李瑶中小企业薪酬激励策略研究.docx
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李瑶中小企业薪酬激励策略研究
自考本科生毕业论文
论文题目中小企业薪酬激励策略研究
作者姓名李瑶
专业名称人力资源管理
准考证号040111255149
指导教师赵娟
2013年8月25日
国传统封建文化的影响和当前我国经济转轨中的不理性因素。
因此，采用科学的员工激励机制提高企业的核心竞争力已成为当代中小私营企业的必要选择。
改革开放以来，随着社会和经济的日益发展，市场竞争呈现越来越激烈的态势。
薪酬作为提高劳动生产效率最直接最有效的方法之一，在企业的经营管理中起到了越来越重要的作用。
本文将围绕中小企业薪酬体系存在的问题进行论述，详细剖析并分析了存在的问题，如何创建合适企业特点的企业文化，多层次激励机制建立和职业规划的功能。
最后针对存在的问题从完善中小企业激励机制给出研究对策。
关键词：
中小型企业；薪酬激励；调整；完善
目录
一、中小企业研究
（一）论文研究背景……………………………………………………………4
（二）研究意义…………………………………………………………………4
（三）研究对象的界定…………………………………………………………4
二、薪酬激励机制与体系概念与特征
（一）薪酬含义的界定…………………………………………………………5
（二）薪酬的定义………………………………………………………………5
（三）激励性薪酬体系的特点…………………………………………………6
三、中小企业薪酬激励现状分析
（一）中小企业薪酬激励体系…………………………………………………9
（二）薪酬相关理论……………………………………………………………9
（三）中小企业薪酬福利体系…………………………………………………9
（四）中小企业薪酬激励存在的问题…………………………………………10
（五）激励体系不完善…………………………………………………………10
（六）激励欠缺公平性…………………………………………………………10
四、中小企业薪酬激励对策讨论
（七）完善中小企业的激励机制建设
（八）实现目标激励…………………………………………………………10
（九）创建合适企业特点的企业文化…………………………………………11
（一十）完善中小企业员工激励机制对应策略…………………………………11
五、结束语…………………………………………………12
六、参考文献………………………………………………14
正文
现代企业在用人时非常强调个人的知识和技能，事实上，只有责任与能力并有的人才是企业真正需要的人才。
没有做不好的工作，只有不负责任的人，每一个员工都对企业负有责任。
但企业如何去招聘这些人才，如何的留住核心人才呢？
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？
许多优秀的中小型企业的实践告诉我们：
人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素，而有效的激励政策正是解决这个问题的关键。
一般的人认为，给员工提供更高的薪酬、更好的待遇就可以使员工快乐，达到激励效果。
其实，金钱的确是激励员工的主要因素，一个稳固的报酬计划对吸引、保留优秀人才的确非常关键，但在实践中金钱并不总是唯一的解决方法。
金钱所起到的激励作用具有短时性，额外来的现金很快会被员工花掉并且遗忘。
而公司希望的激励却是长期性的。
一些不需要花金钱的激励方案其实更加管用。
一、中小企业薪酬激励概述
（一）研究对象的界定
1.中小企业。
不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化。
各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
量的指标较质的指标更为直观，数据选取容易，大多数国家都以量的标准进行划分，如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人，英国、欧盟等在采取量的指标的同时，也以质的指标作为辅助。
在国内，由2011年6月18日，工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，规定各行业划型标准为：
（一）农、林、牧、渔业。
营业收入20000万元以下的为中小微型企业。
其中，营业收入500万元及以上的为中型企业，营业收入50万元及以上的为小型企业，营业收入50万元以下的为微型企业。
（二）工业。
从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。
其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。
（三）建筑业。
营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业。
其中，营业收入6000万元及以上，且资产总额5000万元及以上的为中型企业；营业收入300万元及以上，且资产总额300万元及以上的为小型企业；营业收入300万元以下或资产总额300万元以下的为微型企业。
（四）批发业。
从业人员200人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。
其中，从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业；从业人员5人及以上，且营业收入1000万元及以上的为小型企业；从业人员5人以下或营业收入1000万元以下的为微型企业。
（五）零售业。
从业人员300人以下或营业收入20000万元以下的为中小微型企业。
其中，从业人员50人及以上，且营业收入500万元及以上的为中型企业；从业人员10人以上，营业收入100万元及以上的为小型企业；从业人员10人以下或营业收入100万元以下为微型企业。
2.薪酬
薪酬一词，英文名为compensation，是指用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和。
“薪酬”是指组织对于员工的劳动给予承认、回报以及褒奖。
薪酬一词有广义和狭义之分。
狭义的薪酬是与“劳动”直接联系的，“工资”是指“因工作而花费的钱财”，这一含义正好反映了狭义薪酬的内涵。
广义的薪酬则是与上述雇佣关系有关的组织各项付出或员工得到的酬劳，包括用人单位的福利和各种其他的待遇，还包括其它员工获得的利益和承认、满足个人需求的内容等。
对于企业来说，薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把组织的战略目标和价值转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。
它能够在组织内形成上下统一的局面。
3.激励
所谓激励就是一种精神力量或状态，起加强、激发、和推动作用，并且知道和引导行为的指向目标。
（二）激励性薪酬体系的特点
现代企业的薪酬体系应达到吸引人才、留住人才、最大可能地发挥人才的能力，这要求现代企业建立富有竞争力的薪酬制度，发挥员工的才能。
1．具备竞争优势的薪酬
企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进企业便珍惜这份工作。
较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。
薪酬缺乏市场竞争力，将使企业人才流失，其结果是造成企业不断招，老员工又不断离职的恶性循环。
2．公平合理的内部薪酬制度
企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对称，使部分员工在比较中有失公平感，造成心理的失衡。
从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度就会降低，必然影响由员工向客户提供的决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。
因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
3．基于工作绩效的薪酬体系
一个结构合理、管理良好的绩效考核制度，不但能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，更重要的是可以使员工竭尽全力，把自己的本领都使出来。
这种薪酬制度最大的好处是能传递信息，使员工关注自身的发展。
（三）薪酬的激励作用
世界上不存在绝对公平的薪酬福利制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。
只有员工获得他们认为的合理报酬，基本的生理需求得到满足后，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中。
当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业发展战略。
只有这样，薪酬制度才是合理的，才能真正实现激励员工的作用。
1.薪酬体现员工的自身价值被认可。
人们往往以一个员工薪酬水平的高低来衡量其被企业重视的程度，因此，企业支付给员工的薪酬必需要符合其能力和业绩水平。
2.薪酬的调整机制。
一个员工进入企业后，他的薪酬如何调整，调整的依据是什么直接关系到薪酬的激励效果。
还有些企业在决定是否给员工加薪及加多少时，往往凭着管理者的主观意愿，缺少客观的决策依据，这些都会大大减低薪酬的激励作用。
3.薪酬与业绩的关系。
不但薪酬的调整需要与业绩相联系，而且薪酬应有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。
4.公司的诚信。
企业的诚信首先是管理者的诚信，因为管理者是强势群体。
对于员工薪酬无论是固定部分，还是浮动部分，只要老板和管理者曾经承诺过，只要员工达到了符合兑现的条件，老板和管理者就应该兑现，如果公司的老板是个不守信的人，那就不会有优秀员工去了。
这样恶性循环，企业迟早会走向破产。
1
2
（四）薪酬相关理论
1．赫兹伯格的双因素论
赫兹伯格的双因素论又可以称之为“保健—激励理论”（也叫双因素理论），是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格提出的。
在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。
通过对调查结果的综合分析发现，引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件和环境有关。
能给人们带来满意的因素，通常都是工作内在的，是由工作本身所决定的。
他把前者叫做保健因素，后者叫做激励因素。
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、企业文化、工作环境、人员之间的关系等。
这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用，所以保健因素又称为“维持因素”。
与激励因素有关的工作顺利，同事之间关系和谐，都能够使人们产生满意和快乐。
他认为，激励因素主要包括：
工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，由于良好的工作成绩而得到的奖励，对未来发展的期望，以及职务上的责任感。
双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系。
赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是截然不同的。
物质需求的满足是必需的，没有它会导致不安，即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。
要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给员工以成长、发展、晋升的机会。
随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。
赫兹伯格双因素激励理论的重要意义，在于它把传统的满意-不满意的观点进行了分解：
