财务整合.docx
《财务整合.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《财务整合.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
财务整合
财务整合
财务整合（FinancialConform）
[编辑]
什么是财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。
企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。
因此，在财务整合过程中，企业也必须紧紧围绕这一目标，以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容，通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理，在投资、融资活动上统一规划．最大限度地实现并购的整合和协同效应。
为此，企业并购后的财务整合应遵循以下原则：
及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。
[编辑]
财务整合的管理学基础
1.财务整合的必要性在我国，不少企业因并购而跌入困境，成为“问题企业”。
究其原因，我们发现，是由并购企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的。
因此，在大力推进企业战略性重组的过程中，研究企业并购后的整合问题是十分必要的。
而财务整合又是整合的核心。
其目的是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。
因此，研究财务整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务制度体系，必定不能健康成长，财务体系破败到一定程度，最终必将导致企业破产或倒闭或被兼并，财务管理日益成为企业经营的神经系统。
（2）企业为了实现其基本目标，使企业价值最大化，就必须进行扩张，否则，“逆水行舟，不进则退”，企业将难以留住对于企业成功起关键作业的有进取心的管理人员，从而在竞争中处于劣势。
（3）财务协调效应主要是指兼并给企业财务方面带来的种种效益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理惯例及证券交易等内在规定的作业而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：
一是通过兼并实现合理避税的目的；二是预期效应对兼并的巨大刺激作用。
（4）财务整合是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
2.财务整合的机理、目标财务管理是企业科学管理的重要手段，是企业科学决策的主要依据，也是企业实现价值最大化的主要保证。
财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。
财务整合是企业并购的一个重要方面，即可归结为被接管企业财务管理不善，成本费用过高，或是资产结构的不合理问题进行的诊断提高过程。
因此，运用财务整合理论，建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实施并购企业管理整合的重要保证之一。
财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了企业的价值最大化目标以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。
调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。
[编辑]
财务整合的内容
财务整合，不同的并购公司有不同的做法，但一般来说可以概括为：
“一个中心、三个到位、七项整合”。
并购公司的财务整合必须以企业价值最大化为中心，这个中心也是财务管理目标导向整合的一个依据，如果偏离这个中心，会使财务整合走向官僚化和低效率。
以企业价值最大化为中心的同时，财务整合必须以并购公司的发展战略为准绳。
通过财务整合，使并购公司经营活动统一管理、统一规范，使并购公司投融资活动统一规划，最大限度地实现并购公司的整合与协同效应。
具体而言，公司财务整合包括如下几项基本内容：
（一）财务管理目标导向的整合
财务管理目标是一个重要的财务理论问题，因为它直接影响到财务理论体系的构建，也是一个不容忽视的财务实践问题，因为财务目标的确定直接决定了各种财务决策的选择。
在微观经济分析中，一般以利润最大化作为厂商的目标函数，并以此展开厂商行为的分析。
但在财务理论中，利润最大化目标受到了普遍批评。
股东财富最大化与企业价值最大化是目前较常用的财务管理目标。
但股东财富最大化的观点只强调了股东的利益，随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。
而企业价值最大化作为财务目标，既考虑了利益相关者的合法权益，注意了企业的可持续发展或长期稳定发展，也兼顾了各个方面的利益：
