房地产发展规划第四章 战略规划实施保障措施1.docx
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房地产发展规划第四章战略规划实施保障措施1
第四章战略规划实施保障措施
4.1投资管理
4.1.1现状分析
经过多年的市场运作，房地产集团依靠领导者在投资决策方面的敏锐眼光获得的巨大发展，但随着集团管理复杂程度的不断上升，需要建立更为系统的投资分析体系来为领导者决策提供依据，控制风险。
一个完整科学的市场研究与投资体系，将能够大大降低企业在项目投资方面的风险。
随着项目的不断增多和房地产市场的不断规划，房地产集团必然会逐步发展到快速大范围跨地域产品复制发展的阶段。
早期通过良好的政府关系以及社会关系获取土地的方式也将逐步减少，房地产集团未来的发展需要从机会型向职能型转变，以提升企业在的可持续发展能力。
4.1.2提升举措
在投资决策能力培养上，围绕公司的优势基础，形成以战略为导向，一系统分析为基础的投资决策辅助系统，降低决策风险。
1.在信息获取阶段，建立系统的信息来源和分析渠道。
广泛收集优质楼盘、地产新政、城市发展、土地拍卖等信息。
2.在可分析阶段，明确各部门的专业配合责任，增加项目分析的科学性和可靠度，为领导决策提供有力的支持。
3.与外部研究部门包括政府部门进行合作，建立市场信息库，对企业重点关注区域的市场提供情况、竞争对手信息、国家宏观政策等情况进行跟踪调研，提供区域投资选择。
4.2设计管理
4.2.1现状分析
目前，由于长期以来对技术管理的认识不足，集团的技术力量严重匮乏，很多项目缺乏资深技术人员进行技术把关，成本控制没有技术上的有效支持，只片面追求低成本，导致项目品质不太理想。
正基于此集团集团及时成立了规划设计部，配置了各类专业人才，加强对子公司技术管理，有效提升了项目的质量管理水平和科学成本控制。
子公司也进一步加强了技术队伍，形成了集团与子公司多级质量管理体系，不断完善项目的技术管理水平。
由于集团项目比较分散，基础设施技术管理还未得到有效重视，下一步还需要加大技术人才队伍建设。
4.2.2提升举措
随着房地产开发走向成熟，房地产最终的核心竞争力会体现在产品的研发上，适应新生活方式的创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现，作为房地产企业集团技术的核心部门，应当把工作重心放在项目的前期上（项目成本控制的百分之八十在前期上）。
在规划设计上，加强对于产品研究和部品统一化的工作，并逐步增强总部对于产品设计方案的统一管理。
在近期提高集团的规划设计能力的主要措施有：
1、充实加强集团建筑规划设计方面的人才；
2、组织研究国内住宅产业规划、设计的最新动态以及新技术、新材料在房地产开发中的运用实施，支持制定集团的产品和技术发展战略规划。
3、支持建立建筑设计、景观设计、室内设计、建筑设备材料等专业信息库，分享相关信息。
收集和研究国内外楼盘技术资料，为集团的产品生产提供技术参考。
4、加强设计部门的衔接作用，加强设计院、策划部门、工程管理部门的配合，确保将策划理念贯彻到后期设计，确保工程施工质量体现前期策划定位和设计思想；
5、协同市场营销部对现有项目的规划设计方案进行总结，分析集团开发的产品，找出产品缺陷，为不断提升产品品质打下基础。
对市场反应好，能够体现集团未来产品导向的项目设计规划方案进行总结和推广。
6、开始着手建立统一的部品手册，形成每一类的标准图集合标准做法。
通过整合使部品能够通用化和集约化；
7、视企业发展进程适时制定“集团保障产品质量的管理条例”，并进一步完善“集团设计招标条例条例”，制定实用细则，加大措施使条例能够贯穿实施，从根本上堵住管理漏洞。
8、成立专家库。
邀请国外有水平的各类技术专家成为集团的技术顾问，为项目的成功运作和树立企业品牌提供科学决策依据。
在远期提高集团的规划设计能力的主要措施有：
1、配合营销部门形成系统的产品线规划，形成集团的主力产品体系；
2、逐步形成集团对产品策划和设计方案的集中管理；
3、逐步实现设计的标准化，实现产品的区域复制；
4、对新技术，新工艺的总结和推广，进行新产品的开发和研究。
4.3工程造价管理
4.3.1现状分析：
1、成本管理动态性不够强；
2、成本控制没有系统性；
3、成本控制对项目实施过程中的管理力度不够；
4、成本控制队伍建设还需加强。
工程进度与质量控制方面存在的主要问题：
