企业产品的免费策略vs收费服务.docx

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企业产品的免费策略vs收费服务

企业产品的免费策略反思

免费模式并不是现代的发明。

在宋朝的时候，有一个黑社会团会的头子，脸很黑,但出手很大方。

江湖草寇，但凡有所要求，要吃要喝要睡要钱，没有不满足的，恨不得

连老婆都分享给兄弟去。

不过这免费吃喝拉撒睡其实回报相当客观，多少次宋江要吃板刀面”馄“屯面”的要紧当口，宋江悠悠报上名号，前一秒还凶神恶煞的狂徒后秒纳头便拜，连台词都是一模一样的，莫不是我哥哥宋公明？

”。

没错，宋江,中国古代免费模式开山鼻祖。

要文没文，要武没武，可就是梁山毫无争议的老大。

卖饭收钱的是饭馆掌柜；

住店收钱的是客栈店东；

陪睡收钱的是妓院老板；

啥都不收钱的宋江是黑社会老大，大碗吃酒肉,大秤分金银。

霸气!

个人产品，不要钱总赢

时代轮转,故事在延续。

21世纪初,互联网上演过一场著名的免费模式PK收费模式的商业案例。

263VS163

这场战役发生在263和网易之间。

2002年拥有2000万用户，当时国内最大的免费电子邮箱服务商263宣布停止免费的邮箱服务，全面转向收费邮箱业务模式。

263退出后，网易顺势而上，全面接盘免费邮箱用户，很快无线SP业务拯救了所有的门户公司，网易凭借邮箱成为互联网亿级用户俱乐部”成员，并为其后续的主营业务

游戏,打好了坚实的用户基础。

可以说，最近10年来的互联网个人领域，收费服务对免费服务是鲜有胜绩的。

我们能想到的例子还有淘宝和亿贝易趣的土洋大战。

然而，正如马云说的免费的是最贵的”每一个免费服务后面自有其真金白银的商业逻辑。

网易的免费邮箱的用户是广告主的诉求，是SP短信和游戏的用户蓄水池；而淘宝利用免费引入商家资源是其后发制人击败竞争对手的主要手段之一，一旦独大，收起钱来一点也不比当年的亿贝易趣含糊。

企业产品，不要钱这招不灵了

世事无绝对，并不是免费模式就一定无往不胜。

下面说的案例，免费模式都输给

了收费模式。

苏州柯瑞德货架

263VS163第二季

263和163的第二次交锋是企业邮箱。

国内企业邮箱的实质性起步在2006

年。

到2009年,263凭借按用户收费的商业模式创新逐渐稳固了国内第一的地位，厂家年度权责营收规模达到7000万左右,并在2010年凭借企业邮箱作为最有希望的主营业务成功在A股上市。

