06 作业成本操作规程.docx

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06作业成本操作规程

XXX股份有限公司

金蝶软件（中国）有限公司

2018年10月15日

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1.0

K/3标准操作规程

作业成本

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目录

一、作业成本项目的特点4

二、作业成本项目的实施策略5

三、基于KingdeeWay方法论的实施步骤5

3.1、项目准备阶段5

3.1.1、阶段定义及要点：

5

3.1.2、作业成本涉及的内容：

6

3.1.3、风险7

3.2、蓝图设计阶段7

3.2.1、阶段定义及要点7

3.2.2.作业成本涉及的内容8

3.2.3、风险8

3.3、系统实现9

3.3.1、阶段定义及要点9

3.3.2、作业成本涉及的内容10

3.3.3、风险10

3.4、验收交付阶段11

3.4.1、阶段定义及要点11

3.4.2、作业成本涉及的内容11

3.4.3、风险11

四、作业成本项目实施要点12

1、作业成本应用模式与模块配置12

2、作业成本系统涉及到的基础资料12

3、作业成本分配标准设置与费用分配过程13

4、作业成本计算过程14

5、作业成本结果展现14

6、与财务集成实现一体化14

五、作业成本项目效益分析14

一、作业成本项目的特点

虽然作业成本管理系统只是K/3ERP系统的一个模块，但实施这一个模块与一般模块有很大的区别，主要体现在是一方面作业成本管理本身是管理界比较新的理论实践，尤其在国内应用案例相对较少；另一方面作业成本的核算是以作业为中心，使得作业成本管理和生产经营的各个环节都有密切的联系，反映到支持作业成本的应用系统中，就是和其他生产制造模块集成要紧密，才能支撑作业成本法管理所需要的大量的作业信息和数据，所以实施过程中，要结合软件系统和项目的特点采取相应的策略。

作业成本项目的实施呈现出以下特点：

１、实施范围大，涉及部门多

作业成本实施工作中，涉及到企业生产及相关的各个部门，每一个部门都会涉及作业过程或数据提供，对软件系统也涉及销售管理、采购管理、生产数据管理、生产任务管理、车间作业、仓存管理、核算管理、质量管理等多个模块，任何模块的实施都可能会关联到作业成本体系的建立；

实施的难点在于要通过调研确定好实施的目标，总体实施规划要考虑以作业成本为驱动，尤其是生产制造系统的应用模式要满足作业成本的基本模式，落实各部门为作业成本服务的数据准确及时的提供，实施要先理出作业成本实现的基础环境并在后续加以保障。

２、工序作业多，采集数据量大

实施作业成本的企业一般工序较多或加工工艺较复杂，设备自动化程度较高，加工单件产品的时间较短，人工参与较少，而作业成本核算需要大量基于作业的数据信息，收集和汇报工作量太大，会导致整个项目无法实现；

实施难点是合理的介定核算的精细程度，作业（成本中心、工序）的确定是关键，太细数据采集的人工和时间成本投入会加大，实施风险加大；从作业成本的实施目标出发，与企业管理层共同确定作业数量，建议从少到多，先关注关键作业再逐步细化，切勿好高骛远，急于求成。

３、精确计量难，标准难确定

企业生产过程主要是生产部门管理，目的是为保证生产过程的高效运行，执行过程中的资源消耗信息计量往往不精确或无计量，为后期的归集与分配制造了难题。

实施难点是分配标准（成本分配标准）的确定，依据成本效益、质量和效率、易于理解等原则，制定分配标准，使之与资源及作业的消耗关联性、标准数据易于采集、投入成本合理、高质量高效率保证分配的精确及时。

４、新理论新实践，领导参与推进快

作业成本法在国内企业是把全新的理论付诸实践，成功案例虽然有，但企业各有不同，加之传统观念和人员素质等因素，导致推行阻力会较大，所以一定要企业领导最好是一把手关注才能保证顺利成功。

实施难点是加强和企业高层的沟通，争取高层的支持和参与，关键时刻为高层提供决策对比报告，适当合理的引导，推动项目；对中低层加强培训工作，转变关键提高认识，确保后续顺利执行。

