促使他们给予项目持续的重视与支持。
有效利用外部顾问。
聘请专业咨询公司作为顾问，不仅利用他们的业务经验，更要信任他们。
有效地利用他们在其他组织内的沟通经验，以排除和规避项目实施中的风险。
充分发动各级经理与员工的参与。
利用邮件群组、内网首页及专门设置的Q12项目专栏、海报、《联想人》内刊、各级经理会议、人力资源系统工作会议、甚至读书心得和知识竞赛等多样的形式，来吸引和促使大家回答问卷并参与改进，在公司内形成Q12总动员的氛围。
高质量培训与测评紧密结合。
我们开发了高质量的Q12培训课程开发，并让联想部分高管和人力资源部的经理担任内部师资培训，对1000余名经理进行Q12培训，促使各级经理充分理解并认同Q12的理念，并让经理掌握主持IMPACT行动计划会技巧。
同时，根据Q12有针对性地组织针对各级经理开展近30个班次管理培训——《管理核心五任务》，让经理综合提升五项管理能力，促进Q12分值的总体提升。
建立部门Q12辅导员团队。
组织并培养总部各部门与各大区人力资源Q12辅导员队伍，帮助辅导员建立信心提升他们的专业地位，并促使他们做好部门Q12项目的后续工作。
要把Q12与干部考核结合起来。
把Q12结果作为干部年度考核的一项KPI，提出明确的要求，促使干部重视；同时，不把Q12项目作为一次运动，而是年年进行一次测评，形成前后测评结果的对比。
督促IMPACT计划落实。
培训之后，通过各部门Q12辅导员队伍，督促经理在部门内召开IMPACT行动计划会，通报执行结果并在网上公布计划落实情况。
抓住典型交流经验，以先进带动后进，全面促进落实和执行。
总之，通过Q12在联想集团的实施，有效地提升了经理的人本意识和团队建设能力，加强了基层工作环境的建设，提高了员工敬业度，为联想集团从优秀走向卓越做出了积极的贡献。
不可忽视员工敬业的上司因素
图一盖洛普路径
图二影响我国员工敬业度的因素
通常企业中有三种员工，即敬业的员工、从业的员工和怠工的员工。
杰克•韦尔奇曾经提出：
任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业，因为对企业而言，员工敬业度是一个非常重要的指标，与其经营业绩有着密切关系。
员工敬业度的内涵是什么？
“员工敬业度”最早是由美国著名的社会科学家乔治•盖洛普博士在长达70年的时间里，用科学方法总结出来的。
他认为：
员工敬业度是在给员工创造良好的环境、发挥其优势基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生的一种归属感和“主人翁责任感”。
翰威特咨询进而认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，并提出了敬业度的3S概念：
员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（say）。
员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（stay）。
员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（strive）。
Simon Hardake
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