满意的反面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。
这种理论告知我们：
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
2弗洛姆期望理论
期望理论（ExpectancyTheory），又称作“效价-手段-期望理论”，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。
弗洛姆的期望理论阐明了激励职工的方法。
他认为：
某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励（motivation）的强度，取决于达成目标后对于满足个人的需要的价值的大小――效价（valence）与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率――期望值（expectancy），即
M＝V•E[1]
怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：
个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要
在这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一、努力与绩效的关系。
人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情，但如果他认为再怎么努力目标都不可能达到，就会失去内在的动力，导致工作消极。
但能否达到预期的目标，不仅仅取决于个人的努力，还同时受到职工的能力和上级提供支持的影响。
第二、绩效与奖励的关系。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，这种奖励既包括提高工资、多发奖金等物质奖励，也包括表扬、自我成就感、同事的信赖、提高个人威望等精神奖励，还包括得到晋升等物质与精神兼而有之的奖励。
如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
第三、奖励与满足个人需要的关系。
人总是希望获得的奖励能够满足自己某方面的需要。
然而由于人们各方面的差异，他们的需要的内容和程度都可能不同。
因而，对于不同的人，采用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出来的工作动力也就不同。
期望理论认为一个人的行为基于三个因素：
行为预期，实现手段和价效。
即M=V*（ΣE）。
二、中小企业薪酬激励存在问题分析
在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。
在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。
一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。
所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。
内容包括：
确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。
对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。
对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。
如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。
如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。
1.薪酬管理缺乏战略性眼光。
薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。
企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。
而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。
许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。
企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。
2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。
薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。
它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。
一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。
这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。
根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。
固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。
问题在于:
固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。
中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。
3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。
薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：
薪资，奖金，福利，花红和股份。
无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。
无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。
依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。
企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。
（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。
（2）年终奖金。
每年根据公司的利润情况进行分配。
（3）社会保险。
（4）其他福利等。
可见对无形薪酬重视不足。
在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。
这是一种极其错误的想法。
正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。
这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。
在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。
三、中小企业薪酬激励对策探讨
（一）进行战略性薪酬管理
战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。
此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。
这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。
它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
（二）完善绩效评估体系
绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。
绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。
标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化。
工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。
评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。
企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。
这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。
（三）以员工为本，加强沟通
无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。
只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。
但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。
解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬[4]。
在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式;另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。
一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：
对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励;对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。
对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。
第五章结束语
综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。
企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。
所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理艺术。
何为激励?
激励是指激发人的动机的一个心理过程。
激励之所以有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临的压力变为动力。
员工各式各样的需求正是激励的基础。
激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。
另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。
总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。
要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立科学合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。
薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。
所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。
员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。
客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
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出师表
两汉：
诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘
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