二、作业成本项目的实施策略

要成功实施作业成本项目的，除了按照科学的实施方法进行实施外，还应该注意以下几个方面的实施策略：

一、成立专项实施小组，争取高层支持与参与；

二、深入生产一线细致调研，提炼关键需求；

三、加强沟通与协调，培训与观念引导并重；

四、先确定作业成本目标，再确定生产执行流程；

五、总体部署要考虑周全，避免全部推到重来；

六、注意总结变化和预期效益分析。

三、基于KingdeeWay方法论的实施步骤

结合KingdeeWay实施方法论，下面详细阐述作业成本项目实施在每个阶段要做的工作要点、成本涉及的工作内容、可能存在的风险等内容。

3.1、项目准备阶段

3.1.1、阶段定义及要点：

本阶段主要完成项目组织、项目调研、方案制订、项目启动等工作。

本阶段的结束标志着项目正式开始，本阶段的所有工作都是为实施过程顺利进展，保证项目成功，并规避项目风险而设定的，对包含作业成本的项目尤其重要，因为作业成本项目通常是建立在生产、物流、财务等项目基础上，按照“总体规划、分步实施”的一般原则，一般会放在稍靠后的时间来进行实施上线，从作业成本实现的过程上也需要这样做，但由于作业成本的复杂性和关联性很强，所以给总体规划提出了较高的要求，一定要充分考虑作业成本实现的关键路径和实现模式。

本阶段工作要点如下：

（1）合理配置项目团队，分配合适的资源；

项目交接到实施部门以后，实施经理应指定专人尽最大搜集项目情况，包括项目背景、企业概况、所处行业特点、交付要求等，快速组织搭建我方实施团队，确定项目经理，项目团队中一定要有财务成本、和制造经验的实施顾问，并且该顾问应要求参与前期准备规划工作，尤其是调研和方案编制阶段，这对整个项目的实施尤其是作业成本的上线很重要。

（2）协助客户建立项目团队，明确责任与分工；

指导客户搭建客户的项目组织，各个角色一定要落实到人，要明确责任，特别是对于项目经理，一定要慎重，项目经理要有足够的领导力和权利，另外要熟悉生产过程或成本核算过程，至少要与相关环节的人员或领导有良好的关系；

（3）项目实施前调研

编制调研计划和调研提纲，尤其对生产过程和现场一定要细致调研，要进行成本核算人员及中高层的专访，并事先为专访准备好问题提纲；

（4）编制实施方案

提交调研报告并双方确认后，编制整体实施方案，实施方案中要列出实施的目标、阶段目标、整体策略、项目明细计划、资源分配情况、客户需要配合情况、项目可能的风险和规避策略，对作业成本的体系建设和存在问题可安排企业先行讨论和调整，建议实施计划中加强对项目组成员管理理论与思想的培训与引导.

（5）确定验收标准

项目验收标准一定要明确，明确项目范围，和可达成的目标，可从展现效果和实现功能满足度上阐述，必要时可明细到实现什么类功能和出具什么类报表，一定不要对功能具体如何实现和报表明细格式在标准中做明细界定。

