完整版工程部工作职责.docx
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完整版工程部工作职责
工程部工作职责
1、贯彻国家法律、法规、技术标准、规范和规程，执行相应的安全生产、劳动保护、环境保护、生产、质量、安全、进度、成本管理的办法。
2、负责公司项目的施工生产进度控制管理，编制生产进度控制
管理办法，并贯彻落实。
3、负责收集公司项目工期总体控制计划、月进度计划、周计划
等和施工生产相关统计报表，工程部必须经常深入到施工现场，检查施工进度情况，及时进行工期动态管理。
4、负责公司施工现场管理和协调工作，检查公司项目生产进度
情况，若遇进度滞后及时协助项目部分析原因，采取有效纠偏措施，确保工程按期施工。
5、负责项目部组建及解体，做好项目的人员流动的情况统计。
6、负责组织项目风险、利润率的分析会和项目经理月生产例会，
汇报和督促项目现场生产、质量、安全、技术等各方面的管理工作。
7、负责项目的施工技术检查资料的重要部分收集管理工作。
8、负责收集各个在建项目每月的实际产值情况，将其与计划产
值进行对比，以便于进行绩效考核的评分统计。
9、负责组织进行公司项目的工程绩效考核，并负责对项目工程
绩效考核评分表中的组织管理、合同管理、工期产值控制、劳务管理、机械设备管理、回款管理进行检查考核评分。
10、负责劳务分包合同及劳务队伍的管理，建立劳务队伍信誉评
价档案，为项目劳务队伍的选择提供依据。
具体管理见（《项目部工程分包及劳务管理办法》）。
11、负责管理所有职能部门管理范围外的一切管理事项。
12、协助项目协调好业主、监理、劳务等周边关系。
13、协助调查处理重大质量事故、工伤事故，进行伤亡事故的统
计、分析、报告，提出事故防止措施，督促检查落实。
14、协助成本控制部落实生产管理人员的成本责任制，指导项目成本管理，协助项目增收创效。
15、负责组织编制羚农集团有限公司工程简报（双月刊）的出版
工作。
16、协助并参与羚农集团有限公司质量安全环境管理体系的运行。
17、努力完成领导交办的其他任务。
羚农管理之五•工程管理制度
第一章总则
一、为了提高我公司工程项目管理水平，加强工程项目全过程
管理，规范项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉、个人赢得增收赢”目标，特制订本办法。
二、本办法是依据《建筑法》、《合同法》、《建设工程项目管理
规范》（GB/T50326-2006）、《建筑工程质量管理条例》、《建筑工程安全生产管理条例》、《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。
三、本办法适用于我公司所有在建和新建工程项目管理，可以
是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。
工程项目管理（工程项目经营）是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标,
以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。
四、公司各职能部门应加强计划管理，保持资源的合理分布和有
序的流动，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供优质服务。
同时公司各职能部门对项目管理工作进行全过程指导、监督和检查。
五、项目经理部应保证资源的优化配置和动态管理，执行和服从公司对项目管理工作的监督和宏观调控。
六、为加强项目管理，充分调动项目全体人员的积极性，确保产值、成本、利润、质量、安全、企业文化、团队建设等目标的实现。
工程项目管理实行目标管理责任制，项目经理代表项目经理部与公司签订《项目管理责任书》。
项目经理是经公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，必须在授权范围内行使管理权限。
项目经理部必须全面贯彻执行公司现行的各项规章制度，严格规范管理行为。
第二章项目管理程序
根据工程项目管理规范，工程中标后项目管理程序依次为：
首先选定项目经理，项目经理接受公司总经理的委托组建项目经理部，公
司总经理与项目经理签订“工程项目管理责任书”,项目经理部编制
项目管理实施规划”进行开工前的准备。
施工期间按“项目管理实施规划”进行管理，在项目竣工阶段进行竣工结算，清理各种债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告。
并送公司管理层有关职能部门，公司工程项目管理委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现“工程项目管理责任书”中的奖惩承诺。
