人力资源管理专业知识与实务讲义第34章.docx
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人力资源管理专业知识与实务讲义第34章
第三章 组织设计与组织文化
概 述
重点节排序：
第二节（组织设计的类型）、第四节（组织变革与发展）、第三节（组织文化）、第一节（组织设计）
难点节排序：
第一节（组织设计）、第四节（组织变革与发展）、第二节（组织设计的类型）、第三节（组织文化）
第三章组织设计与组织文化近两年考情分析：
单项选择题（分）
多项选择题（分）
案例分析题（分）
合计
2006
2007
2006
2007
2006
2007
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统计
2
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第一节 组织设计
重点：
1．掌握组织结构设计的概念、内容和要求
2．掌握组织结构的特征因素，了解组织变革的权变因素
3．熟悉组织设计程序的八个步骤
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
一、组织设计的主要概念
（一）组织设计的基本内容：
1．组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：
①企业的组织结构设计（对新建企业和现有企业的组织结构设计）；
②保证企业组织结构正常运行的各项管理制度和方法设计。
2．组织设计从形式上可以分静态设计和动态设计，只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计，同时对组织结构和运行制度进行的设计称之为动态组织设计。
3．现代的组织设计理论是动态的，它包含组织结构设计和运行制度设计两个方面。
（二）组织结构设计：
1．组织结构（又称为权责结构）是指为实现组织的目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：
①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；
②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；
③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
2．组织结构实际中通常以组织图或组织树的形式出现，这个结构体系的主要内容有：
①职能结构：
完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系；
②层次结构（纵向结构）：
各管理层次的构成；
③部门结构（横向结构）：
各管理部门的构成；
④职权结构；各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
【例题1·单选题】“完成企业目标所需的各项业务工作及其比例、关系”指的是（ ）
A．部门结构 B．层次结构 C．职能结构 D．职权结构
答案：
C
【例题2·单选题】“组织内各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系”指的是（ ）
A．部门结构 B．层次结构 C．职能结构 D．职权结构
答案：
D
3．组织结构包含三个要素：
①复杂性:
指任务分工的层次和细致程度；
②规范性:
指使用规则和标准处理方式以及规范工作行为的程度；
③集权度:
指决策权的集中程度。
【例题·单选题】“组织内使用规则和标准处理方式以及规范工作行为的程度”指的是组织结构的（ ）
A．复杂性 B．规范性 C．集权度 D．协调性
答案：
B
4．组织结构设计的主要参数包括特征因素和权变因素：
（掌握）①特征因素包括：
管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。
（了解）②权变因素包括：
企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。
【例题·单选题】下列属于组织结构的特征因素的有（ ）
（1）管理层次和管理幅度
（2）企业环境 （3）地区分布
（4）分工形式 （5）企业战略 （6）企业技术
A．
（2）（3）（4） B．
（1）（3）（4）
C．
（2）（5）（6） D．（3）（5）（6）
答案：
B
二、组织设计的程序
（一）确定组织设计的基本方针和原则；
（二）进行职能分析和职能设计；
（三）设计组织结构的框架；
（四）联系方式的设计；
（五）管理规范的设计；
（六）人员配备和培训体系的设计；
（七）各类运行制度的设计；
（八）反馈和修正。
考题分析：
【例题1·单选题】组织的横向结构指的是组织结构中的（ ）。
（2007）
A．部门结构 B．层次结构 C．职能结构 D．职权结构
答案：
A
【例题2·单选题】某组织结构图如下：
（第三章课后练习第10题）
问：
该组织中销售经理的管理幅度为（ ）
A．2 B．4 C．10 D．3
答案：
B
【例题3·单选题】接上题，续问该组织的管理层次为（ ）（第三章课后练习第11题）
A．2 B．4 C．10 D．3
答案：
D
第二节 组织设计的类型
重点难点：
1．掌握行政层级式组织形式的决定因素及适用范围（重点）
2．掌握职能制组织形式的主要特点、优缺点及适用范围（重点）
3．掌握矩阵式组织形式的特点、优缺点及适用范围（重点）
4．了解事业部制形式、团队结构形式、虚拟组织形式、无边界组织形式
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
一、行政层级式（德国学者马克斯·韦伯首先使用）
（一）决定因素：
1．权力等级；2．分工；3．规章；4．程序规范；5．非个人因素；6．技术能力。
（二）适用范围：
行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
二、职能制结构（也叫法约尔模型）
（一）主要特点：
1．职能分工；2．直线——参谋制；3．管理权力高度集中