3.1.2、作业成本涉及的内容：

工作任务

工作内容

工作成果

介入角色

项目调研

详细了解客户的成本管理需求与期望目标，目前成本核算模式，存在问题，客户自我认识程度，以往的变革执行力，生产特点，参观生产现场，结合搜集的信息做详细项目分析

调研报告或

成本专项需求分析报告

顾问方项目项目经理、制造成本顾问

客户主管领导

成本主管

车间核算人员

实施方案和策略确定

结合调研结果和实施经验，编制实施方案，确定实施目标与策略，并与客户达成共识

实施方案书（含实施计划）

顾问方项目组

客户方项目经理

3.1.3、风险

项目准备工作的风险主要集中在对项目整体的了解程度、实施目标、范围的界定，以及由此制订的项目实施策略与方法，对作业成本实施项目需要特别关注以下几点：

（1）作业成本所涉及的精细程度要有底限，不是越细越好，要适中，充分考虑客户计划投入成本，和软件现有功能；以满足客户的基本预期，逐步细化为原则；

（2）实施方案中忽视前期工作是对作业成本的铺垫，为完成阶段目标而完成，导致实施作业成本时需要返工或大量修改生产物流部分流程；

（3）未调动客户项目组主动参与项目，反映与客户成本管理人员前期沟通不够，导致后其矛盾较大，需求不能满足，满意度低，项目推进困难或无法推进；

（4）在项目启动前期不安排客户进行项目准备工作，只是自己埋头进行项目分析和准备工作，将客户撂在一边。

项目刚刚签约，客户正处于兴奋期，这时候引导客户建立项目实施主体的思想是非常容易的，一旦签约后很久客户没有感觉项目进展，就会失去对项目的热情，从而对项目推进造成困难。

（5）项目组在调研和方案编制过程中，无制造成本方面顾问参与，与客户方主管和成本管理人员沟通不到位，导致实施计划偏差，执行较困难。

3.2、蓝图设计阶段

3.2.1、阶段定义及要点

本阶段主要完成基础理论培训、标准产品培训，通过经典规程库的指引，编制客户的应用流程，并进行流程测试、优化、确认，为系统实现奠定基础；本阶段应尽可能引导客户流程更靠近产品的标准流程，以使系统更规范易实现，满足客户需求，降低双方风险。

本阶段工作要点如下：

（1）基础理论培训、标准产品培训应由实施顾问完成，以加强与客户的沟通，发现并解决问题，引导客户思考讨论，接受标准流程，与标准更接近的流程；

（2）让客户根据经典规程库自己整理现有业务流程，这样可以使他们主动发现问题，主动向标准靠拢；

（3）编制的客户新业务流程，一定要经过内部测试，要切实可行，要考虑全局，尤其是要顾及后期的成本项目，测试也要用原型数据预演，结果可实现、可变通、须开发等一定和客户确认，切不可拖延，导致后期无法收场；

3.2.2.作业成本涉及的内容

工作任务

工作内容

工作成果

介入角色

理论与产品培训

作业成本理念和标准产品培训（最好能模拟客户业务场景）

培训讲义、培训考核结果、培训总结

顾问方项目项目经理、制造成本顾问

客户主管领导

成本主管

车间核算人员

业务流程整理与编制

整理现有业务流程，结合经典流程库编制新业务流程

现有业务流程

整合后的业务流程

顾问方项目组

客户方项目经理

流程测试报告

编制流程测试计划，并搜集原型数据进行测试，并整理测试报告

流程测试报告与优化建议

顾问方专项顾问

客户业务骨干

蓝图确认

业务蓝图确认（针对应用流程与模式达成共识）

业务蓝图确认书

双方项目经理

3.2.3、风险

此阶段应强调ERP及作业成本理论和标准业务流程的培训、业务流程整理、业务流程初步确定、流程测试、流程优化与确定等过程，主要是引导客户转变观念，认识和理解标准业务流程的特点和优势，强调客户的现有流程必须在流程整理阶段对整理、分析后，由双方共同制订出适应企业的具体方案，充分考虑作业成本实现的必要因素，分析实现条件是否具备，是否可执行等，避免流程设置不档引起后期成本实施障碍，影响实施工作进展增大双方成本投入。

本阶段针对作业成本实施须重点关注以下几点：

1）、培训时应已软件能够实现的作业成本模式为基础组织理论与流程培训，避免按标准理论培训实施时产品不能实现。

2）、培训前要充分准备和与客户沟通，把握培训内容与客户需求吻合，保证效果；

3）、注重观念引导，从粗放到精细核算，工作量必然会相应增大，核算和管理以及思维模式都需要变革，双方项目组要一致引导和协调；

4）、流程整理要引导客户自己完成流程图的编制和说明编写工作，有条件可以把部分成果及时汇报企业高层，引起注意和兴趣，领导的积极参与和及时决策对项目是特别有益的；

5）、作业成本项目涉及到业务环节会比较多，涉及的部门和人员多，需要客户项目经理或高层领导出面协调，使大家以全局为重，一切流程应用的方便性和工作量等问题以企业大局为重，流程编制也要充分考虑可执行性，如可执行度较差应站在客观的角度给出建议解决方案，避免挑起和卷入企业内部矛盾，引发相关业务部门的不满，使项目推进受阻。