第三章项目管理原则
、项目管理内容
1、项目管理的内容是指自投标开始至回访保修为止全过程的管
理内容。
2、投标阶段
1）编制投标文件。
在集团公司领导作出投标决策后，由市场
开发部或办事处组织相关人员考察现场，根据招标文件并结合公司实际情况编制投标文件，参与投标，公司相关职能部门配合编标与投标。
2）合同谈判。
工程中标后，公司领导、市场开发部与业主进
行总承包合同谈判，由市场开发部负责签订工程总承包合同。
同时并会同总经办、总工办、工程部、成控部、质安部、财务结算中心进行
公司内部合同会签。
开发部应将合同文件（招标文件、投标文件、澄清问题、答疑文件、
中标通知书、合同）文字资料、施工图纸及其电子文件并扫描共享交总经办存档备案，再由总经办分发给公司相应责任部门。
4）公司总工办在得到整套合同文件资料及项目负责人身份信
息后2个工作日内与项目部签定《项目管理目标责任书》，并完善相应合同会签。
3、项目实施阶段
1）编制施工组织设计。
开工前，由项目部组织编制施工组织
设计，报送集团公司总工办及相关部门进行审查后再报集团总工审批，并作为对该项目管理从开工至交工验收指导作业书。
2）目标控制。
在项目实施的全过程中，应对质量、安全、进
度和成本目标进行控制，以实现项目的各项约束条件。
3）生产要素管理。
在项目实施的全过程中，应对劳动力、材
料、机械设备、资金、技术等生产要素进行优化配置与动态管理，为项目目标的实现提供保证。
4）合同管理。
在项目实施的全过程中，应履行施工合同和其
他施工项目有关的合同作为管理手段。
5）信息管理，在项目实施的全过程中，应充分利用计算机对
项目有关信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。
6）施工现场管理。
应对施工现场进行有效管理，以达到文明
施工、树造良好企业形象、提高施工管理水平。
4、项目完工阶段
1）项目部应加强交工验收阶段的管理，做好竣工结算，清理
各类债权债务，移交资料和工程，进行经济分析，作出项目管理总结报告，报送公司相关的职能部门。
2）项目部解散后，根据合同文件要求，公司工程部、质安部
做好回访保修工作中的管理，直至保修期满为止。
二、项目管理程序
1、公司在作出投标决策后，市场开发部负责组织编制投标文件
并参与投标。
2、中标后，由市场开发部牵头，会同公司分管领导与业主进行
合同谈判，签定合同。
3、组建的项目部项目经理由公司总经理办公会决定，总经理聘
任，项目经理负责组建项目部。
4、公司总工办根据合同文件、工程特性与项目经理协商拟定《项目管理目标责任书》。
《项目管理目标责任书》是公司根据施工合同和经营要求与项目经理协商，就项目管理目标和项目经理的责、权、利等达成协议的文件。
公司总经理或委托代理人与项目经理签订《项目管理目标责任书》，明确项目部应承担的责任目标和各项管理任务。
5、项目部应根据《项目管理目标责任书》做好项目开工前的各
项管理工作，创造项目早日开工的各项条件。
6、项目部在施工期间，应按照《项目管理目标责任书》进行各
项目标控制、管理和组织协调。
7、项目部应加强交工验收阶段的管理，协助成控部做好竣工结
算，清理各类债权债务，进行经济分析，作出项目管理总结报告，并将竣工资料移交公司总工办归档保存。
8、公司分管副总经理组织考核，对项目经理及项目部的项目管
理工作进行考核与评价，兑现《项目管理目标责任书》中的奖惩承诺。
9、项目部解体后，公司工程部应根据合同文件要求，做好回访
保修工作中的管理，直至保修期满为止。
第四章项目经理及项目经理部的组建与解体
一、项目管理模式
1、根据项目分布区域及投标情况，若为集团公司市场开发部组
织投标的，则由集团公司直接管理该项目；若为区域办事处组织投标的，则由该区域办事处直接管理，集团公司监督管理。
2、根据《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处办法》
及投标时项目项目管理班子人员情况，集团公司会强制派出相应项目管理人员，其管理人员工资应纳入该项目成本之中。
3、项目部主要管理人员应交纳合同额的1-5%的项目风险费用，
承担由此带来的风险。
其项目经理交纳比例不少于总风险费用的40%。
二、项目经理责任制
1、项目经理根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容，对
项目自开工准备至交工验收，实施全过程、全面的管理。
2、项目经理必须取得相应建造师资格证书、注册证书和安全生
产考核证书，才能在项目经理岗位上从事项目管理工作。
3、项目经理应自觉接受企业法定代表人的直接领导，接受企业
