7A版两化融合管理手册.docx
《7A版两化融合管理手册.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《7A版两化融合管理手册.docx（26页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
7A版两化融合管理手册
文件分发明细
FileDistributionDetails
受文部门Department
份数Copies
受文部门Department
份数Copies
受文部门Department
份数Copies
受文部门Department
份数Copies
文件制修订记录
RevisedDocumentsRecorded
制修订日期RevisionDate
版本Version
修订页次RevisedPage
修订条款RevisedTerms
修订摘要
SummaryofRevised
拟定Prepare
审批Approval
1.0
新制定
01两化融合管理体系手册发布令3
02管理者代表任命书4
03公司概况5
04组织结构图6
1管理体系范围6
2引用标准7
3术语和定义7
4管理体系7
4.1两化融合管理体系总要求7
4.2文件要求7
5管理职责8
5.1最高管理者9
5.2管理者代表9
5.3以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点9
5.4两化融合的方针9
5.5两化融合的目标9
5.6两化融合管理体系策划10
5.7职责与协调沟通10
6基础保障11
6.1总则11
6.2资金投入11
6.3人才保障11
6.4设备设施12
6.5信息资源12
6.6信息安全12
7.1总则12
7.2策划13
7.3业务流程与组织结构优化14
7.4技术实现15
7.5匹配与规范15
7.6运行维护16
7.7数据开发利用16
7.8动态调整16
8测量分析和改进17
8.1总则17
8.2评估与诊断17
8.3监视与测量17
8.4内部审核18
8.5考核18
8.6管理评审18
8.7改进19
附件A:
管理体系职责分配一览表19
附件B：
程序性文件目录21
附件C：
两化融合方针目标22
01两化融合管理体系手册发布令
强力巨彩光电科技有限公司依据《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》，并结合公司的战略目标和实际情况，编制了本《两化融合管理手册》。
本手册是公司的两化融合管理体系的指导性文件，旨在使公司的信息化和工业化的建设和运行满足企业战略目标的要求，以及相应的法律法规要求，完善业务流程、组织架构、数据和技术四要素协同发展，确保公司两化融合方针、两化融合目标的实现，以保持企业的可持续竞争优势。
本手册是公司在两化融合管理体系的法规性管理文件，是指导公司建立、实施、保持和持续改进两化融合管理体系的纲领和行动准则。
现宣布自2016年02月15日起发布实施，请各部门及全体员工认真学习、遵照执行。
总经理：
2016年02月15日
02管理者代表任命书
为便于公司两化融合管理体系管理体系的建立、实施、保持和持续改进，确保管理体系持续有效运行，现任命谢俊秋为强力巨彩光电科技有限公司管理者代表，具体开展两化融合管理体系的工作；管理者代表对公司管理体系工作全面负责，
提出本企业两化融合相关的决策建议；
确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；
向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；
提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识。
应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革、持续提升数据的开发利用能力。
总经理：
2015年12月28日
03公司概况
厦门强力巨彩光电科技有限公司20GG年在"光明之城"泉州成立，是一家集LED光电显示产品研发、生产、销售和服务为一体的高新技术企业。
公司注册资本7398万元人民币，是国内知名的LED显示应用产品与解决方案供应商。
公司目前生产的LED显示屏涵盖了室内单双色、户外亚户外单双色、室内全彩和户外全彩全系列产品。
继往开来，强力巨彩将在横向发展产业链，丰富盈利模式的同时，大力推进品牌文化建设。
并积极响应国家政策号召，大力发展节能减排、绿色环保事业，努力打造由中国人自主研发、生产的世界品牌，为民族品牌角力世界作出应有的贡献，让科技之光温暖大千世界。
04组织结构图
1管理体系范围
1.1管理体系涉及和涵盖了《信息化和工业化融合管理体系要求》的所有条款。