6）、整理优化后的业务流程作为企业应用的业务蓝图，一定要经客户确认，对暂时不能或不能实现部分应达成备忘录，本着“互利双赢、持续优化”的原则，积极推进实施进展，避免在非关键问题上僵持不下导致项目拖延。

3.3、系统实现

3.3.1、阶段定义及要点

本阶段是实施的关键阶段，通过产品功能实现客户的关键需求和核心流程，并按照流程和应用要求进行数据准备、系统初始化、系统切换等工作，最后是系统平稳运行，实现预期实施目标。

本阶段工作要点如下：

（1）静态基础数据的整理与搜集，要严格按照确定的编码规则和字段项目填列，注意不同基础数据之间的关联，如物料的核算科目、自制外购属性等，对于成本及作业成本一定要讲清楚弄明白，成本对象、成本项目、要素费用、劳务、成本中心、工作中心、部门等的设置要点和关系；

（2）动态数据主要是库存数据（数量金额）、期初暂估单据、成本数据（期初任务单成本分项目余额）等，要保证数据的准确性和与相关环节如财务的一致性，一定要核对清楚，要求客户派专人核对并签字确认；

（3）系统参数设置要使客户每一个参数对使用系统的影响，哪些项目是以后不能修改的，哪些可以修改，修改可能造成的影响。

建议一次设置正确不要频繁修改；可编制参数设置确认表，指导企业建立参数修改流程；

（4）初始化数据可采用录入或引入的形式，可发放模板和操作手册有企业组织人员完成，初始化培训要到位，初始化工作分工和计划要结合企业和项目情况，项目组确认；

（5）指导企业编制信息系统运行制度并发文，在制度中对业务流程、系统编码、操作规范、系统参数等做详细说明，该制度作为信息系统安全运行的保障，根据环境变化进行持续优化，发文级别要高，以保证制度严肃性，以达到效果。

（6）注意项目实施问题及解决的总结，及实施项目后给企业带来的改变和效益分析，尽量以量化指标进行分析说明，为系统验收交付做准备。

3.3.2、作业成本涉及的内容

工作任务

工作内容

工作成果

介入角色

基础资料

定义部门、成本中心、工作中心、成本项目、要素费用、劳务等资料并设置其关联关系

基础资料清单

基础资料准备确认表

制造成本顾问

成本主管

车间核算人员

基础数据

期初库存数据（数量金额）、期初成本分项目信息、期初在制生产任务情况、期初暂估单据等

基础数据模板与数据清单

成本核算员

系统参数设置

设置系统应用参数

系统参数设置表

成本核算员

制造成本顾问

系统初始化

库存、成本初始化数据录入/引入

数据引入模板

数据核对确认

成本核算员

成本主管

系统运行制度

系统运行制度编制与下发

系统运行制度集

客户项目组

3.3.3、风险

此阶段是系统实施上线的关键阶段，是对前期各阶段的工作成果的验证，主要工作是如何保证前期的成果能得到正确的执行，并编制运行制度发文使系统形成体系。

本阶段对作业成本项目须重点关注一下几点：

（6）成本基础资料的理解和确定，成本中心、部门、及工序的设置要合理，不可太细，太细会给日常应用带来较大的工作量和成本投入。

（7）期初库存数据数量金额要准确，不要遗漏期初暂估等单据，对期初异常余额要查明原因，最好能在启用后立即处理到当期；

（8）编码要严格按照规则设置，切不可随意设置；企业应用新的信息化系统前存在静态数据的编码方案，但不符合新的信息化系统要求，此时如果实施顾问没有说服客户放弃或修改原来的编码方案而继续延用，则应用新的信息化系统后可能造成有些报表数据难以统计的局面。