管理部门、建设单位和监理工程师以及相应主管部门的检查与监督。
4、项目经理在项目管理中如无重大过错，企业不得随意撤换，
如发生重大安全、质量事故、严重亏损或违法违纪行为，企业可根据实际情况或工作需要及时予以撤换。
5、公司应加强对项目经理进行选拔、培养与继续教育工作，项
目经理应具备以下素质：
1）具有可以承担项目管理任务的工程技术、经济、项目管理
和有关法律、法规知识；
2）有组织领导才能和良好的道德品质，身体健康，事业心强；
3）具备项目经理资质管理规定的要求和相应工程经验、业绩。
三、项目经理的聘任
1、公司组建的项目部项目经理由公司总经理办公会研究决定，
公司总经理聘任；副经理、总工程师由项目经理提名，公司总经理聘任。
但尽量与投标时项目管理主要人员一致，若不一致，必须完善人员变更手续。
2、项目经理聘任期不再担任其他职务，原有职务予以免除。
四、项目经理的职责与权限
1、项目经理应履行以下职责：
1）代表企业实施施工项目管理，在管理中贯彻执行国家法律、
行政法规、政策和标准，执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济效益。
2）负责项目全过程的生产经营与管理，全面履行企业与业主
签订的合同及项目经理与企业签订的《项目管理目标责任书》，执行合同条款，处理合同纠纷。
3）主持组建项目经理部和组织编制项目部的各项管理制度。
4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5）积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。
6）在被授权的范围内与公司、业主、设计、监理工程师及其
他协作单位的进行沟通联系，协调和处理好各种关系，及时解决项目中出现的各种问题。
7）加强成本管理，搞好经济核算，降低成本，控制成本目标。
8）负责落实安全措施，是项目施工安全生产第一责任人。
同
时确保公司质量体系在本项目能保证持续有效运行。
9）接受企业的检查与监督，按时上报各类报表及资料，定期
向公司汇报工作。
10）工程完工后，及时组织竣工资料的整理，提交竣工资料，
配合业主搞好竣工验收，搞好竣工结算和分析总结，接受审计。
11）做好项目经理部的解体与善后工作。
12）协助企业有关部门进行项目检查、鉴定和评奖申报。
2、项目经理应具有以下权限
1）参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
2）决定项目经理部的组织结构形式，选择、聘任有关管理人
员，明确其职责，根据其任职情况定期进行考核、评价和奖惩。
3）在公司财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，
对资金投入和使用作出计划和决策，对项目经理部的计酬方式、分配办法，在公司相关规定条件下作出决策。
4）按照公司的规定使用公司的管理人员和劳务人员。
5）根据《项目管理目标责任书》、《施工合同》指导项目管理，
进行工作部署、检查与调整。
6）以企业法定代表人代理的身份处理、协调与施工项目有关
的内部与外部关系。
五、项目经理部的组建
1、项目经理负责组建项目经理部，根据《施工合同》、《项目管理目标责任书》、工程特点确定项目经理部的管理组织结构型式；确定组织结构的管理层次与管理跨度；设立职能部门、分配岗位；制定部门职责、岗位职责及各岗位能力要求与相关待遇。
2、根据岗位能力要求在全公司范围内招聘符合岗位条件的管理
人员，在公司内没有适合条件的人选时可以向社会公开招聘。
同时项目部应严格遵守使用正式与借调员工的原则，并且完善相应人员的劳动合同、工资和社保等。
3、项目经理部组建完成后，项目经理部负责向公司工程部及总
工办报送项目经理部组织机构和项目部门负责人员名单。
4、项目经理部部门负责人负责编制本部门的相关管理办法。
5、项目经理部必须严格遵守公司制定的各项基本制度：
1）《各职能部门的部门职责与岗位职责》。
2）《工程质量管理办法》。
工程安全管理办法》。
合同管理办法》。
工程技术资料归档管理办法》。
施工组织设计编制与管理办法》。
工程生产进度控制管理办法》。
材料设备管理办法》。
10《公司财务管理办法》。
11）《工程项目劳务分包管理办法》。
12）《印章管理办法》。
13）《项目工程管理绩效考核办法》。
6、项目经理应组织项目经理部成员学习企业和项目经理部各项
管理制度，经常检查执行情况和效果，并根据反馈信息进行改进。
7、项目经理部接受项目经理的领导，接受公司职能部门的业务
指导、检查与监督。
保证工程项目质量、安全、进度、成本目标的实现。
8、项目经理部以项目为中心，实行项目决策层、项目管理层、
项目作业层三层分离。
