《管理方法与的艺术》期末复习题资料.docx
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《管理方法与的艺术》期末复习题资料
练习一
一、 名词解释：
1、 管理：
管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
2、 组织文化：
组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和
认同的对组织的性质、准则、风格和特征等的认识。
组织文化由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观，同时也是组织成员活动和
行为的规范。
3、 权变观念：
是管理理论中一种新的理论，不再相信管理会有一种最好的行事方式，而
是必须随机制宜地处理管理问题，就是随机应变，即
根据不用的情况和条件，灵活地区别对待某种事物。
“权变”的意思就是权宜应变。
4、 组织结构：
是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
二、 选择题：
（含单选和多选）
1、 管理机制中最基本的机制是（B）。
2、 管理创新的内容包括（ABCD）。
3、 管理学产生的标志是（C）的出现。
4、 “社会人”的概念是由（C）提出的。
5、 组织文化的内容包括（ABC）。
6、 古典管理论的代表人物是（B）。
7、 组织图中的工作关系包括（ABCD）。
8、 管理系统中最重要的构成要素是（ABCD）。
三、 判断并改错：
1、管理的载体是“组织”，不是“管理机制”。
2、系统观念强调管理的整体效应。
是对的。
3、创新是管理的永恒主题。
是对的。
4、费雷德里克·泰勒被后人称为“科学管理之父”，不是西蒙。
5、规范文化层是组织文化的核心。
是对的。
6、有效性原理强调的是组织工作重要讲求效果。
是对的。
7、人员是组织内部诸要素中的基础要素。
而不是“核心”要素。
8、组织产生的前提条件是两个或两个以上的人的协同劳动。
是对的。
四、主要问题：
1、管理机制构成的内容有哪些？
答：
①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。
2、建立组织文化的方法。
答：
一是树“英雄”。
其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗
位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨
干的新世纪“四有”职工队伍。
二是环境法。
此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办
公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传
递。
三是反复法。
比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学
习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练
兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织
一次评选活动。
通过这些循环往复的活动，广大员工
就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。
3、影响组织结构设计的因素。
答：
组织结构包含着三个方面，这就是，结构的复杂性、正规性和集中化。
组织结构的复
杂性包括组织内的部门化和管理的层次等；正规性是
组织中依靠各种规章制度和管理职工的程度；集中化指的是组织中决策权所处的位置，管
理幅度的大小在很大程度上与集中化程度有关。
这三
方面实际上决定了组织的结构。
从这三个方面看，影响组织结构的因素很多，例如，管理
的层次、管理幅度、规章制度、管理决策方面的研究
和理论，这里主要讨论管理层次与幅度以及技术与环境。
4、分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。
答：
①直线型组织结构 ：
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一
个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头
”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。
优点：
结构比较简单；责任
与职权明确。
缺点：
在组织规模较大的情况下所有管
理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。
②职能型组织结构：
采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理
者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命
令和指示，直接指挥下属。
优点：
管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上
层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自
己的职责。
缺点：
由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确
划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出
发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管
理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理
者。
现实不存在
③直线——参谋型组织结构：
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；
把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部
门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：
各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部
进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致
的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实
行严格的责任制度的要求。
缺点：
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思
广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的
目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人
员；整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织
④直线——职能参谋型组织结构：
结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
⑤ 、事业部组织结构 ：
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
大型的或跨国
的企业
⑥矩阵结构：
有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；
优点：
灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织
垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
缺点：
小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不
一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目 。
练习二
一、 名词解释：
1、组织制度：
组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企
业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办
法、标准等。
2、授权：
授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工
作。
3、组织变革：
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构
及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。
4、目标管理：
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和
个人取得最佳业绩的现代管理方法。
二、选择题：
（含单选和多选）
1、部门划分应遵循（ACD）的原则。
2、组织职权包括（ABCD）。
3、衡量集权与分权的标志是（ABCD）。
4、组织制度包括（ABCD）。
5、团队的类型包括（ABC）
6、团队发展的阶段包括（ABCD）。
7、预算是（D）的计划。
8、目标的作用（ACD）。
三、判断并改错：
1、最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。
而不是“层次”。
2、领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。
是对的。
3、管理幅度是管理者管理员工的人数。
是对的。
4、非正式组织以自发形式成为基础。
是对的。
5、授权者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。
6、组织冲突对组织有“一定的”消极影响，但是冲突也可以激发人们寻找能够产生更
好结果的改进方法。
冲突给予人们以活力，使他们更
有创造力，不断地试验新的想法。
同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并
解决它。
7、计划工作与其它管理职能居于同等重要的地位。