企业价值最大化目标不仅是与债权人的利益相一致的，而且兼顾了经营者和其他员工的利益；同时还有利于实现社会财富的最大化。
并购双方在很多情况下财务目标是不一致的，因此必须予以整合，当然整合的目标就是企业的价值最大化。
财务管理目标是企业优化理财行为结果的理论化描述。
是企业未来发展的蓝图。
并购公司整合理财目标十分重要，只有进行了目标的整合，才有助于财务运营的一体化；有助于科学地进行财务决策；有助于日常理财行为的高效与规范化；有助于理财人员科学理财观念的建立。
当然这个目标必须是明确的、可计量的、可控制的并且要符合成本效益原则。
（二）财务管理制度体系的整合
财务管理制度体系整合是保证并购公司有效运行的关键，所有并购成功的企业财务管理制度体系的整合都是成功的，相反并购失败的公司其财务制度整合几乎都是失败的。
1.财务组织机构和职能的整合
组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。
如果企业经营过程复杂，财务管理和会计核算业务量大，财务组织机构就应相应大些，内部分工也应细些，并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来。
反之亦然。
财务组织机构部门的责权分工必须明确，并能相互制约。
机构内部的各部门和每一个职工，都应明确其职权、责任和具体的任务，做到部门之间、人员之间职责清、任务明，以避免互相扯皮。
财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求，防止岗位重叠，人浮于事，避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。
此外，在财务组织机构整合的过程中，还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。
被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。
2.财务管理制度的整合
并购双方在实现财务机构、财务人员的整合后，接下来的重点便是财务管理制度的整合，只有人员、机构、制度三方面的整合工作都做好了，才能为并购公司对被并购公司实施有效的财务控制奠定基础。
财务制度的整合归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。
由于财务政策是一种自主选择性的政策，并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此，处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别：
而并购后各方合并为一个企业群体，在总体目标上具有一致性，因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。
财务制度体系整合包括投资制度、融资制度、固定资产管理、流动资金管理、利润管理、工资制度管理、财务风险管理等整合，对于外向型并购公司，还包括国际财务管理的整合。
财务制度的整合不是轻而易举的，存在着许多具体困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感的问题。
（三）会计核算体系的整合
会计核算体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购公司及时、准确获取被并购企业信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。
不论是收购还是兼并，并购方要想实现并购双方营运作业的合并，就账簿形式、凭证管理、会计科目等必须予以统一，以利于进行业务上的融合。
（四）现金流转内部控制的整合
企业并购后所面临的资金流量和财务压力是相当大的，因而并购后的资金管理非常重要，财务整合的主要任务也就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求。
即提供充足的资金以支持经营、组织的调整，拓宽融资渠道，获得多方面的资金支援。
为此，企业在实施并购以后的首要任务就是实现对目标企业的资金控制，实行一体化的资金运作。
并购完成以后，并购企业应当及时锁定目标公司的银行账户，及时回笼货款，清理往来账款，对融资和长期投资实行严格控制。
在资金使用上实行预算管理制度，严格审批手续，从而通过一系列行之有效的措施来实现对目标企业资金统一调控的目的。
（五）并购公司权责明晰的整合
并购公司为了有效地运营及有效控制。
通常采用统一领导、分级管理的原则。
分级管理的具体形式，则因并购公司的组织结构的不同而各有所异。
但无论怎样，实行责任会计制度的企业，必须使每个责任单位对它们所进行的经济活动要有十分明确的权责范围，做到权小责小，权大责大，权责紧密结合。
在管理会计中，这种权责范围，也就是各个单位能够进行控制的活动区域，就叫做“责任中心”。
责任中心的设置，是企业的组织结构向分权化发展的必然结果。
并购公司权责明晰的整合应按照“责任中心”的原则进行。
责任中心根据所控制区域和权责范围的大小，一般可分为“成本中心”、“利润中心”和“投资中心”三类。
并购公司只有构建起这种梯度明确的权责机制，才能有效实现战略与战术、投资发展与生产经营、资本经营与资产经营、收益与支出的有效整合，保证公司持续、稳定经营和高速发展。