（二）职能制的优点
（1）按职能划分的组织形式有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。
（2）只能形式可以消除设备及劳动力的重复，可以对资源最充分地利用，这种形式也适合于发展专家及专门设备。
（3）各部门和各类人员实行专业分工，有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。
（4）每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。
（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。
（三）职能制的缺点：
1．狭隘的职能观念；
2．横向协调差；
3．适应性差；
4．企业领导负担重；
5．不利于培养具有全面素质，能够经营整个企业的管理人才。
（四）适用范围：
在简单/静态环境中效果较好。
三、矩阵组织形式
（一）主要特点：
1．一名员工有两位领导；
2．组织内部有两个层次的协调；
3．产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。
（二）矩阵组织形式的优点：
1．有利于加强各职能部门之间的协作配合；
2．有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性；
3．有利于减轻高层管理人员的负担；
4．有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。
（三）矩阵组织形式的缺点：
1．组织的稳定性较差；
2．双重领导的存在；
3．机构相对臃肿，用人较多。
（四）适用范围：
在复杂/动态环境中较为有效。
四、其他组织形式
（一）事业部制形式
事业部制组织形式的特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
（二）团队结构形式
团队已经成为目前组织工作活动的最流行方式。
（三）虚拟组织形式
（四）无边界组织形式
无边界组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
考题分析：
【例题·单选题】“可以租用，何必拥有”反映的是（ ）组织形式的实质。
（2007）
A．事业部制 B．团队 C．无边界 D．虚拟
答案：
D
第三节 组织文化
重点难点：
1．掌握组织文化的概念、功能（重点）
2．掌握组织文化的内容和结构（重点）
3．熟悉组织文化的分类
4．了解组织设计与组织文化的关系
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
一、组织文化的概念
组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。
简单地说，组织文化就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。
二、组织文化的影响因素
组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。
此外，外部环境也影响企业文化。
三、组织文化的功能
1．六大功能：
①导向、②规范、③凝聚、④激励、⑤创新、⑥辐射作用。
2．组织文化强调以人为中心的管理方法，其核心是要创造出共同的价值观念。
四、组织文化的内容和结构
（一）组织文化的内容（组织文化的本质）：
创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。
（二）组织文化的结构：
1．三个层次：
物质层、制度层和精神层
2．三个层次的关系：
物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。
制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。
精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。
五、组织文化的类型
1．艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：
①学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；
②俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；
③棒球队型（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；④堡垒型（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。
2．学院型组织注重培养专才。
3．俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。
资历是关键因素。
4．棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。
5．堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。
六、组织文化与组织设计
（一）组织的制度化
（二）组织的规范化
（三）组织的管理层次
（四）集权程度
（五）招聘程度
（六）绩效评估体系
（七）薪酬制度
考题分析：
【例题·单选题】组织文化中有没有（ ）是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志。
（2007）
A．物质层 B．制度层 C．精神层 D．组织文化的里层
答案：
C
第四节 组织变革与发展
重点难点：
1．掌握组织变革的概念、分类（重点）
2．掌握组织发展的概念和含义（重点）
3．掌握传统组织发展的结构技术与四种人文技术（重点）
4．熟悉现代组织发展的两种技术
5．熟悉组织变革的程序
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
一、组织变革概述：
1．组织变革概述（要求掌握）
组织变革定义：