网易在2009年在进入企业邮箱市场的时候，因为263推行的续费返点与新增业绩直接挂钩”策略在渠道端受到极大的挤压，一年之内可以说几乎没有建树。

这对

于对自身邮箱品牌信心满满的网易来说是很难接受的。

于是在2010年，网易推出免费企业邮箱，然而现实是残酷的，免费的企业邮箱增长缓慢，迟迟不能取得哪怕一个数量级以上的用户规模领先优势。

是的,历史反复在证明一点，企业产品领域不是免费产品的福地。

在企业产品有大斩获的XX和阿里（均拥有或曾经拥有70万家企业用户规模，都是主推收费模式的。

连互联网行业的大哥大谷歌也在2012年底宣布停止提供免费的谷歌企业套件（googleAPPS。

免费模式成功的有利条件

托尔斯泰曾经说过幸福的婚姻各个相似，但失败的婚姻的不幸福千奇百怪”这句话用到免费模式上来，一样的成立。

几乎所有的免费模式成功的企业都有共通之处。

下面我列出六个免费模式成立的有利条件。

低成本

这里所说的低成本指的是免费用户的单用户平均成本。

之所以单用户平均成本如此的重要源于一个重要的算术，即所有营收必须覆盖所有成本且有盈余。

如果你提供的免费服务成本居高不下，那在收费端的压力就会倍增。

海量用户

海量用户的意义巨大，前面说到的低成本很大程度上依托于边际效应，而边际效应一定来源于海量用户。

此其一。

第二，一个商业模式的成功，不仅仅是赚到钱，而且必须赚到大钱。

赚到大钱无非两种途径，途径一是足够多的付费用户，途径二是足够高的单用户贡献值。

而无论是足够多的付费用户还是高贡献值用户其实最终都源于海量用户规模。

情感决策和创造需求导向

由于免费模式的海量用户特性，使得市场营销的吸”力必然比地推销售的推”力要具备更高的可行性。

免费模式无法给予销售丰厚提成的，这就使得所有的市场营销推广必须依赖高举高打的市场行为。

子曰：

吾未见好德如好色者也！

这好色就是情感需求，这好德就是理性需求。

我们如果希望产品可以通过免费模式打开局面，其对用户需求的满足就必须简单粗暴直接，就像街口发廊那些粉红灯光里白花花的大腿一样直白才行。

要说半天才能明白用户还将信将疑的,那真不行。

轻交付

轻交付展开讲有两个方面。

第一是产品的标准化和优异UI使得用户可以无需培训即可自学习使用；第二是后续牵涉的人工客服量极少。

而培训和客服的人工成本，免费模式显然无法支撑。

高竞争

由于浮油效应，早期进入市场的服务商具有先发优势，不需要投入过多营销费用即可获得最优质的一批客户，尤其在运营业务模式下，这批优质客户会持续贡献营收利润,使得服务商能更有力量在产品和销售两端增加投入，这种马太效应一旦开始启动,后进入市场的竞争者很难追赶。

亚历山大大帝在一刀斩开戈尔迪之结的做法被市场追赶者广泛借鉴

不按照领先者的规则比赛，通过免费模式进行模式创新。

比如360对杀毒软件市场的策略。

可叠加

前面讲到过，免费模式最终盈利，一头看免费的成本压的有多低，另一头则看收费这头ARPU值垒的有多高。

在单项产品上，企业的定价权是弱的，必须随行就市和符合消费者心理预期,但如果可以叠加产品，则情况完全不同，赚一笔是一笔，赚两笔是两笔，赚三笔是三笔……

以上六个条件，是免费模式成功的有利条件。

所谓有利条件，指的是如果具备这些条件，免费模式会更加容易成功。

这些条件不是必要条件，即使不具备其中几条，免费模式未必不成功;这些条件也不是充分条件，就算样样具备，免费模式也未必一定成功。

现有的免费模式的分类

免费模式可以分为两类。

交叉收费

第一类叫交叉收费，圈X宰丫。

简单的说,就是对X用户群免费，然后以这类对

象的价值，或者是关注力、或者是购买力、甚至是性吸引力为卖点，对丫用户群收

费。

我们在实体经济中看到过的最香艳的X宰丫就是酒吧的“lady'snight生'意较为清淡的周三、周四，女士到酒吧可以免门票甚至有免费一杯鸡尾。

你说凤求凰也好，你说蝇附蛆也好，总之男士就这么来了。

到酒吧不就是猎艳吗？

妹子已经来了，你看着办吧。

在互联网领域，这种模式就更加司空见惯了。

比方说新浪门户，其实就是免费发放给读者,专靠广告费赚钱的报纸罢了；再比方说XX，那一部份带有明确采购需求的搜索用户是SEM竞价服务的基础。

会员增值模式

会员增值模式和交叉收费模式最大的区别是会员增值模式的收费用户是来源于免费用户而不是完全不同的另一群人或企业。

细分起来，又可以分为增值模式和会员模式。

所谓的会员模式是指以一款具有入门功能的产品为免费产品推向市场，如果用户需要更强大的功能或者更好的服务就必须掏钱买单了。

会员模式实质是利用免费产品作为市场传播的手段同时降低用户进入的门槛，并通过体验式营销将真正的

主打收费产品销售给客户。

对于这类产品,最大的难点在于如何把握免费产品的良好用户感受和收费用户的高级权益的分界点。

假如免费产品太差，就不会有用户使用;而免费产品太好，用户又有何动力去花钱购买收费产品？

增值模式和会员模式一样，收费用户依然来源于免费用户。

差别在于，增值模式提供给用户的免费产品本身就是完整的，但是其中会有一些服务是需要另外花钱的。

在传统行业中，这种模式演化为耗材模式”最典型的例子是血糖仪。

血糖仪是

糖尿病和潜在糖尿病患者检测自身血糖情况的工具。

仪器卖的很便宜，但在使用过程中需要使用的一种名为试纸”的耗材一个月要消耗30张,且价格极高。

企业IT产品应用免费模式的困境

企业IT产品想要通过免费模式打开一片天空，是有天生的障碍的。

我们不妨把不利因素一■一罗列出来：

1、目前,SAAS是企业IT产品无可置疑的行业方向。

可任何运营类产品，相对软件类而言都更不适合免费模式。

因为持续运营产生的成本也是持续的。

免费用户越多，这部分成本越高。

我们假设一个免费用户的运营成本是3元/年（已经将所有营销、研发、运营成本分摊进去,而免费用户到收费用户的转化率是10%（这个转化率已经是非常理想的估算了，做过的人都懂的。

而收费用户的运营成本因为要提供更多的差异化服务，所以运营成本在23元/年。

如果我们希望这项业务能够有50%的毛利率，需要对用户收费多少?