（9）运行管理制度一定要跟上，尤其是为作业成本环境下，生产部门领料一定要按生产任务单进行，以保证数据关联性。

3.4、验收交付阶段

3.4.1、阶段定义及要点

验收阶段主要工作是实施工作的回顾和总结，对实施工作的认可，也是对双方高层领导的一个工作汇报。

同时明确项目实施还有一些问题和不足，需要在以后的服务过程中加以完善和改进。

本阶段工作要点如下：

（1）验收报告是项目实施结束的标准，必须签署；

（2）任何一个项目不可能实现非常完美，一个问题都没有，但是，关键业务能够实现，那么就可以说实施工作实施结束；

（3）对于有问题的事项，可以通过项目实施备忘录来记述，并在以后工作中，加以改进和完善。

3.4.2、作业成本涉及的内容

工作内容

工具模板

角色

整理实施项目文档

项目实施文档清单

顾问组和客户项目实施小组

编写项目验收报告

项目验收报告

顾问组和客户项目实施小组

项目验收

顾问组、客户领导和实施小组

3.4.3、风险

项目实施总结的标志是项目验收会的完成。

通常需要解决下列问题：

1）客户方项目实施小组主要成员和项目经理对项目验收持怀疑态度，还有许多疑问和抱怨。

如果疑问太多和反应强烈，将引起项目实施指导委员会主要成员反感和否定项目，给后期实施和解决问题带来难度。

召开项目验收会前，就项目实施遗留问题必须充分沟通和给出基本满意的解决方案，并明确解决日期。

顾问方项目经理必须对项目成绩充分了解，说服相关人员；

2）销售（客户）代表与原项目联系人或项目经理未充分沟通，致使客户关系较冷，也将引起项目验收的延迟或难以确定。

所以，在项目系统上线阶段，客户代表应加强客户关系和商务关系沟通，做好后台工作，为项目验收奠定基础。

四、作业成本项目实施要点

前面提到过作业成本项目不同与一般的成本项目，其涉及到与生产制造部分模块的集成，作业成本的应用也就相应的有它的特点：

作业成本突破了传统的成本对象概念，以销售订单和生产任务单直接作为实质上的成本对象，彻底打破成本核算模式，引入成本中心的概念，实现全过程跟踪生产作业与过程，可方便进行基于销售订单、生产任务单、成本中心、工序、成本对象、成本项目的多维度成本统计分析。

以下从实施系统实现的角度对需要关注的要点进行介绍：

4.1、作业成本应用模式与模块配置

实施作业成本的企业一般是订单驱动型制造企业，在K/3作业成本系统根据销售订单生成生产任务单，如选择普通订单型生产任务单则按成本核算模式为部门级订单核算；如选择订单跟踪型任务单则成本核算模式为工序级订单核算；所以作业成本模块配置可分为：

Ø非工序跟踪订单成本核算

（仓存、核算、生产数据管理、生产任务管理、作业成本管理）

Ø工序跟踪订单成本核算

（仓存、核算、生产数据管理、生产任务管理、车间作业管理、作业成本管理）

4.2、作业成本系统涉及到的基础资料

结合企业生产工艺情况，设置核算部门、成本对象、BOM、工艺路线、成本中心、工作中心、成本项目、要素费用等基础资料；

Ø部门设置：

作业成本核算还须以部门作为投产、完工、领料的基本条件，在部门内部产品经过多道工序加工不需要设置半成品，可通过工序、成本中心核算归集各种费用，所以应注意部门架构的设置；

另目前在作业成本系统中不处理辅助生产核算，所以注意避免辅助生产部门和劳务的设置和应用，考虑设为基本生产部门或期间费用部门；

Ø成本对象

和实际成本一样，目前作业成本系统也支持品种法、分批法、分类法、分步法四种成本计算方法。

ØBOM和工艺路线

BOM和工艺路线是使用生产任务和车间作业系统的基础，只有工序跟踪类型的任务单可以核算到工序，但任务单类型为普通订单时工序不可选。

Ø成本中心

成本中心归属与部门，成本中心不能跨部门，一个部门内可以有多个成本中心，各种费用分配可以依据分配标准分配到成本中心，目前成本计算单是归集到成本中心的，所以建议将成本中心与工序对应，以实现工序级的成本计算单；