组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正，这就叫组织变革。
由此可见，组织变革的原因是内部和外部环境的变化。
外部环境包括：
政治的、经济的、技术的、社会的、心里的等；
内部环境主要指组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化等。
管理学家西斯克（W．L．Sisk）认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：
决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。
2．组织变革的方法：
（要求掌握）
①以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）
所谓人员变革，不是指辞退或聘请员工，而是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率的目的。
②以结构为中心的变革
为适应外界环境的不断变化，组内部结构需要不断分化和统合。
这种分化和统合就是组织结构的变革，包括重新划分和合并新的部门，调整管理层次和管理幅度，任免负责人，明确责任和权力等。
③以技术为中心的变革
所谓技术变革就是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。
④以系统为中心的变革
组织是一个相互依存相互作用的系统，牵一发而动全身，无论是人员变革、结构变革还是技术变革都不是孤立的，都会影响到其他方面。
因此，必须以系统的观点来考虑这个组织的变革，同时还要考虑组织系统与外部环境之间的平衡。
3．组织变革的程序：
（熟悉）
①确定问题：
确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等。
②组织诊断：
常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等。
③实行变革：
变革会受到阻力。
首先进行宣传动员，其次着重研究制定切实可行的变革计划（一般而言，先试行、后推行）
④变革效果评估：
注重变革效果的反馈，要对结果进行研究分析，不断整理变革中出现的问题，最终使变革顺利进行，达到变革的目的。
二、组织发展概述
（一）组织发展的含义：
（要求掌握）
组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性员工的幸福。
注重的是人性与民主因素。
组织发展的目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及磋商精神。
概括地说，组织发展所蕴含的观念与针对的目标有以下几个方面：
（1）对人的尊重；
（2）信任和支持；
（3）权力平等；
（4）正视问题；
（5）鼓励参与。
（二）传统的组织发展方法：
（重点掌握）
传统的组织发展方法可以概括为两种类型：
结构技术和人文技术。
1．结构技术；（要求掌握）
结构技术是通过有计划地改革组织的结构，改变其复杂性、规范性和集权程度的技术，它是影响工作内容和员工关系的技术。
例如，可以合并职能部门，减少垂直分化度，简化规章，扩大员工自主性；也可以对工作进行再设计，使得工作变得更具挑战性、趣味性等等。
2．人文技术（要求掌握）
人文技术是通过沟通、决策制定和问题解决等方式改变组织成员的态度和行为的技术，主要包括：
敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展等。
（1）敏感性训练
又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等，是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
通过成功的敏感性训练可以使成员的自我知觉更为现实，群体凝聚力更强，功能失调的人际冲突减少，达到个人和组织更为一体化的目的。
（2）调查反馈
是用一种专门的调查工具，用来评估组织成员的态度，了解员工们在认识上的差异。
通常以问卷形式进行，可以针对个人、部门或组织。
调查结束后，要把经过统计处理的结果反馈给员工，让他们进行讨论，讨论遵循对事不对人原则，鼓励他们发表不同见解，以试图寻找出解决问题的方法。
（3）质量圈
是指多个员工小组自愿定期与主管会面，以鉴别生产中出现的问题并提出解决方法，然后将这些提议送交高层管理部门审查，获得批准的方案由员工参与完成。
为完成一项成功的质量管理项目，企业必须设立明确的项目目标，最高管理层要给予积极的支持，并创造一种有益于参与管理的组织气氛。
此外，还必须选出一位称职的项目管理者，并把项目目标告知所有相关人员，而且项目的所有参与者都必须接受有关质量圈的培训。
（4）团际发展
也称群体间关系的开发，旨在化解和改变工作团队之间的态度、成见和观念，以改善团体间的相互关系。
其中，最常用的方法是：
由冲突的两个团体分别讨论，列出他们各自对自己的认识、对对方的认识以及不满，提出要求，然后相互交换，共享信息，找出分歧和导致分歧的原因与性质，接着由双方派出代表共同协商（沟通），找出解决问题（的思路和方法）、弥合差异、改善关系的方法。
（三）现代的组织发展方法：
1．全面质量管理
全面质量管理是指整个企业通过共同努力，引进新的管理体制和组织文化，大幅度削减因质量不佳而导致的成本因素，以此来满足客户的需要，甚至经常超出客户的期望要求而采取的一系列管理措施。
全面质量管理强调依靠协同工作得到组织中的每个人对质量的承诺，是一个在长期经营中不断改进质量的过程。
要实现这些要求，变革必须根植于组织（企业）文化。
文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行。
挑选员工也是一个重要环节，另外，全面质量管理需要最高管理层的支持。
2．团队建设
一个好的团队具有四个方面的特征：
规模小；能力互补；有共同的意愿、目标和方法；情愿共同承担责任。
而要组成一个好的团队就必须进行团队建设。
团队建设既可针对工作，也可针对员工的业余生活，双管齐下最好。
具体的做法是：