总之，财务整合是企业并购后整合的核心内容，对提高企业的整体合力和核心竞争力起着关键性的作用。
企业并购后的财务先行和成功整合，为其他资源整合的成功也能提供有力的保障。
同时财务的成功整合也有利于企业整体战略目标的实现。
[编辑]
财务整合的原则[1]
1.统一性原则
财务整合的目的在于调整并购双方的资源、制度等内容,组建合理的结构,形成财务资源统一配置的组织形式。
财务整合的统一性原则包括两个方面的内容:
目标统一原则,指被并购双方的财务目标协调统一,财务上的子目标与总目标要统一;财务制度体系及会计核算体系的统一性原则,财务制度体系与会计核算体系的统一有利于对被并购公司的信息统计、考核评价等的监管。
2.有效性、及时性原则
财务整合的有效性原则是指对并购后的资产、投资、负债等进行鉴别,确定企业在并购后什么资产适合战略发展的目的,具有战略意义,什么资产可以带来短期效益等,从而优化并购后的企业的资产质量,保证资产结构的合理性,提高资产收益率;对于并购后企业的投资来说,需要确定某些投资是不是影响其财务的稳定性,其财务风险是否在企业的控制范围之内。
整体来说,对资产、负债、投资的效率性和战略符合性的确定,有利于保证企业获得最佳的经济效益,保证战略目的的实现。
另外并购双方一旦签订协议,并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方,开始快速的财务整合,财务整合不同于其他整合,如文化整合和人力资源整合是慢慢渗透的过程,财务整合要及时迅速,否则很有可能导致并购的失败。
3.结构匹配性原则
每个企业都有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构、权益结构,合理的上述结构是财务稳健性的基础,因而并购后的企业不仅要保持资产、负债内部协调,而且需要保证它们之间的匹配对称,消除并购双方的不协调,保证企业经营活动对财务的要求,从而提高财务协同效应能力,降低风险。
4.成本效益原则
在企业的经营活动中,总体原则是要求投入所获得的产出必须大于投入本身,换句话说,在进行财务整合时,必须确保成本效益原则,只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制成本时,并购整合行为才具有经济性。
当然,这种原则必须结合战略符合性考虑,或许在某些情况下,仅仅注重财务的短期性对战略发展是有害的,注重企业的长远发展和战略性要求可能更重要,因而成本效益原则必须结合战略性原则考虑。
５.灵活性、强制性原则
经济环境的复杂多变,要求财务整合要具有灵活性,财务整合必须以统一性为基础,但这并不意味着僵化呆板,相反,是要在遵循财务整合原则的基础之上保持财务整合的灵活性。
防止财务整合过程中的权力过分集中以及因此而造成的环境反应迟钝。
另外并购时被并购企业财务制度的选择要坚持融合性,即如被并购方的某些财务制度优于并购方或同行业的财务制度,则并购方应该吸收其合理部分,但一旦并购后企业的财务制度形成,则必须强制性执行。
[编辑]
财务整合中的风险分析
成功的财务整合是并购成功的一个关键因素，但是企业在并购过程中也存在很多风险因素，这些因素来自于财务整合过程，而且会对企业财务整合产生影响，这就要求我们在财务整合过程中要建立起风险的防范措施。
（一）财务整合中的风险来源
1、前期财务问题爆发
一方面，并购中总存在为一项并购活动付出的是否恰当的问题，如果并购时支付过多，而在后期的财务整合中，并购方将面对因高负债而引起的财务结构恶化，如果是股票支付，则将承担股权稀释后股价的损失；另一方面，任何一例并购活动均不可避免地涉及大量资金的运用，任何一种资金来源渠道都存在潜在的风险。
企业采用各种融资方式完成并购后，将分别面对各自的问题。
处理不当，将会导致财务整合的失败，并引发并购的失败。
2、目标企业的资产重组问题
这就要求并购企业应及时处理目标企业的资产和负债问题。
例如，收购方在接手资产流动比率较差的企业后，没有立即采取措施，妥善处置其不良资产，则目标企业的亏损将加重企业前期筹资引起的债务包袱，造成并购财务整合的失败。
（二）财务整合中存在风险的影响
首先，不能发挥财务管理在公司运营中的重要作用。
任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不能健康成长。
财务体系被破坏到一定程度，最终必将导致企业破产或被并购。
其次，不能发挥企业并购的“财务协同效应”。
如前所述，企业之所以并购或重组，主要是追求财务协同效应。
财务协同效应是由于税法、会计处理管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，这些都需要在财务整合的基础上得以实现。
最后，财务整合不力。
并购方对被购并方的生产经营实施有效控制，并作出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。
财务具有信息功能，也是并购方获取被并购方信息的重要途径。
但一般而言．并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效的控制。
而财务整合非常复杂，远远超过财务报表的合并。
（三）财务整合中风险的防范措施