1、不能按计划落实，在项目实施过程中存在较大偏差，进度普遍滞后。
2、工程质量控制不到位，无论是设计质量还是施工质量都存在的一定缺陷，从而限制了项目品质的提升。
4.3.2提升举措
在工程管理及成本控制上，在实现明确责任机制的基础上，建立对于问题处理的快速反应机制，并逐步提升总部对于大进度和大成本的有效管理。
在近期提供集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：
1、在巩固完善当前质量管理、合同管理、签证管理、制度基础上，分工明确，提升工作效率；
2、进一步健全与完善集团的各项管理制度（主要是集团合同管理办法、集团工程发包管理办法、集团成本管理办法），
3、严格工程进度和预算控制的管理工作，同考核相挂钩；
4、及时对进度和预算偏差原因进行分析，从流程和分工上建立对问题处理的快速反应机制
5、逐步加强对施工队伍技术能力的评价总结，建立合格分包商名单；
6、提升自身管理人员水平，强化对于监理单位的管理力度。
在远期提高集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：
1、集团能够对大的进度节点和成本进行有效的把控，对重大招投标和重大甲供物资能够进行有效的管理；
2、对施工过程中可能出现的进度质量问题进行及时总结，并能够针对性地提出可行性预案；
3、对施工中的新技术，新工艺进行及时的总结和推广，将各项目的成功经验进行传播和复制。
4.4营销策划管理
4.4.1现状分析
在房地产营销管理策划方面，目前集团已初步建立集团营销策划管理体系，组建了营销策划部，直接加强项目营销策划力量，有力地推动个开发项目的营销、策划工作。
理顺营销策划工作流程，明确了营销策划过程中各个环节的责任。
加大销售策划代理合同的审核把关力度，对合同中可能出现的问题及解决办法提出合理化建议，有效规避合同风险。
协调与代理公司的合作关系，对合作过程中出现的重点、难点问题及时提出改进措施，并通过有效制约措施，积极要求代理公司加大对项目合作的投入。
理清项目招商的整体思路，着手开展项目招商的前期工作，积极与国内知名的商业运营公司接触，探讨项目商业运营的途径和方式等。
4.4.2提升措施
在项目策划能力上，加强产品建设、全程策划和品牌管理方面的力度，并逐步形成总部对于策划定位、集团品牌建设的统一管理。
在近期提高集团的营销策划能力的主要措施有：
1、产品建设：
研究各地城市房地产状况，对产品销售状况和市场反馈进行及时总结，配合设计部门进行产品总结提升工作；通过整理图片、楼书等相关资料，向经营管理层和其他同仁交流考察学习的经验和启发；同时多方面收集平面广告，作为后续开发产品的参考和借鉴；协助集团规划设计部收集整理户型、景观、建筑外立面等图片资料。
2、加强前端策划环节工作：
从目前的销售策划环节向价值链前端发展，在市场研究、产品策划方面为公司决策提供有力支持；对武汉区域新增项目的策划方案统一到总部来进行。
3、强化对外部专业队伍的管理。
与销售代理、策划公司、商业运营等专业公司建立战略联盟合作伙伴公司，加强营销策划队伍力量；在新项目落地前，邀请专业公司参与介入，对产品或市场进行科研分析，从而降低项目入市风险，提供成功率；充分借鉴万科、顺驰、中海等国内一流房地产开发企业的运营经验，将项目策划推广等专业工作交给专业的公司去做。
与专业公司做到无细缝沟通，充分调动其工作积极性，增加其工作责任感；
4、加强对营销人员的培训。
每年组织对发达优质地区优质项目进行不同专业的学习考察。
集团各部门、各子公司提交各专业的考察计划，交集团经营管理层统筹安排，并分区域由个牵头公司分配组织。
以老带新，由老员工指导新员工的工作开展，从而起到锻炼新人，熔炼团队的目的；充分学习合作公司的工作态度，积极提高效率，简化工作流程；子公司也应肩负培训新人的责任，通过项目实战平台，协助集团带动新人尽快熟悉工作。
5、强化企业品牌的宣传：
负责集团企业品牌形象宣传和提升工作，并开始加强对于武汉区域的媒体资源的集中采购工作。
6、建立商业运营体系。
与专业的商业运营公司建立战略联盟合作关系，充分借鉴其成功的经验；收集各类商业业态资料，如餐饮、娱乐、酒店、超市、百货等；学习万达的“订单模式”，与沃尔玛、百安居、麦当劳、必胜客等商业巨头联络，建立合作关系基础。
在远期提供集团的营销策划能力的主要措施有：
1、产品建设：
协同集团设计部门对企业产品线进行规划和更新；