Ø工作中心

工作中心是归属与部门的，也可同时归属部门内的成本中心，也即一个部门可以有多个工作中心，这些工作中心又可对应到成本中心，即每个成本中心可以有多个工作中心，在目前的作业成本系统中只有其他费用可以归集到工作中心；

Ø成本项目

构成产品成本的项目分类，同实际成本无区别；

Ø要素费用

生产车间发生的各项费用可以按照企业可直接计量的精细程度进行设置，利用成本效益和效率原则进行合理设置。

4.3、作业成本系统的数据归集过程

作业成本管理是以作业为中心，结合作业成本法的核算方法，对企业产品增值的整个过程进行管理和分析，判断过程作业的价值，消除不增值作业，减少和改进低增值作业，实现作业价值的最大化，进而实现企业价值最大化的过程；所以作业成本管理就和企业的生产、采购、销售等环节有密切的关系，下面从相关模块和成本核算相关数据的应用场景方向介绍应用流程和实施中需注意的要点：

1.产品BOM数据的管理

在制造型企业，产品结构数据是生产计划管理和作业成本管理的基础，在使用作业成本系统时需要特别注意的几点如下：

Ø在生产制造系统的生产数据管理模块中，可建立规划类、配置类、自制、自制（特性）等多类型的BOM，但值得注意的是：

在成本管理系统中，成本对象对应的物料类别主要有配置类、自制、自制（特性）类物料，在设置物料的时候一定要注意如果该物料需要在成本系统进行成本核算，则其属性要在三种之内；

Ø在BOM子项中有“子项类别”属性，其各项含义要理解清楚，尤其对于流程型企业会有很大用处，子项类别中的各项说明如下：

普通件：

系统通常默认的类型，表示该子项物料作为父项产品的消耗；该条分录可是自制或外购类物料，若为自制类物料则该自制物料需要有下级BOM;

返还件：

是在生产一种产品时，对先领出而后需退回的物料，通常指工具、模具等，也指生产中已领出部件中包含有的应退回去的零件;工具、模具等设为返回件后，在BOM中还需另外设置相同物料的普通件，表示该子项的领出; 

联产品：

表示该子项物料不作为父项产品的消耗，而是一种产出，产出的价值较高且比例较固定，数量较大。

在石油化工制药等流程性行业中，通常在生产主产品的同时常常伴随着产出联产品。

副产品：

表示该子项物料不作为父项产品的消耗，而是一种产出，产出的价值较低。

在石油化工制药等流程性行业中，通常在生产主产品的同时常常伴随着产出副产品以及回流物。

即使在离散加工型的行业中，也存在某些低值的伴随产品，如金属冲压加工的边角料；注塑成型分离后的浇道与料柄，俗称“水口料”。

当这些低值产品需要回收利用并加以管理时，实际上也是一种副产品。

等级品：

表示该子项物料不作为父项产品的消耗，而是一种产出，主要产出等级品作为主产品，其他等级的产品定义在主产品BOM的表体上作为等级品。

在能源原材料、粮食食品等加工业中，因同时产出的产品的粒度大小、有效成分含量等差异，其个体质量等级不是一致的，而是呈带状分布而划分为不同的等级范围，譬如一等品、二等品、三等品，甲级品、乙级品、丙级品等。

联、副产品的成本核算在作业成本系统中归入分类法成本核算过程，定义联副产品与主产出产品的比例系数；

等级品类产品按等级定义物料，可利用分类法成本计算，定义等级间系数；按分类法核算；

Ø工艺路线的建立及工序与成本中心的联系

工艺路线定义过程中，应注意每个工序必须有工作中心对应，而每个工作中心又必须有对应的资源（设备或人），建议先定义好工作中心，再在资源清单中定义工作中心中的资源；另工作中心的“能力计算类型”要和资源清单中的资源类型相对应，工作中心的能力计算类型为“设备”，对应的设备数要大于等于１，则资源清单中一定要有设备类型资源属于工作中心，且数量必须等于工作中心。

否则系统会体现不能保