1、整合前进行周密的财务审查
主要包括对并购企业自身资源和管理能力的审查和对目标企业的审查。
审查的目的：
一是为并购企业的运行提供可行性分析；二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于在整合过程中有的放矢。
提高整合效率。
2、整合后进行严格的财务控制
整合前的财务审查是保证财务整合成功的前提，整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础。
整合后的财务控制一般包括四个方面：
并购企业责任中心的控制、成本控制、现金流转控制和风险控制。
3、制定并购整合失败的补救策略
并购后企业如果不能实现财务上的协同效应，将对并购的成功及并购后企业的发展造成严重影响。
因此，并购前企业制定出有效的财务策略，一旦出现财务整合失败就可以从容应对，以免造成更大的损失。
这些财务策略包括：
第一，套利出售。
并购方在完成并购后，妥善处理被并购企业财产，可将不符合经营战略的资产出售，以抵销筹资所引起的债务：
也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。
第二，果断撤资。
并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业生存环境发生变化使并购目标不能实现，企业应果断撤资，以降低财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。
[编辑]
财务整合效果的评价标准[2]
财务整合是企业资产重组成败与否的关键因素,已成为重组双方的共识。
但如何评价财务整合的效果,目前还没有统一的认识。
作者认为,应当在优化资源配置的重组定位的指导下,按照以下三个标准来评价财务整合的效果。
（一）是否有利于重组公司长期经营战略的实现
大型国有企业以其资产向其他产业延伸,形成产业链,实现主业与副业的共同发展,通过资产重组促进资源的优化配置。
财务整合应服务于资源配置,以企业的长期经营战略为中心,这是衡量财务整合效果的最主要评价标准。
（二）是否有利于重组公司财务运营的一体化
经过资产重组,作为一个经营整体,重组双方必须具有高度一体化的财务运营机制。
财务整合应当能够促使国有企业的主业和副业、母公司和子公司之间的物资流和现金流始终处于受控状态,企业的财务运营围绕统一的财务管理中心进行。
这是评价财务整合效果的直接标准。
（三）是否有利于重组公司财务管理的创新
在知识发展日新月异的今天,国有企业的经营面临着信息化和技术更新加速的挑战,财务管理作为企业的核心工作之一,应当及时的随环境变化而不断地进行创新。
资产重组中的财务整合应能够促进重组公司财务管理的创新,这包括财务管理目标的创新、财务管理的观念创新、融资管理的创新、资本结构的优化创新、风险管理的方法创新、财务分析内容的创新和财务成果分配方式的创新等。
[编辑]
财务整合案例分析
[编辑]
案例一:
企业并购后财务整合分析[3]
一、企业并购后财务整合的必要性
1.财务整合是企业战略有效实施的基础
完善的财务制度是企业战略有效实施的保证
在企业并购完成之后,新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。
因此,新企业必须对并购双方的财务进行统一管理,使自己拥有统一的财务保证,对财务资源统一调配和使用。
财务管理的统一性是对企业经营战略统一性的支持
2.财务整合是企业资源有效配置的保证
现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行。
新企业作为一个整体,必然需要统一的财务基准来保证财务活动的效率,从而最大程度保证内部资源配置的效率。
此外,由于企业内部的任何资源配置都必须在财务上有所反映,所以财务管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要手段。
为了发挥这种监督手段,新企业必须使财务管理具有统一性和一致性,这样才能使财务对资源配置监督的效率性和可靠性体现出来
3.财务整合是企业获得财务协同效应的前提
财务协同效应是指并购完成之后,由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯金钱上的效益。
这种效益不是通过合理安排企业内部资源配置,提高生产效率的方式实现的。
比如新企业利用税法中的亏损递延条款实现合理避税。
这都是建立在统一的财务管理基础之上的
4.财务整合是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径
如何对被并购企业进行有效控制是并购企业面临的重要问题。
虽然并购企业可以通过人事安排对被并购企业进行控制,但这种方法的作用有限。
此外,过多的人事干预有时会损害并购整合的进行。
而通过掌握被并购企业生产经营的财务信息,并购企业可以很好的控制被并购企业,这是单纯的人事控制所不能做到的。
要准确了解被并购企业的财务信息,就必须有统一的财务管理。
二、企业并购后财务整合的原则
企业并购的目标是通过核心能力的提升和竞争优势的强化创造更多的新增价值。