项目经理部按市场机制的要求对项目作业层与分包队伍实施合同管理，加强控制与协调。
六、项目经理部的解体
1、工程在全部竣工验收后，根据工程项目经理部的工作需要，
应向公司总经办申请“项目解体报告”，内容包括善后留用人员和解
体人员名单及时间，经公司各业务部门确认领导批准后由工程部通知执行。
2、项目经理部解体前，应成立以项目经理（负责人）为首的善
后工作小组，其留守人员由项目经理（负责人）自行安排，主要负责剩余材料的处理，工程价款的回收，工程结算、工程竣工资料的归档备案，解决与建设单位的有关遗留事宜。
至直《建设工程验收意见书》
备案证》签发工程质量保修书，办理完毕送回公司总工办备案归档。
3、对项目经理部的工程项目综合审计由公司成控部负责（总经
办、总工办、工程部、财务结算中心、质安部、人力资源部、审计法务部等部门协助）综合审计后的报告连同项目经理（负责人）的债权、债务报告一并送交公司分管领导。
4、工程项目经理部解体工作结束后，项目经理（负责人）应将
工程保修、维修联系人的联系电话告知建设单位和公司工程部。
做到人走清帐、物净不留任何尾巴。
5、项目经理部在项目交工、审计完成后予以解体。
6、项目部解体后，公司将对项目部人员作以下三种方式安排：
一是公司需要聘用的人员回公司上班，并按相应岗位发放薪金。
二是公司暂不需要且属专业技术人员，如项目部经理、技术负责人和专业施工人员及财务人员，公司安排为待聘员工，发放相应岗位基本月薪的30%为包干待聘薪金，可自行找临时工作或休息；若半年内公司组建新项目部，通过竞争后回公司上班，公司按待聘薪金发待聘期工资；如超过半年，未能竟聘回公司上班，取消待聘资格，待聘薪金不予以支付，下岗自谋职业，自动解除劳务关系。
三是其余人员，项目部解体自行解除劳务关系，公司组建新的项目部时竞争上岗。
第五章项目实施阶段
一、进度控制
1、进度控制以实现施工合同约定的交工日期为最终目标。
2、进度控制总目标应进行层层分解。
目标分解可按单项工程分
解为交工分目标，按承包的专业或按施工阶段分解为完工分目标，按月、周、天计划分解为时间目标。
3、项目经理部应建立以项目经理为首的进度控制体系，主管生
产的项目副经理、计划人员、工程人员、作业队长及班组长都是该体系的成员，都有应承担进度控制责任。
4、施工进度计划的编制
1）工程开工前，项目经理部应根据招标文件、投标文件、《施
工合同》及工程特性编制《施工组织设计》，在《施工组织设计》中应编制本工程的施工总进度网络计划，在总进度计划中应包含：
工程总的开竣工日期；分项工程的项目名称、工程量、开竣工日期；工程阶段性控制工期。
2）《施工组织设计》中应包含保证施工进度计划的主要措施及
保证进度计划实现的主要资源配置：
《主要劳动力计划用量表》、《主要材料计划用量表》、《主要机械设备配置表》（表格格式按招标文件要求）。
3）《施工组织设计》及专项施工方案在工程项目开工前5个工
作日报送公司工程部、质安部、总工办审查，总工程师审批，经监理工程师批准后实施。
同时施工组织设计及专项施工方案按公司的统标准格式编制。
4）项目经理部应根据施工总进度计划按分项工程编制施工进
度月计划，再将施工进度月计划按分项工程或单元工程分解为施工进度周计划、日计划。
5）各类施工进度计划均应发放至项目经理部各职能部门及项
目进度计划控制体系成员。
6）项目经理部须将《施工组织设计》、施工进度总计划、月计
划、周计划及日计划上报公司工程部；工程部将上报文件进行分析、整理后在公司内部予以共享，并根据资料分析结果及现场施工情况对全公司在建工程施工实行动态管理。
5、施工进度计划的实施
1）项目经理部按编制的各类施工进度计划组织实施。
2）公司各相关职能部门按进度计划中的资源需求计划统一调
配资源，以保证进度控制目标的实现。
公司现有资源不能保证项目资源需求时，项目经理部可以向社会租赁或招聘。
项目经理部在施工进度计划实施过程中应做好以下工作：
及时跟踪计划的实施，进度计划受到影响时，积极采取处
理措施。
在计划图上记录实际进度，作好施工日志：
每项施工过程
的起止时间、完成工程量、资源投入、施工过程发生的各种情况及处
理情况。
3）及时统计各分项工程完成的工程量及消耗的人工、材料和
机械台班，并对统计结果进行分析，为进度控制提供反馈信息。
6、施工进度计划的检查与控制
1）项目部每周应召开周例会，检查周计划完成情况，分析进
度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下一周生产计划。
2）项目部每月应召开生产会，检查月计划完成情况，分析进
度偏差及产生偏差的原因，为保证进度应采取的主要措施，布置下月生产计划。
3）由公司工程部、总工办、质安部、成控部等相关部门组成