是对的。
8、好的目标应体现先进可行的特点。
是对的。
四、主要问题：
1、目标管理的特点及其过程。
答：
特点：
①重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织
目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级与下
级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治
的。
②建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工
的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目
标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。
这
些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统
一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
③重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。
工作成果是评定目标完
成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评
价管理工作绩效的唯一标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。
所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控
制目标实现的能力却很强。
过程：
①建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上
而下地逐级确定目标。
上下级的目标之间通常是一种
“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一
级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目
标，从而构成一种锁链式的目标体系。
②制定目标。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。
这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可
能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。
此外，制定目标应当采取协商的方式，应当
鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然
后由上级批准。
目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目
标都有人明确负责。
然而，组织结构往往不是按组织
在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常
会存在差异。
其表现是，有时从逻辑上看，一个重要
的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要
的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织
结构的调整。
从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
③组织实施。
目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的
综合性管理。
完成目标主要靠执行者的自我控制，如
果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主
旨，不能获得目标管理的效果。
当然，这并不是说，
上级在确定目标后就可以撒手不管了。
上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、
提供情报以及创造良好的工作环境方面。
④检查和评价。
对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的
方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行
检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据
评价结果进行奖罚。
经过评价，使得目标管理进入下
一轮循环过程。
2、 2、影响组织管理幅度的因素。
答：
①管理双方的能力。
管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，
不需要上级督查，也可以增大管理幅度。
②工作性质
。
管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，处理的是复杂的、事关
全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。
反之，管
辖的人数可较多，管理幅度可以增大。
③信息沟通。
组织信息渠道畅通，交流快捷方便，
可以扩大管理幅度。
反之，则管理幅度可小些。
④授
权与标准化程度。
适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增加。
反之，
则减小管理幅度。
⑤地理位置。
组织在空间地理位置
上分布集中，可增大管理幅度。
反之，则减少管理幅度。
⑥组织发展阶段。
组织在初创阶
段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识
经验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。
3、掌握授权的步骤。
答：
①下达任务。
要选好被授权者，他要有正确行使权力的能力，并能有效的完成任
务；其次，要下迖明确的任务，规定所要实现的目标
与标准以及相应要求和完成时限。
②授予权利。
要做到权责对等，并使尽责于一定的利益
挂钩。
注意：
明确权利界限、充分的信任、全力支持
、放手使用。
③监控与考核。
要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力
的正确运用于组织目标的实现。
在工作任务完成后，
要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。
4、团队建设的技巧。
答：
①科学的设定目标。
团队的目标既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成
员、合作协调、团结奋战的纽带。
②打造团队文化。
共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。
③促进跨部门整合与技能互补。
④维持小规模的
团队。
⑤重新设计信息系统。
⑥重新设计报酬系统。
必须突破传统的奖酬理念与体系，采取一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与
整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，
真正成为利益共同体。
练习三
一、 名词解释：
1、 战略管理：
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为
保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内
部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2、决策：
意思就是作出决定或选择。
管理就是决策。
是指通过分析、比较，在若干
种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
3、领导：
名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领
导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进
行统御和指引的行为过程。
两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句
话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达
到目标。
4、激励：
就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚
性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组
织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
二、选择题：
（含单选和多选）
1、没有实行管理分工的组织结构类型是（A）。
2、分权制的组织结构类型是（CD）。
3、提出“合理性”决策标准的是（D）。
4、可供组织选择的基本战略有（ABCD）。
5、组织总体战略环境包括（ABCD）。
6、领导的基础是（BCD）。
7、领导行为理论包括（ABCD）。
8、菲得勒认为，影响领导有效性的情景因素主要有（ACD）。
三、判断并改错：
1、抉择的本质是选择。
是对的。
2、头脑风暴法，“是指采用会议的形式，如集专家开座谈会征询他们的意见，把专家
对过去历史资料的解释以及对未来的分析，有条理地
组织起来，最终由策划者做出统一的结论，在这个基础上，找出各种问题的症结所在，提
出针对具体项目的策划创意”。
而不是简单的“具有
匿名和多次反馈特征的决策”。
3、行业环境是组织面临的最关键的环境。
是对的。
4、领导的本质“就是通过人与人之间的相互作用,使被领导者能义无反顾地追随他前进”
不是“选择”。
5、领导艺术不是“要求严格按照惯例规律办事”，而是以人为本，“富有创造性的领导
方法的体现”，“既有助于密切上下级关系，有有
助于提高工作的有效性，从而促进组织的发展”。
6、管理方格理论的代表人物是“布莱克”，不是“利克特”。
7、动机是激励的“核心”而不是“起点和基础”。
8、监督属于实现目标的“保证因素”而不是“保健因素”。