1.2通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力。
1.3通过运行两化融合管理体系，以证实在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。
2引用标准
2.1信息化和工业化融合管理体系要求
2.2GB/T2302020GG工业企业信息化和工业化融合评估规范
2.3信息化和工业化融合管理体系基础和术语
2.4信息化和工业化融合管理体系实施指南
2.5GB/T19000质量管理体系基础和术语
3术语和定义
3.1新型能力
为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果;
3.2信息资源
在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和;
除特别注明外，本手册采用《信息化和工业化融合管理体系要求》中的术语和定义。
4管理体系
4.1两化融合管理体系总要求
4.1.1公司按《信息化和工业化融合管理体系要求》标准的要求，围绕公司的战略目标，建立、实施、监视与测量、保持和改进文件化的两化融合管理手册和相关程序文件；
4.1.2各部门需积极努力，确保两化融合管理体系的所有过程均持续运行并处于受控状态；确保以两化融合方针为导向、持续打造信息化环境下新型能力为驱动，不断提高两化融合管理体系运行的绩效；
4.2文件要求
根据《信息化和工业化融合管理体系要求》的要求，建立文件化管理体系。
4.2.1管理体系文件包括：
a）两化融合方针和两化融合目标；
b）两化融合管理体系的范围和边界；
c）总经理批准发布的《两化融合管理手册》，手册内容包括对两化融合管理体系及其相互作用的表述，以及相关文件的查询途径；
d）程序文件：
程序文件是管理手册的支持性文件，是对活动或过程所采用方法的具体描述；
e）作业指导书/制度/管理办法:
规定某项作业或者过程技术和活动的操作规程；
f）表格/记录:
提供真实的证据，并实现过程的可追溯性；
g）公司各级部门为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件和记录。
4.2.2文件控制：
本公司对两化融合管理体系所要求的文件进行控制。
记录是一种特殊类型的文件，根据条款4.2.3的要求进行控制。
文件控制是指对与两化融合管理体系有关的文件的编制、评审、批准、发布、发放、使用、变更、重新批准、识别、作废和回收等的管理工作。
为确保公司两化融合管理体系文件的有效性和适宜性，对适宜于两化融合管理体系的所有文件按企管部建立并保持的《文件资料管理程序》执行。
确保：
a）为使文件是充分与适宜的，各文件主管部门确保各类文件在发布实施前得到批准；
b）在实施过程中对文件进行评审，以确定是否需要修改或更新，若修改须经再次批准；
c）所有的两化融合管理体系文件能识别现行的修订状态，在文件修改记录中登记文件当前版次的更改情况；
d）受控文件由文件发放部门按需要进行配置发放，确保各使用场所都得到相关文件的有效版本，工作岗位易于得到；
e）文件保持清晰，进行编号，易于识别和检索，妥善保管，不得随意涂改或弄脏；当文件使用人的文件破损严重影响使用时，到文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件；
f）对公司策划和运行两化融合管理体系所需的外来文件实施控制，建立获取和查询渠道，识别其适用性，并控制其分发，确保有效；
g）对由于某种目的而保留的作废文件进行标识，在文件的封面上加盖“作废”或“保留资料”印章，明确标识，避免作废文件的误用。
（文件查询路径：
LCP-导航-文件库-文档中心）
4.2.3记录的控制：
企管部制定《记录管理作业程序》，以规定记录的标识，填写、贮存，保护，检索，保存及处置所需的控制，各单位按《记录管理作业程序》要求实施。
其要求：
a）各单位的记录填写必须及时、准确、字迹清晰并对记录的更正进行控制。
记录的保存环境适宜，保管方法便于检索。
；
b）各职能部门负责本部门的记录的管理，各部门的记录控制及保存满足法规和顾客要求，并确保由计算机自动生成的各类记录得到有效的控制和保管；
c）记录（含电子媒体）按规定的期限进行保管。
记录具体的保存期限由各专业管理部门规定，要满足用户及相关法规、标准的要求。
5管理职责
5.1最高管理者
总经理对公司经营管理活动总负责，并通过以下活动对管理体系建立、实施和持续改进的有效性的承诺提供证据：
a）向全员传达公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；
b）在企业战略层面统筹推进两化融合，制定和批准公司的两化融合方针和目标；
c）任命两化融合管理者代表，并授权拟定与公司经营发展要求相适应的两化融合目标；
d）建立健全两化融合的职责与协调机制；