综合检查组，每月至少对项目部的施工情况进行检查一次，并将检查结果报分管副总经理和督促项目部整改。
4）项目部每月5日之前将当月进度计划及上月的技术资料、
隐蔽资料、签证资料、变更资料、检测试件报告等一并扫描上报公司工程部和成控部。
项目部若特殊原因未报，即项目部要写明情况，并安排上报时间，不上报又不写明情况，且项目部全体员工工资暂缓发放，待次月完成上报资料内容后发放。
5）工程部将各项目部报送的资料分析、整理后，于当月底在
公司内部作为共享文件，以便公司领导及相关职能部门及时掌握项目经理部施工状况，对项目部进行指导、监督与管理。
6）工程部根据报送资料进行分析、整理后，发现问题，及时
提出整改措施和建议。
并根据情况将不定期检查项目部施工情况，对施工工程进行宏观的控制与管理。
7）项目经理每月至少一次向公司分管领导汇报项目经理部生
产与经营情况。
8）公司每月初的第一个星期组织召开公司月会，项目经理及
技术负责人必须到会，同时认真作好会上发言材料，材料内容主要包涵；项目部人脉环境情况、技术资料整理上报情况、质量、安全、进度、文明施工创建、进度款、团队配合、材料管理、劳务班组情况、经济目标考核情况、简述上月落实和陈述下月计划安排。
二、质量控制
1、项目质量控制必须按照公司质量体系的要求，在全过程中贯
彻公司的质量方针和目标，兑现合同承诺，满足顾客要求。
2、公司须建立质量保证体系，对项目全过程质量控制进行策划，形成质量计划，对项目实施过程质量控制进行规定与指导，以保证项目质量目标的实现。
3、项目质量管理按照公司《质量管理办法》执行。
三、安全控制
1、项目安全控制必须贯彻国家有关安全和生产的法律、法规，
坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，建立健全安全生产责任制，保证安全目标的实现。
2、项目经理是安全生产的第一责任人，对项目的安全生产负全
面责任，项目经理部建立安全保证体系，针对项目特点，制定安全施
工组织设计或安全技术措施。
3、项目安全管理按照《安全生产管理办法》与《职业健康安全
管理办法》执行。
四、成本控制
1、项目成本控制是项目经理部为实现《项目管理目标责任书》
中规定的责任目标成本而展开的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、编制成本报告与整理资料的系统管理活动，是实行项目成本核算制的主要内容。
2、项目经理部的成本控制范围，须是施工过程直接发生的，在
项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用。
3、项目经理部必须建立以项目经理为中心的成本控制体系。
4、项目成本管理按照《公司成本控制管理办法》执行。
五、生产要素管理
工程项目生产要素管理的内容主要包括劳动力管理、物质管理、设备管理、工程技术及资料管理和资金管理。
工程项目生产要素管理须实现生产要素的优化配置、动态管理和降低成本为目的。
1、劳动力的管理
项目部使用外包工必须与获有劳务专业承包资格的单位签订劳务合同，对三证严格审核（三证复印件备查），不得与个人（自然人）签订劳务协议，更不得发生无劳务用工合同的现象，必须实行外包（劳务）人员实名制管理，由公司工程部每月对项目部外包（劳务）人员
实名制管理进行检查，监督其劳务用工、工伤保险等情况，公司财务结算中心代为支付劳务工资。
2、物资管理
按照《公司设备物资采购管理办法》执行。
3、设备管理
按照《公司设备物资采购管理办法》、《公司设备管理实施细则》执行。
4、工程技术管理
按照《公司工程技术资料归档管理办法》执行。
5、资金管理
按照《公司财务管理制度》执行。
六、合同管理
1、工程项目的合同管理必须遵循《合同法》、《建筑法》及有关法律法规的要求进行合同签订、履行、变更、终止和争议解决。
2、项目合同管理包括劳务分包、工程分包、材料采购、机械设
备采购或租赁的管理。
3、项目合同管理按照《公司合同管理办法》、《公司工程分包管理办法》、《材料采购合同》、《机械设备采购或租赁合同》执行。
七、信息管理
1、为了适应项目管理的需要,提高管理水平,完整地保存信息,为
预测未来和正确决策提供依据,项目经理部应进行项目信息管理.
2、项目信息须包括项目经理部在项目管理过程中形成的应当归
档管理的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。
3、项目经理部须配备必要的计算机硬件和软件，应设置项目信
息管理员。
4、项目经理部须负责收集、整理、管理本项目范围内的信息。
应专人负责管理，收集信息，及时分类整理、录入，信息资料必须正式、
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