四、主要问题：
1、领导与管理的区别。
答：
领导与管理的联系与区别:
（1）领导与管理的联系
①领导是从管理中分化出来的。
②领导和管理在社会活动的实践以及社会科学的理论方面，都具有较强的相容性和交
叉性。
（2）领导与管理的区别
①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督
计划实施的结果而确保目标的达成。
领导主要处理变
化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，
激励他们克服困难实现目标。
②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚
至排除风险，追求合理性。
领导注重宏观方面，着重
于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。
③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。
④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，
以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可
变性，能带来有益的变革。
领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：
第一，领导具有战略性。
领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与
下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策
的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。
领导追求组织乃至社会的整体效益；
管理则着眼于某项具体效益。
第二，领导具有超脱性。
领导重在决策，管理重在执行。
工作重点的不同，使领导不
需要处理具体、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏
观上把握组织活动。
管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与
配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。
2、战略环境分析的内容。
答：
①组织总体环境分析，包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、竞争对手
环境、市场环境和组织内部环境等。
②组织行为环境
分析。
行业环境是组织面临的最关键的环境，对组织行业环境的分析主要是行业竞争结构
的分析：
现有竞争对手的分析；潜在竞争者的分析；
替代品生产商分析；买方的讨价还价能力分析；供方的讨价还价能力分析。
③竞争对手环
境分析。
竞争对手长期目标和战略分析；技术经济实
力和能力分析；经营状况和财务能力状况分析；领导者和管理背景分析。
④组织内部环境
分析。
3、波斯顿矩阵分析法的步骤。
答：
①高增长/低竞争地位的“问题业务”。
这类业务通常处于最差的现金流量状态。
一
方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投
资支持其生产经营活动；另 一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。
因此，企
业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析
，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
②高增长/强竞争地位的“明星业务”。
这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场
份额。
在企业 的全部业务当中，“明星业务”在
增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，
为保护或扩展“明星业务”在增长的市场 中占主导地
位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场
地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为
企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。
这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获
利润很低，不能成为企业资金的来源。
如果这类经
营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。
如果这类业务已经彻底失败，
企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有
选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经
营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。
4、决策有效性的标准。
答：
在管理学界，有三种代表性观点：
一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，
并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决
策标准。
——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。
“最优”，
是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下
达到的。
练习四
一、 名词解释：
1、沟通：
沟通就是是指为了一定的目的，将信息、思想和情感在个人、群体或组织之间
进行传递和交流的过程。
2、正式沟通：
一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流（公
函晚来、内部文件传达、召开会议、上下级之间的定期
情报交换）。
3、 预算：
是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支
出、现金流的总体计划。
它将各种经济活动用货币的
形式表现出来。
每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标
所需各种资财的财务计划。
4、 前馈控制：
是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计
未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的
偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
二、选择题：
（含单选和多选）
1、激励的核心要素是（C）。
2、马斯洛认为人的需要分为（ABCD）等几个层次。
3、期望理论的提出这事（D）。
4、沟通的目的是（ABCD）。
5、沟通的障碍主要来自于（ABCD）。
6、正式沟通的主要形态（ABCD）。
7、反馈控制工作包括（ABCD）。
8、控制工作的程序包括（BCD）。
三、判断改错题：
1、目标管理重视过程考核。
是对的。
2、强化理论是由“斯金纳” 提出来的而不是“海德”。
3、管理学中的沟通“不是”特指人与人的沟通，而是包括组织、信息和个人。
4、轮式沟通“具有高度的信息接受、传递和处理的能力，有较高的沟通效率。
但是：
一般
沟通人之间缺乏直接联系，因此，组织人员的满意度
低，士气低落。
”不是有利于解决复杂问题，增强组织合作精神。
5、传统组织内最主要的沟通流向是“下向沟通”而不是“上向沟通”。
6、管理控制的主要目的不是“是维持现状”，而是“管理控制活动不仅要维持系统活动的平
衡，而且还力求使组织活动有所前进、有所创新，
使组织活动达到新的高度和状态，或者实现更高的目标”。
7、前馈控制的重点是防止使用的资源在只和梁上出现偏差。
是对的。
8、控制工作的关键步骤是衡量成效。
是对的。
四、主要问题：
1、有效激励的要求。
答：
①奖励组织期望的行为；②善于发现和利用差别；③掌握好激励的时间和力度；
④激励时要因人制宜；⑤系统设计激励策略体系。
2、 简要说明马斯洛的需求层次。
答：
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现
需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
各层次
需要的基本含义如下：
（1）生理上的需要。
这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：
呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；
（2）安全上的需要。
这是人类要求对以下事物的需求：
人身安全、健康保障、资源
所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭
安全。
（3）情感和归属的需要。
这一层次包括对以下事物的需求：
友情、爱情、性亲密。
（4）尊重的需要。
该层次包括对以下事物的需求：
自我尊重、信心、成就、对他人
尊重、被他人尊重。
（5）自我实现的需要。
该层次包括对以下事物的需求：
道德、创造力、自觉性、 问
题解决能力、公正度、接受现实能力。
3、有效沟通的原则。
答：
①明确沟通的目标；②具备科学的思维；③管理信息流；④选择恰当的沟通渠道
与方式、方法；⑤讲究语言艺术；⑥了解沟通对象，
增强沟通的针对性；⑦及时运用反馈。
4 怎样克服沟通障碍？
答：
①沟通要有认真的准备和明确的目的性
沟通者自己首先要对沟通的内容有正确、清晰的理解。
重要的沟通最好事先征求他人
意见，每次沟通要解决什么问题，达到什么目的，不
仅沟通清楚，要尽量使被沟通者也清楚。
此外，沟通不仅是下达命令、宣布政策和规定，
而且是为了统一思想协调行动，所以沟通之前应对问
题的背景、解决问题的方案及其依据和资料、决策的理由和对组织成员的要
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