2、营销策划：
集团对产品定位、全程运作思路、各节点的重要工作安排、价格策略、
3、品牌宣传：
负责集团品牌的推广工作，对各子公司的项目品牌输出工作进行审查，在媒体资源采购上，推动各区域子公司资源共享。
4.5人力资源建设
4.5.1现状分析
总体人员状况分析。
经过多年的发展，房地产集团已在武汉地区的房地产行业取得了一些成就，也聚集了一批人才，据公司人力资源统计，整个集团的总体素质正在逐年提高，队伍呈现年轻化、专业化的趋势。
但从年龄、职称、学历等进行分析后，也发现集团的人才总量相对不足、结构不尽合理、高素质复合型人才缺乏等，这与集团的需求还有一定距离（具体数据件下表）
管理层和经营层的骨干人才队伍分析。
随着项目开发量的增长，三年间集团和各公司人员比例发生了变化。
其中管理层人数变动不大，子公司经营层总人数增加了10%，集团、各公司骨干人数增加29%，这说明经营层和骨干作为企业的生力军正在不断壮大。
在三年间，集团管理层有有77%来源于内部的培养。
这组数据在一定程度上只能反映管理层、经营层、骨干数量上较为稳定，但是我们也要看到由骨干真正上升到管理层和经营层的人数却不多，这说明对骨干人员的培养需要质的提高。
只有由上至下做好队伍的建设，才能在长时间内保证一支稳定的人才梯队。
房地产集团人力资源需求缺口分析。
具体而言，根据集团五年发展规划，应重点围绕企业管理、经营和骨干人员的需求进行集团未来五年的人员配置预测。
主要依据目前已有项目未来五年开发量与每年总计划开发量的差额，即新项目的开展为着眼点进行预测。
在人力资源规划上应该具有前瞻性，一方面采取人员的滚动开发，另一方面应在新项目落地之前的3-6个月进行储备。
具体分析如下表：
作为集团的另一个主业基础投资，蒲秀高速项目于上半年落地，其人力资源配置已纳入06年的招聘计划。
从五年发展规划指标分析，每年的投资完成额基本持平，主要采取正常的滚动投资，因此在人力资源配置上业采取滚动使用的思路，考虑正常的人员流动补充即可，在人才滚动开发的基础上将有10%，即平均5人的人数补充。
综合来看，2006年下半年至2007年集团将进入业务高峰期，并且这种稳健强势发展的态势将持续到2010年以后，届时预计人员需求约为395人，人员缺口达224人。
数量上的缺口问题不大，关键是质量上的缺口，也就是资本运作、投资分析、规划设计和营销策略等核心人才的不足。
根据三年发展规划进行的人力资源需求分析，汇总06年到2010年人力资源招聘计划如下表：
4.5.2提升举措
为顺利实现集团的三年发展规划，必须重点做好人力资源规划，同时将主要围绕人才资源配置、人力资源开发、激励与约束、员工队伍建设和制度文化建设等方面为实现企业的发展目标提供人力资源保障，以建设德才兼备、团结高效的领导班子，积极进取、骁勇善战的员工队伍，严格规范、执行有力的管理制度，富有吸引力、与市场接轨薪酬福利体系，继承和发扬房地产传统的企业文化为目标。
提高集团的人力资源管理的主要措施有：
1、优化激励考核机制。
改变房地产原有单一薪酬激励的激励机制，建立以绩效为基础，一薪酬、培训和职业发展为手段的激励体系。
制定更加适合企业的绩效管理体系，增加公正性，提升绩效管理的激励作用。
建立以关键业绩指标为核心内容的绩效考核体系。
通过关键指标的牵引，建立员工与企业绩效的有机联系，把员工的工作活动与企业的经营管理结合在一起，保证员工个人绩效对企业战略目标实现的贡献。
要突破传统的简单财务指标考核的局限性，结合考虑客户满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用，扩展激励考核的视野和方法。
企业内部要建立公平竞争的人员流动机制，要做到“能者上，庸者下”，适时地根据企业发展目标的需要进行人员的更换和调整，确保在岗人员是工作的最佳胜任者，是企业发展目标实现的最佳人选。
搞好企业员工的职业生涯设计。
从人才的选拔之初就根据工作性质、岗位特点、人才性格、专业和特长为其发展指明方向，制定明确的目标即做好新聘员工的职业设计工作，为培养企业后备和骨干力量奠定坚实基础。
2、完善集团的薪酬体系。
完善薪酬体系，建立对内公平，对外有竞争力的薪酬体系，通过绩效与薪酬的挂钩，短长结合的对员工进行激励。
实现按岗定薪。
进行岗位价值评估，确定个岗位在公司中的相对价值，以岗位价值，确定各岗位的薪酬水平，定期进行市场薪酬调查，确定公司的薪酬水平在市场上有竞争力。
薪酬水平逐步提高。