e）组织两化融合管理评审，确保两化融合管理体系的适宜性、充分性和有效性；
f）决策并通过分配职能和授权，确保体系建立的各项基础条件和资源保障到位。
5.2管理者代表
总经理在公司管理决策层中任命两化融合管理者代表，应赋予其以下方面的职责和权限：
a）管理者代表提出本企业两化融合相关的决策建议；
b）管理者代表确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；
c）向最高管理者报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；
d）提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；
e）管理者代表推进信息技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。
f）要求各级宣传部门、单位积极利用各种机会和方式向全体员工传达量化融合要求和法律、法规要求的重要性，强化认识。
5.3以获取与战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点
公司最高管理层应以增强与企业战略匹配的可持续竞争优势为目的，确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足。
5.4两化融合的方针
公司的两化融合方针详见附件【两化融合方针、目标、范围和边界】，总经理应确保方针有效贯彻落实。
5.5两化融合的目标
公司的两化融合目标详见附件【两化融合方针、目标、范围和边界】，总经理在每年的管理评审中对两化融合目标的适宜性、充分性、有效性进行评审。
5.6两化融合管理体系策划
总经理确保对两化融合管理体系进行策划，使其满足两化融合目标以及第4.1条款的要求，管理体系策划的内容：
所包含的业务流程及所需要的资源和信息，流程活动顺序和相互关系，过程运作的控制方法和监视测量方法，控制目标、管理职责、权限及相互关系。
策划的结果形成公司的体系文件。
两化融合管理体系依据的标准：
公司的组织结构、管理职责、业务流程及过程活动顺序等发生变化，对管理体系的更改进行策划并实施，以确保两化融合管理体系的连续性、完整性。
5.7职责与协调沟通
5.7.1业务流程职责、部门职责与岗位职责
总经理应围绕两化融合的方针和目标，以业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责落实到岗位职责，应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程被纳入某个部门职责，或在不同部门间引起歧义。
规定的职责、权限应向相关方传达沟通，让各方明确自身的职责和权限，并明确各方与其存在接口的其他岗位的职责、权限，以加强各岗位相互配合。
公司通过文件对这些职责进行明确规定，如果业务流程或组织架构发生变化，应及时对文件进行调整，并通知相关的职能和层次。
公司的职责机制详见《TM2-001组织机构与职责》。
5.7.2协调与沟通机制
总经办建立协调与沟通的机制，鼓励所有职能和层次积极参与、反馈信息、并迅速响应员工及其他内外部相关方的建议和关注。
a）公司的沟通方式包含：
1.对内信息交流方式：
公司会议、电话通知、材料传递、LCP、宣传栏、E-mail等；
2.对外信息交流：
宣传、来访与反馈、电话与传真、媒体、信件、委托与协议、网上发布、报告等。
b）业务和工作沟通：
明确员工的工作岗位责任、工作流程和权利，征求员工对工作的意见和合理化建议，促进员工顺利、积极地开展工作。
c）员工绩效改进及职业发展沟通：
明确工作任务和目标要求，了解工作进展，给予工作指导和支持，指出工作中的亮点、改进建议；沟通员工职业发展的设想、成长路径，明确行动方案和培训需求等。
d）两化融合沟通：
明确行动方案、策划实施过程的流程优化、职责权限优化、技术需求、信息资源、数据开发等方面。
e）沟通原则
积极主动、开放心态、坦率真诚、开诚布公；
实事求是、客观公正、就事论事、简捷高效；
双向互动、换位思考、相互尊重、协动共赢。
f）沟通机制和要求
1.对各部门负责人的要求：
定期召开一次部门会议，布置工作，提振士气；每半个月与直接领导的每个下属当面沟通一次，肯定其工作亮点，并给予改进建议和工作支持。
同时，要鼓励员工多提合理化建议。
各部门的沟通应形成沟通记录，由人力资源中心进行检查。
2.对人力资源部门负责人的要求：
定期须与各职能部门经理人沟通一次。
3.对各企业负责人的要求:
定期召开工作会议，分析企业生产经营情况、两化融合建设，跟踪年度目标和经营绩效落实状况，提出改善措施，布置工作，提振士气。
d）沟通过程无法确定的问题事项，需提交上一级领导决议，以确保沟通的有效性。
6基础保障
6.1总则
