做正确的事是成为卓有成效管理者的必经之路.docx

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做正确的事是成为卓有成效管理者的必经之路

做正确的事是成为卓有成效管理者的必经之路！

本文由《分分钟卓有成效》在线学习课程第三期学员汪贝口述整理而成。

若想了解在线课程具体内容，请扫描文章最后二维码。

导语今天我将跟结合日常的操作案例与大家分享一些德鲁克管理在实践中的应用场景。

我就从进入这家公司开始说起，其实更多的是我的切身经历以及直观的观察和感受。

管理问题日趋显现，追本逐源是第一要务

2012年元旦后，我加入一家服装公司，主要负责店铺的销售管理工作。

我来之前，这个部门在一年内已经陆续换了三个负责人，通过跟我交接工作的负责人的一些交谈以及公司的种种迹象表明，这家公司销售部门或多或少都是有问题的。

所以我进入这家公司的第一件事情就是梳理清楚这些问题，并且找到有效的解决方式。

在和相关的各部门负责人交谈过后，我拿到了一本店铺的营业员管理手册，对于一个零售的公司而言，这是一本非常重要的手册。

这本手册大概有三十几页。

其中关于品牌的日常管理等等都没有太多的变化，但是其中有足足超过四页的关于公司的奖惩制度的说明，那我也节选了一部分发给大家看一看。

这密密麻麻的几页奖惩制度让我感觉到很吃惊，奖励跟惩罚制度的话，应该是既有奖励应该有惩罚才对，但是这一本营业员管理手册中仅仅只有惩罚，而且惩罚到每一条都写得特别明显，那么他们这些惩罚制度，更多的或者是说全部都应该是对于一线营业员而言的。

那么从零八年开始一直到我加入这家公司都在用这本营业手册。

零六到零九是服装行业高速发展的几年，一零年开始放缓。

在实际执行过程中，行政、审计、财务在控制成本跟处罚上更是加大了力度。

所以，这一系列的措施的实施，肯定是有很多问题。

这一系列的措施实施以后，店铺员工的离职率特别高，员工对于公司的抵触的情绪也日益高涨。

这是一个很重要的问题，我把营业员管理手册中对于促进员工为公司的销售或者是业绩不能做出贡献的这些条款，一一列出来。

同时在跟老板汇报工作之前，我也想去一线的店铺具体看一下，一线的销售人员是直接面对顾客的，他们是能为公司创造最好的业绩。

我去了差不多大大小小有十个店铺，跟他们的店长营业员都做了认真的沟通，为了拉近距离，我基本上每一次过去都是带着奶茶，而且亲自到店铺里面跟他们沟通。

我也跟他们说我过来是想了解一下店铺等最真实的情况，那如果没有他们的支持，可能我也跟之前的销售主管一样，基本上也就是做不到三个月乃至半年也就走了。

所以我希望大家能跟我说一说店铺最真实的情况，最真实的想法，我也是想通过跟了解来解决他们切身在日常的销售中有什么样的心理负担，或者是面临什么样的问题，我们把这个问题解决掉，更好的为公司去创造业绩。

跟这些店长交流下来，你会发现，他们对于公司的抵触或者是对公司有意见的想法远远大于我的想象。

这里我也列举了几条来分享给大家，因为这些都是最真实的一线销售人员的声音。

虽然说不能推广到所有的渠道，但是我觉得就是服装这个类目服装的零售店铺来说，或者是说其他的线下零售店铺应该还是具有参考价值跟意义的。

一个郊县的店长是这样跟我说的“我们店铺每个月销售人员的休息时间，只有四天，那公司每个月还要安排这样的会议那样的会议，而且会议基本上都是安排在我们休息的时间。

我们从郊县赶到市区单趟的时间就要一个小时，来回就得三四个小时。

我们如果有什么意见也不敢说，因为之前的营销，或者是管理层的领导都是这样说的，我们要有觉悟，开会怎么可能占用我们的日常的销售工作时间呢，所以大家一定要有这个觉悟有这个积极性来参加。

讲完之后她还补充一句，可能是因为我们觉悟低，不够高，所以觉悟高的留下来。

”

其中有一个业绩还不错的店长是这样说的“销售是不错，但是拿的钱是越来越少，按照现在的利润计算模式，门店的门坏掉后维修也要算财务成本等等，这样下去的话，基本上每个月我们就拿不到什么最核心的提成或者是说，算出来的提成跟我们日常想的提成或者是我们自己记得提成也不太一样。

”