因此,在财务整合过程中,企业也必须紧紧围绕这一目标,以成本管理、风险控制和财务管理流程的优化为主要内容,通过财务整合力求使并购后的公司在经营活动上统一管理,在投资、融资活动上统一规划,最大限度地实现并购的整合和协同效应。
为此,企业并购后的财务整合应遵循以下原则:
1.及时性原则
财务整合不同于文化整合的渗透性与渐进性,需要及时迅速地进行,即并购双方一旦签订并购协议,并购方应立即派遣高级财务人员进驻被并购方开展财务整合,这样可以有效地防止和避免缓慢的过渡方式对企业盈亏产生重大的潜在负面影响。
2.整体协同原则
并购完成后,并购企业和被并购企业组成一个新的系统,如果不进行有效整合,企业不具备系统运行的特征,则达不到整合目的。
财务不是企业中一个孤立的子系统,它是众多子系统中的一个。
因此,财务整合的实施必须与其他子系统的整合,如文化整合、人力资源整合、营销整合、组织整合等配合进行,与其它子系统的整合相互协调、相互促进。
同时,并购后企业的生产经营过程是一个连续性很强的复杂过程,不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置,而且要求其资产、负债与整个企业集团（或原并购企业）的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。
因此,对于不协调的资产业务要及时进行处理,停止获利能力低的生产线,对不良债务及时通过各种方式进行重组,发挥集团的整体协同效应。
3.创新性原则
创新是一个企业发展的不竭动力。
企业的发展时时处于一个动态的过程之中。
企业生存环境和发展条件的变化,要求企业的管理体系随之变化并适应新的环境和条件。
并购后的企业,其发展空间、生产规模、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。
为适应这些变化,企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新,不断提高企业的财务管理水平,建立适应并购后新环境的财务管理体系。
4.成本效益原则
企业进行任何重大决策,都要考虑和遵循成本效益原则,进行财务整合也不例外。
只有当整合所带来的收益大于所花费的成本时,整合才是有意义的。
因此在整合之前,企业要认真比较各种方案,对整合的成本效益进行科学、合理的估算,选择成本最低、产生效益最大的财务整合方案。
三、企业并购后财务整合的内容
企业并购后的财务整合涉及内容很多,主要包括以下方面:
（一）财务管理目标的整合
财务管理的目标是财务工作的起点和终点,是企业优化理财行为结果的理论化描述,它的确定直接影响着财务理论体系的构建,并决定着各种财务决策的选择。
不同环境中的企业,其财务管理目标会有很大的差异。
并购一方可能以追求利润最大化为目标,而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。
两家企业并购后,首先要确定统一的财务管理目标,因为这直接影响到新企业财务管理的发展方向以及在日常财务活动中所运用的技术方法,有助于企业日常理财行为的高效与规范;只有确定了统一的财务管理目标,新的财务管理组织才能正常运行;明确的财务管理目标也是并购后企业财务管理机制运行是否有效的判断依据。
（二）产权治理制度的整合
规范并购后企业的法人治理结构,实现主并企业的财务控制。
对不同类型的企业并购可以采取不同的持股方式,对于核心企业实力强大的并购方来说,可以发展垂直持股的方式;对于优势企业与优势企业合并的集团来说,重要的成员企业之间可以采取环状的相互持股和交换持股的方式;另外还可以采取环状持股与垂直式持股混合的方式,如母公司对子公司采取垂直式持股,子公司之间采取环状持股。
这样既保证了母公司的控制权,又密切了子公司之间的关系,增强了被并购企业对主并企业的凝聚力。
（三）财务组织机构和职能的整合
就财务组织机构而言,如果企业经营过程复杂,财务管理和会计核算业务量大,财务组织机构就应相应大些,内部分工也应细些,并可考虑将财务管理和会计机构按其职能的不同划分开来;相反,如果企业经营过程比较简单,财务管理和会计核算业务量较少,财会机构就应小些,内部分工也可适当粗些。
财务组织机构部门的责权分工必须明确,并能相互制约。
机构内部的各部门和每一个职工,都应明确其职权、责任和具体的任务,做到部门之间、人员之间职责清、任务明,以避免互相扯皮。
财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求,防止岗位重叠,人浮于事,避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。
只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性,又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统,才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。
此外,在财务组织机构整合的过程中,还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。
被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门,应
升级会员 