为了实现公司两化融合目标和阶段性目标，公司通过制定和实施《全面预算管理办法》、《人力培育管理程序》、《设备管理程序》、《信息资源与数据开发利用管理程序》、《信息安全管理程序》有效提供、配置、评估、优化和维护两化融合目标所需的基础条件和资源，确保两化融合管理体系的有效运行和持续改进。
公司两化融合管理所需的基础条件和内外部资源包括资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等。
6.2资金投入
财务中心建立《全面预算管理办法》，确立两化融合资金投入的长期制度安排；确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性；确保两化融合资金使用过程监管的有效性。
6.3人才保障
人力资源中心建立《人力培育管理程序》明确了：
a）人力资源中心组织开展两化融合意识教育和培训活动，使员工认识到所从事活动的相关性和重要性。
b）人力资源中心对影响两化融合要求符合性的人员在岗位说明书中明确教育、培训、技能以及经历等方面的要求，并评价其胜任能力。
c）人力资源中心根据业务流程职责、部门职责和岗位职责，明确岗位技能要求，进行岗位技能设计，为岗位配置适合的员工。
d）人力资源中心提供培训或采取其他措施（如师傅带徒弟、换岗、招聘等）以获得所需的能力。
e）人力资源中心建立绩效考评、薪酬和晋升体系，激发员工参与、创新和自我提升的热情。
f）人力资源中心会同有关部门建立员工实现两化融合目标、开展持续改进和促进创新环境的激励机制，包括在整个公司内提高两化融合意识。
g）人力资源中心采取适当的方式对培训和其他所采取措施的有效性进行评价。
h）相关单位保持教育、培训、技能和经验等适当记录。
6.4设备设施
设备部建立《设备管理程序》，信息中心建立《计算机网络与信息安全专项应急预案》，对工业生产设备进行有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性；信息管理中心对服务器、通讯设备等信息化设备进行有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性。
应：
——结合公司两化融合规划适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平；
——依据要求点检、维护设备，确保设备设施的可用性、可维护性和完整性；
——依据要求对设备进行定期检查，确保设备设施的可靠性和安全性。
——负责组织识别和评价与设备设施相关的风险，采取措施降低风险，必要时制定应急预案。
6.5信息资源
最高管理者应确保企业推进信息资源的标准化管理，采集两化融合过程中可靠和有用的数据，将其转化为企业所需的信息以提炼为企业的知识资产，建设数据开发利用机制，促进公司两化融合活动健康有序规范地发展，提升企业核心竞争力，将信息资源作为本公司的战略性基础资源予以管理，确保数据的准确性、时效性。
信息中心建立《信息资源与数据开发利用管理程序》，通过信息资源平台建立统一编码规则，编制形成开发规范来统一信息标准、规范信息交换与接口转换活动，消除信息孤岛。
通过业务部门需求的调研，完成信息资源的规划、通过技术手段完成信息资源的采集、分析、开发利用及安全性、完整性的管理。
同时加强全体人员关于信息资源意识的培训。
6.6信息安全
信息中心建立《信息安全管理程序》：
a）确立信息安全责任制，识别信息安全各项工作可能存在的风险，制定相应的预防措施，同时完善公司信息安全管理和防范机制，为公司两化融合提供信息安全保障；
b）信息管理中心是公司信息安全工作的归口管理部门，负责信息系统安全相关规章制度的编制和修订工作，负责公司信息系统安全建设和管理工作，行使防范与保护、监控与检查、响应与处置的职能，负责对公司各业务应用部门信息系统安全工作的指导和检查；
c）信息管理中心协助培训管理部门开展全员信息安全教育与培训，包括信息安全意识教育、信息安全制度培训和信息安全基本技术培训等。
7实施过程
7.1总则
公司高度重视两化融合推进的时效性，应根据两化融合的目标、业务需求的紧迫程度、技术发展趋势、内外部条件变化等因素，准确把握时机和节奏，确保阶段性和总体目标按时达成。
管划部建立《两化融合策划管理程序》、《两化融合项目实施管理程序》规定了两化融合实施策划、业务流程与组织结构优化、技术实现、匹配与规范、运行维护、数据开发利用和动态调整等管理工作。
充分运用过程方法和系统方法，围绕打造信息化环境下的新型能力，以业务流程为导向，通过切实的基础条件和资源的保障，与供方形成沟通合作的机制，实现策划及实施全过程的受控和全局优化，以确保两化融合的整体绩效。
7.2策划
7.2.1总则
企划部按《两化融合策划管理程序》策划两化融合实施过程，以确保两化融合实施过程的策划能满足公司可持续竞争优势的需求，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架，最终支撑战略与方针落地。