其中有一个言辞很激烈的店长是这样跟我说的“按照现在的财务的要求，我们就是每天关门就好了，还不扣钱。

不做不错，多做多错，电话都不能打多了，都要算成本，现在我们跟顾客沟通都是用自己的手机了。

”

我想听到这些关于店长以及营业员的反应，所有的销售部门的领导，包括我自己在内都很有感触，大家肯定也一样。

就是这样的一家可以说算得上奇葩的公司，怎么还能活下去呢？

对话管理者，力争寻求解决方案

时尚服装这个行业很多零售店铺的管理模式，在2012年前后都出现一些问题，因为经过06到09年高速增长以后，接下来他们都面临着很严重的问题，如库存问题、销售不增长问题、利润降低问题等等。

我梳理了管理制度不合理的的一些条款，以及员工抵触心理的种种表现。

我也在思考一个问题，那之前的几位负责人难道就没有发现这些问题吗，我想他们肯定也发现了，但是为什么他们没有提出来，或者是说没有提出来整改意见，也没有执行相关的整改意见呢，我考虑了很久之后我觉得我要去跟老板关于这些问题进行一个深层次的讨论跟分析。

某天下午我约了老板，在跟他的聊天中，我说这几年销售不好成本也没有降低多少，利润的话可想而知肯定也不会增长，只是减少。

他说是的，所以现在各个部门都在积极地抓减少成本。

那我又问他，我说减少成本的相关制度执行了多久，效果怎么样呢。

他就跟我说实施差不多有两年了，结果也不是他想要的，也没有实际意义上减少多少成本。

所以他也有一点迷茫，也在思考是不是方向有问题。

我接着说，那这个可能就是我们要考虑的问题了，因为现在一线的销售人员，他们的重心不是放在做销售上，他们的重心是放在怎样去省一点钱，怎样不被公司的制度处罚。

跟06到09年这些销售业绩好的时候他们一心想冲销售是截然不同的。

而且现有的这种管理模式跟管理制度的严格实施，造成的就是员工不断的离职。

好的员工都跳到隔壁柜台，或其他好一点的品牌了。

留下来的，有些人有养老的心态，我们在这耗一天是一天，所有的人士气都特别低下，他们并没有想着如何去更好的把销售做好了，如何去把店铺里面的陈列做好，等等一系列与销售相关的问题。

他说这些确实是存在的问题，那就问我有没有什么改革一些想法，改变的措施。

我就问他了，之前的几位负责人有没有给出相关的整改的措施以及整改的实施的细则。

他说有，但是基本上都是皮毛也坚持不了多久就放弃了。

所以就是一而再再而三陷入烂泥潭里，出也出不来的那种感觉，没有什么太大的改进。

我说那我就直言不讳地说了，首先就是公司为了节约成本，他是为了提升利润，我说要从提升利润的角度来考虑的话。

实施这些无关紧要的措施，其实并不能很大程度上的节约成本。

那么如果做，我首先是这样想的，对于长期亏损的店铺，对于推广品牌形象没有什么价值意义的店铺，这一类店铺，我看了一下是每年的财务报表中占比大，拖累利润的最核心的点，这个店铺应该把它关闭。

如果用德鲁克的观点就是有计划地放弃一些业务或者是放弃一些不好的店铺的销售。

第二点，我说我们应该改变现有针对一线销售人员只有全部惩罚措施，没有激励措施的管理制度。

对于他们来说，我们应该更好的去激励他们做销售，其他的部门应该以销售为核心，作为支持跟服务部门，而不应该作为如国企事业单位的审计，或者是监察部门一样，天天就是去挑他们的错，我觉得这个意义不大，对于整个公司来说，也不是什么好的现象。

所以我建议现有的销售制度，应该转变一个方向，以激励销售人员或者是其他部门都应该来配合一线营业员做销售，因为只有他们才能产生利润为公司创造价值。

这其实就是德鲁克强调的我们要重视贡献。

这不仅是对于一线员工的要求，也是对于各个部门的负责人自身的要求。

那只有自己要求做到这一点，用这种思维方式去考虑问题以后，我们才能做到支持别人，更好的来做出贡献。

第三点，我说整个服装行业，现在电子商务的发展非常迅猛，不是说我们要不要加入的问题，是肯定要加入，加入以后就是怎么做的问题了，所以现在公司没有必要在要不要做电子商务这件事情上还有所动摇。