X=总用户数

丫=收费用户定价

[X10%Y-（3X+X10%20]/（X10%*Y=50%

最后的答案是丫,即收费用户定价必须达到100元/用户。

那么，假如转化率只有1%呢？

如果免费用户运营成本达到10元/用户呢？

经过一系列的推算，你会发觉，想要在维系一定水准之上的免费用户运营品质，最终会把收费用户的价格推到很高，并最终颠覆整个商业模式的合理性。

这里要提到的一个很有意思的案例就是shopex。

Shopex是国内最大的网店软件厂商。

它的免费策略很好的规避了运营成本的问题。

Shopex提供的免费产品是

软件。

所以，每一个额外增加的免费用户都不会带来额外的成本。

而shopex的收费服务是运营产品。

包含了虚拟主机、技术支持等在一起的一个服务产品包。

因为虚拟主机是有明确的市场价格的，同时LAMP的碎片化也使得

一个官方确保没有问题的软件运行环境具有额外的价值。

这笔生意就变得顺理成章了。

2、企业产品的用户群相对而言较少，需求亦分散。

在2012年的国家统计局统计中，中国共有900多万家企业，而CNNIC的《第32次中国互联网络发展状况统计报告》显示中国企业的宽带接入比例为71.3%。

这样算下来,大致我们的目标市场会在650万这个数量级。

可是无论是阿里诚信通还是XX关键词推广，这两个在企业销售领域做的最出色的产品都不约而同的止步于70-80万这样一个数量级的企业规模。

为什么做不到更高的渗透率？

是阿里或者XX的电销大军不够努力吗？

在北上广深这样的一线城市，数百个电销人员每人一天拨出120通电话，甚至要求每天电话总时长超过1万秒，不到半年就可以把整个城市的企业翻一遍。

我们不认为问题出在客户覆盖上。

要理解这个问题的根源，你只需要去工商局搞一本当月新注册企业的名录。

然后逐个分析这些企业的业务模式，你就会发觉，接入互联网和用互联网做生意不是回事情。

因为每个公司有每个公司的特点，公司规模大小也好，目标市场客户特性也

好，产品推广属性也好，业务理论率也好,千奇百怪的业务形态和特性决定了需求的花样百出，注定没有一款产品能够通吃天下。

3、企业产品采购大都基于理性决策，理性决策使得产品营销的推动力显得非常重要。

而众所周知最强大的营销推动力一定来源以一对一销售。

这就让免费产品空中火力的市场传播的实际效果大打折扣。

有一个同行在朋友圈借用虾米网王小玮的话感叹看着都是需求，就是不跟你发生关系”我回复道对你是一门生意，人家是一门生计”且不论很多企业的需求你不能满足，就算看似能满足，这企业IT产品不像你买的饮料喝一口不好喝扔掉便罢。

基本上是当药喝下去,过程就是煎熬，结果还是未知。

运气好能治好病，运气不好病没治好反而徒增

副作用。

巨大的未知性和隐形成本使得企业不得不慎重，不得不理性。

而免费模式注定养不起销售,就单靠宣传资料和网页能做到传道授业解惑”吗？

。

4、企业产品的交付一般都比较重。

一方面是由于企业业务运营不同而产生的个性化的需求,另一方面用户的培训教化成本居高不下，使得没有售前和实施服务的免费产品较难导入企业。

5、企业产品的决策层、导购层、使用层三分离，使用的人不参与决策，导购和决策层使用产品的立场又和使用者是不同的。

更糟糕的是，不同产品的导购层还不一样。

这就使得产品叠加困难重重。

在个人消费领域，产品叠加和平台化是已经被论证的事情。

用户使用了QQ之后,通过这个平台，就有可能玩QQ游戏，买QQ会员，看腾讯网……这一切的由来有一个根本的前提,在于所有的决策都是一个人做出。

所有的情感需求、购买便利都是在一个人身上，这个人既是使用者又是决策者，咼度统一'o

可企业情况完全不同。

采购企业邮箱的主导部门是IT部门,采购CRM的主导部门是销售部门，采购人事管理系统的是HR部门、采购企业QQ又是老板做主……这种采购决策者高度分离的状况无疑让产品叠加的难度变得非常大。

同时不同的企业对产品的需求交集也很少。

企业需要A产品，未必需要B产品,更未必需要C产品。

本来就不是海量用户了，这目标市场交集还少，叠加岂不是更难?