《两化融合策划管理程序》规定策划的机制，包括确定策划责任人、参与人的职责和权限。
7.2.2策划的输入
公司在两化融合策划前，明确责任部门、责任人，确定有关要求的输入，并组织对这些输入的充分性和适宜性进行评审，对不完整的含糊的或矛盾的要求在设计开发前予以解决。
公司确定两化融合实施过程有关的输入，并保持记录。
这些输入包括：
a）两化融合的目标，包括总体目标与阶段目标；
b）市场环境分析，如行业总体发展状况及存在问题等；
c）适用的法律法规要求；
d）利用swot分析、竞争分析、价值链分析等工具，对可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求进行识别；
e）外部技术发展趋势；
f）结合公司实际，分析迫切的业务需求和目标；
g）结合公司实际，对当前的技术、业务流程、组织结构现状进行充分调研；
h）数据开发利用以及基础条件和资源现状，包括资金投入、设备设施、人才保障等；
7.2.3策划的输出
公司根据策划输入评估的结果，明确打造信息化环境下新型能力的要求，确定业务流程与组织结构的优化需求，同时确定满足该需求所需的技术、运维、基础条件及资源的需求，最终明确两化融合实施框架，规定实现框架的责任人、完成期限、完成形式等。
7.2.4策划的评审与批准
策划输出应形成文件并进行评审，有关方案/控制计划发布前得到批准，评审的参加者包括与两化融合实施有关的专家和职能部门的代表。
策划结果需得到授权管理者的批准才正式启动。
保证策划的输出满足可持续竞争优势的需求及各项基础保障能有效落实。
7.2.5策划的更改与控制
公司按《两化融合策划管理程序》识别策划的更改，应对策划的更改进行适当的评审，评价更改对满足信息化环境下新型能力要求的影响并在实施前获得批准。
策划的更改及其评审结果和必要措施应予以记录。
7.3业务流程与组织结构优化
7.3.1优化方案
信息中心编制《两化融合项目实施管理程序》。
项目组应明确业务流程与组织机构的责任部门和责任人，参与部门和参与人。
参与部门和参与人应覆盖业务流程和组织结构优化相关的职能和层次。
项目组应依据两化融合的框架，梳理现有的相关业务流程，以及与这些业务流程有关的部门和岗位，识别问题和差距，确定拟优化的关键点和调整范围，组织新的业务流程设计，兼顾技术实现的可行性，确定关键岗位及职责，在原有岗位及职能基础上提出必要的增删改调计划，形成优化方案。
7.3.2实施与执行
信息中心编制《两化融合项目实施管理程序》。
公司应规范管理业务流程与组织结构优化方案的实施与执行过程。
建立健全实施与执行的过程管理机制和方法，明确相关责任人、工作流程和方法等。
在按照优化方案实施和执行时，应充分听取各职能部门和层次相关人员的意见和建议，充分考虑利益相关方的诉求，在确保公司总体利益的前提下尽量予以满足。
对于难以满足的需做好人员的思想工作并在其他方面作出妥善处理，使得各方能够形成共识。
7.3.3监督和控制
信息中心编制《两化融合项目实施管理程序》。
公司应加强监督与控制过程的规范化和制度化建设，确保在优化方案的架构下，有效识别关键节点和环节，高效、有序推进业务流程与组织结构的优化。
同时建立完善动态信息反馈机制，明确相关职能与层次信息记录、管理和反馈的职责，掌握优化过程中可能存在的风险，探索信息化的手段和方法，提高风险防范和应急处理能力。
7.4技术实现
7.4.1技术方案
信息中心编制《两化融合项目实施管理程序》。
信息中心应明确技术实现的责任部门和责任人，参与部门和参与人。
参与部门和参与人应覆盖业务流程和组织结构优化相关的部门和业务骨干，以使得技术方案能够有效地服务于业务主体，确保技术、业务和管理更好的融合。
在形成技术方案过程中，可与外部技术服务提供商开展合作。
信息中心应评估现有相关技术及其应用现状，开展技术需求分析，论证可选技术路线，明确性能参数要求等技术指标，编制投资概预算，确定技术实施范围，形成技术方案。
技术方案应为将来的扩展留有余地，采用的技术应当能无缝升级；技术方案能够实现多系统并存所需的互操作能力，以及多种资源管理能力。
尽量保证技术基础架构的连贯性。
技术方案的内容应包含：
技术实现的责任划分、技术实现的主体、技术开发单位、可行性分析、技术指标要求、投资预算等，应保留相应记录。
技术实现的需求要得到有效安排和沟通，并按照规定的程序确认和批准技术方案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。
7.4.2技术获取
信息中心编制《两化融合项目实施管理程序》。
技术获取是将技术方案付诸实际的过程，包括实施准备、执行、安装部署、调整和测试等过程，信息中心应规范管理技术获取过程，应保持技术获取的记录，技术获取方式包括自主开发、共同开发、外包、外
升级会员 