这是一个新的渠道，甚至是一个新的市场，我们一定要积极的加入进来。

正如德鲁克在着眼明日中所要求的关注机会一样，只有明天才能产生更好的业绩，才能产生有效的对公司有促进意义的有价值的事情。

在具体举事实分析未来，及总结目前不合理并没有产生结果的制度和措施后，老板认可同意我去负责执行改进，制定一些可以实施的方式。

通过之前的了解，我发现这家公司，所有的销售制度或者是说所有计划在推行的时候，并不适合一刀切。

因为这家公司的成立比较久，里面的老员工比较多，一刀切的话，触及到其他部门的利益的话是很难推进。

所以为此我就想到了一个方法，那就是新店开始实施新的激励措施，老店逐步改进。

事实证明，在后来的执行过程中同事没有很大的抵触情绪。

同时我组建了整个电子商务部，亲自面试每一个电子商务部门的员工。

事后也证明正是因为我在电子商务的坚决的信念跟投入，产生了业绩提升的结果。

同时规避了内部的一些隐形的沟通成本，没有触及到更多人的利益，团结了相关部门以后，差不多用了一年时间我把关于销售部门相关改革的一些措施逐步推进到位，对于没有利润或者是长期亏损的店铺也逐步关闭，基本上从2013年公司额外的一些成本就大幅降低，因为店铺关闭，销售额适当减少，但利润有所增加，基本达到公司想要的结果。

关于整个销售管理的过程实施一些措施，我就跟大家说这么多。

实践是检验的唯一标准

结合《分分钟练就卓有成效》课程的知识点，以及我操作几年下来的一些经验，我总结下我自己真实的感受。

第一点，一线的销售人员，我们需要很认真的去了解他们内心最真实的需求，不要用高管的生活圈、觉悟去衡量他们，他们可爱可敬但是也有弱点。

我们应该去发现鼓励激励他们的优点，不应该去放大他们的缺点，尤其是强迫他们去做一些，明明就知道他们会抵触的事情。

这就是德鲁克提到的用人所长。

我想用人所长对于企业用人以及现有的大部分的绩效考核的考评制度来说，应该都有一个很好的思维促进作用。

我觉得这应该是一个思考方式，它可能颠覆了我们日常的一些做考评，做评估的一些方法方式。

只有用人所长才能让这些员工，更好的来用她们所学的知识为公司做出更好的业绩贡献。

第二点就是中小型企业的核心，我觉得还是要想尽一切办法去把东西或者是服务卖出去。

当公司没有达到一定规模的时候，一味想着去节约成本，并不能节约成本，尤其是当你制定的制度转向我们怎样去省钱的话，就会让很多部门很多员工为了省钱而省钱，我想这应该不是公司最主要的一个核心的力量。

第三点，要逐步的去接触一些新的市场新的变化。

刘凯老师之前说过，世界总是在变化的。

确实是这样，它并不会因为我们融不融入这个变化而改变。

我们不融入或者是说我们融入他都在改变，所以对于每一个行业来说它的新的趋势，新的变化的方向，我觉得公司都应该积极的加入或者是说尽早的争取加入。

有这样的一句话吧，我们不要说怎么样去加入这个新的趋势。

最起码一开始的时候我们不应该抵触。

我们公司现在电子商务已经是很重要的业绩来源，甚至在主导公司的品牌推广、营销方式，因为现在线上线下基本上互通，但是如果当时没有踏入电子商务的话，错过了电子商务发展最好的时期，我想现在可能缺少不仅仅是线下的销售，连线上的那一块也没有了。

最后我想跟大家说一点就是我自己的切身感受，就是能不能发现公司或企业存在的核心问题是一个方面，很多公司很多老板很多管理者很多部门的负责人很多一线的员工他们都能发现问题，并且指出问题，但是为什么没有去改变这些问题呢。

所以有没有改变问题的勇气和毅力，我觉得也是很大一个方面，结合着这两点，我觉得是我感触很深的一块，就是发现问题，并且有勇气用科学的方式去改变问题。

我今天就跟大家分享这么多，感谢大家。

也感谢德鲁克让我们有这样的缘分能聚在这样的社群，跟着刘凯老师、李洁老师、彭信之老师等几位老师共同学习德鲁克的相关的理论，他们跟我们分享日常的一些他们的实践经验以及理论知识，对于我们来说是有很高的指导意义。

我本人基本上接触德鲁克相关思想差不多有七八年的时间了，我觉得德鲁克的管理思想，对一个人对一个企业它不仅是影响到你能不能成为卓有成效的管理者，另一方面他对于整个人的生活，家庭等等都是有影响的。

再次谢谢大家聆听。

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