先由大家确定团体的目标，列出各个子目标及其优先顺序，并在目标及其优先顺序上达成共识；然后，每个成员说明自己在目标达成中所扮演的角色，划定各自责任，使每个人明确自己的个人努力与团队绩效之间的关系，加强对团体目标的认同；最后，大家在共同的目标下商讨作业细节，确定工作程序。
这种方法可以提高全体员工对工作的投入程度，增强责任感，从而提高绩效。
考题分析：
【例题1·单选题】调查反馈属于组织发展方法中的（ ）。
（2007）
A．结构技术 B．现代组织发展方法
C．人文技术 D．结构技术和人文技术的混合体
答案：
C
【例题2·案例分析题】（2007）
1980年，创业时的H公司，只生产风扇，需要的是当机立断的决策机制。
当时采用直线式管理简单直接、环节清晰。
几年后H公司已经变成了集团，直线式管理的弊端渐显。
各个产品经营单位埋头生产，整个集团的五大种类、近千种产品统一由销售公司负责推广。
产销脱节的矛盾使原有的市场优势渐渐失去。
1996年，H集团开始了事业部形式的体制改革试点，一年后，改革全面铺开。
集团负责总体发展战略、产业发展取向、投资导向、资本经营和品牌经营，原有的五大类核心产品生产单位组建成五个事业部，实行开发、生产、销售、服务一体化，事业部自主权的充分落实带来了活力。
各事业部由原先单纯的“生产型企业”变成了“市场型企业”，在市场经营中主动出击，快速反应。
空调事业部总经理张先生说，以前的冷气机公司只管生产，实行事业部制后，它成为一个以市场为导向，集产品开发、生产制造、市场营销为一体的现代化企业。
H集团副总裁陈先生描述道，实行事业部制以前，总裁一天到晚忙得焦头烂额，原材料没有了，找总裁；产品有次品，找总裁。
总裁成了“大保姆”。
改革后，高层干部把以往埋头拉车的时间，用来抬头看路了，从日常工作中解脱出来，有时间思考企业文化、经营方针等战略问题。
1．创业时的H公司所采取的组织设计类型是（ ）。
A．行政层级式 B．职能制
C．矩阵组织形式 D．无边界组织形式
答案：
B
2．创业时的H公司采取直线式管理之所以是适宜的，并取得成功，是因为（ ）。
A．当时的环境是简单/动态的
B．公司当时是中小型企业
C．公司产品品种比较单一
D．管理权力高度集中，便于公司最高层对整个企业实施严格的控制
答案：
BCD
3．H集团后来实行事业部制之所以是适宜的，是因为（ ）。
A．集团的产品种类多
B．集团所面临的市场环境变化快
C．集团是一家强调适应性的大型联合性公司
D．集团想削减管理成本与费用
答案：
ABC
4．H集团实行事业部制之所以取得成功，是因为（ ）。
A．集团高层摆脱了具体管理事务，集中精力于战略问题
B．事业部之间相互协调，从而增强了企业的活力
C．集团能够组织高度的专业化生产，从而提高了生产效率
D．事业部得到集团对经营活动更具体的指导
答案：
AC
第四章 战略性人力资源管理
概 述
重点节排序：
第二节、第一节、第三节
难点节排序：
第三节、第二节、第一节
第四章战略性人力资源管理近两年考情分析：
单项选择题（分）
多项选择题（分）
案例分析题（分）
合计
2006
2007
2006
2007
2006
2007
4.1
3
2
0
2
0
0
3/4分
4.2
1
1
0
0
0
0
1/1分
4.3
1
1
0
2
0
0
1/3分
统计
5
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4
0
0
5/8分
第一节战略性人力资源管理概述
重点：
1．掌握战略性人力资源管理的基本观念
2．掌握战略性人力资源管理发生作用的方式和过程
3．掌握战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异
4．掌握人力资源满足企业优势资源的四个条件
5．熟悉不同总体组织战略的人力资源需求
6．熟悉不同经营战略的人力资源需求
难点：
1．掌握战略性人力资源管理与传统的人力资源管理的差异
2．不同总体组织战略的人力资源需求与不同经营战略的人力资源需求的差异
3．组织对人力资源进行投资的取决因素
考试题型：
单选与多选
内容讲解：
一、战略性人力资源管理的产生背景（熟悉）
人力资源满足企业优势资源的四个条件：
价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（掌握）
1．价值：
可创造价值，对外部环境（机会与威胁）产生反应并做出决策或提出创造性设想
2．稀缺性：
人的认知能力存在个体差异，并成为预测个人业绩的最恰当尺度，某些高能力劳动者相对于组织就成为了组织的稀有资源。
3．不可模仿性：
企业长期的竞争与经营造就了企业独特的规范和组织文化以及企业日常行为规则。
这种影响是潜移默化的，经过长时间实践与个人磨合所形成的组织与员工个人之间的一种心理契约，不易被对手轻易模仿，具有特殊的战略价值。
4．不可替代性：
（1）人力资源是一种不易陈腐的资源，且价值体系不断放大；
（2）人力资源具有专用性；
（3）人力资源的报酬具有递增性（边际报酬具有递增性，其他资源递减性）。
二、战略性人力资源管理的含义
（一）定义：
（掌握）
战略性人力资源管理是指：
为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。
是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。
战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：
改变组织结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发，以及管理变革。
它的目的是：
通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。
（二）基本观念（掌握）
人力资本投资是必要的、也是高风险的，组织必须针对人力资本的投资制定战略，确保员工在本组织内的足够长的服务期限，直到组织获得回报与其为培训员工技能与知识所付出的投资相当为止。
这里需要注意理解的是：
组织所投资的物质资产一
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