6企业传播绝缘体”是最后一个企业产品不适合免费模式的理由。

这算是个我的自创词汇。

大量的免费产品，都是依靠口碑传播的方式来实现爆发式增长的。

不管是产品本身就具有社交和通信属性的开心网、微信，还是相对这方面连接较弱的电子邮箱和网盘产品，都是深度依赖着人传人这个模式的。

企业产品能不能人传人？

我们来看一个算术。

先拿个人产品来说，假设一个人有500个社交伙伴，他用了一个产品觉得不错，于是向他的10%的小伙伴进行推荐,这10%的小伙伴中有10%接受了他的推荐,所以

他一个人最后发展了500*10%*10%,即5个用户。

1传5,5传25,25传125,这么下去,用户就越来越多了。

好，现在换成企业产品。

这个人还是有500个社交伙伴，他作为IT经理采购了某企业邮箱觉得不错，于是向10%的小伙伴推荐。

可惜这10%的小伙伴共50人中只有5个人是IT经理，其他人就算听了推荐也无法主导购买。

最后这5个人当中还是有10%的人听了他的话，多少？

半个人。

当然实际生活中不存在半个人，但是从建模

的角度我们可以这么去算。

所以结果是1个人传半个人，半个人传0.25个人……越传越少了。

这病毒式营销失败了。

病毒式营销中有一个词，叫病毒系数“即每一个用户平均能够带来多少个新用户，如果这个数字大于1,恭喜你，游戏成立了。

如果小于1,那就……

正是由于企业产品的采购者是少数人，在大众人群中目标受众比例是低的，因此病毒式传播的难度很大。

如何让企业IT产品更接近免费模式一点

压成本

运营产品目前来看，存储和带宽是两块最大的持续支出。

在这方面，实际上厂商都已经做出了很多努力。

比方说单副本存储，比方说透传。

但是要做到极致，就是别去碰这两块成本,从产品设计上就避免这两种开销产生的可能性。

树标准

树标准有两个含义，一个是只做标准产品不做定制项目；二是树立行业标准。

做标准产品，才能使珍贵的研发和实施资源能够被无限摊薄，不被企业无穷无尽的特殊需求搞死搞残;

树立行业标准，不是说这个产品成为同类产品的标准，而是说这个产品成为企业经营的标准配置，是个企业都需要用。

只有足够大的目标市场，才能容纳免费产品。

任何产品的设计、任何PR的内容生产、任何营销的创意实施都必须围绕这个原则开展。

变简单

变简单是说产品必须从售前推介到售中实施和售后服务都必须足够简单。

什么

叫足够简单?

就是不需要人的参与就能完成整个过程。

能解决掉依赖人的问题，免费模式就成功了一半了。

盯老板

为什么要盯老板？

原因很简单,任何一个企业产品的采购，都可能涉及到不同的导

购层，由于导购层的分离造成病毒式传播因子一直小于1,无法实现爆炸式增长。

但任何一个采购，只有老板是必定参与且必定可以拍板的。

而老板的朋友圈子中老板的比例一定是高的，其圈子也一定是大的。

假如说企业产品还对病毒式传播有所期待的话，那有一个结论是明确的，就是从老板突破是最有希望的。

创关联

虽然这件事情我没有想清楚，但我觉得势必会是一个方向。

所以也拿出来说

说。

为什么微信能迅速发展到亿级用户？

是因为你用微信，他不用微信，你们俩聊不起

来。

所以你就有动力去拖朋友进来一起玩。

这就是通信领域中，私有协议有趣的地

方。

SNS也有类似情况。

如果一个企业产品，A企业用了之后,如果他的供应链上的B企业也用了，对两家企业都会有额外的利益，这事儿可能就成了。

从这点来看，企业通信产品这种可能性是最大的。

因为只有通信产品如此依存于协议”的力量。

这种利益或许是SMS或者是VOIP或者是其他，虽然眼前看到的都不够杀手级，但或许明天我们就能看到。

结尾

柯瑞德货架虽然在这个行业已经很多年，很多东西被现实击打的粉碎，但我相信很多人还是要有坚持梦想的权利和尊严的。

每个人都希望自己做的，是一门一年能有数十乃至数百亿营收的大生意。

可以预见，按照现有的成熟套路，业务破十亿也就是几年内的事情，可这种毫不激动人心的可预期是不能称之为梦想的。

企业产品就是注定发展缓慢而稳定的”是2B这个行业公认的定律，能不能突围，把”稳定留下，把缓慢”踢走，需要借助每一位2B人的智慧。