员工薪酬水平计划在现有基础上随着公司效益等等增长而逐步提高，争取到2008年使房地产集团中层以上干部薪酬达到武汉地区同行业的领先水平，2010年达到全国同行业的领先水平，其他员工薪酬达到同行业中等偏上的水平。
短期激励与中长期激励相结合。
针对关键核心员工量身定做个性丰富的薪酬方案，加大关键员工与普通员工的收入待遇方面的差距，使关键员工既能得到正常的薪酬报酬，又同时可以参加与分享经营利润。
建立长期激励方案，通过利益的延迟满足和长期的利益保障来留住骨干，实现关键员工在企业的持续投入，如以分红权、股权和股票期权的形式增加企业的凝聚力。
薪酬与绩效挂钩。
建立浮动薪酬机制，薪酬与绩效表现挂钩。
3、跟随集团发展，适度增加人员编制。
2006——2010年是公司业务大发展的5年，多个大型项目同时运作，人员编制将在坚持“精简高效，适度从紧”的原则下，适当地增加。
房地产集团人员编制规划如下：
4、优化员工结构。
优化员工结构主要在年龄结构、职称结构、学历结构和专业结构四个方面。
中层管理干部要进一步实现年轻化，专业技术人员则可以适当增加年纪较大、经验丰富的人员。
要有针对性地引进和培育资本运作、投资分析、规划设计、营销策划和企业管理等方面的核心专业人才，以强化房地产集团的房地产、基础设施专业和管理型企业的特色。
5、完善人才的招聘和储备机制。
要让人力资源规划真正成为实现战略目标的保障，就应该完善人才的招聘和储备机制，投资管理、战略管理人才主要通过外部招聘的方式补充，而房地产专业人才则主要通过内部培养。
6、优化招聘选拔机制。
外部招聘人才的方法可以在短时间内补充专业人才，但是文化的融合性较差。
房地产目前在投资策划、战略管理、产品研发方面能力有待提高，只能通过外部招聘的方式解决人才问题。
拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同发展的格局，优化公司招聘流程和方法，确保招到最合适的人才。
7、关键岗位的后备人才机制。
内部培育的人才有很好的忠诚度，有很好的企业文化融合度，但需要较长时间，房地产目前在房地产专业人才方面可以应用内部储备的方式进行人才补充。
制定关键岗位后备人才规划，包括：
招聘规划（包括转岗培训）、转岗规划，让关键岗位有连续的人才梯队。
8、加强员工培训。
建立绩效导向和发展导向的培训体系，为绩效不同的员工制定不同的培训策略进行激励：
提升有潜力的员工能力，培训优秀员工向上发展。
员工培训将进一步加大力度，增强培训的针对性、系统性和有效性。
打造学习型企业，在集团内组织各类专业知识和综合管理知识培训，同时鼓励大家自我学习、自我提升，与公司一起发展和成长。
丰富培训手段，完善现有内外培训相结合的同时，着力开发网上培训系统，从硬件和技术手段上提供保证，扩展培训的广度和深度。
至2010年，每年将投入不少于50万的员工培训经费，保证培训的经费需求。
制定阶段性的详细计划，计划要落实到人。
加强培训管理的计划、执行、考核、反馈和评估等基础工作，建立每位员工的培训档案，强调培训的连续性和有效性。
4.6财务管理
4.6.1现状分析
截止2005年末，整个集团资产总额达15.52亿元，负债总额6.90亿元，资产负债率44.45%，净资产8.62亿元，其中房地产类企业资产11.39亿元，基础设施投资类产业2.41亿，其他类资产总额1.72亿元，资产总额包括存量房产10.06平方米，存量土地1538亩。
2005年度完成销售额共3.39亿元，其中房地产类企业销售收入2.59亿元、基础设施投入1.24亿元；
2005年实现净利润0.81亿元，其中房地产利润0.57亿元，基础设施行业利润0.26亿元；
2005年度融资规模达3.91亿元，其中长期银行信贷2.30亿元，短期银行信贷1.46亿元，其他0.15亿元。
4.6.2提升举措
提高集团的财务管理的主要措施有：
1、加强内部会计控制与会计监督
1）内部会计控制做到涵盖公司内部涉及会计工作的各项业务及相关岗位，并针对业内处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。
2）内部会计控制保证公司内部涉及会计工作的部门、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同部门和岗位之间职责分明、相互制约、相互监督。
3）财务部门对违反公司财务、会计制度的行为或事项，应当制止和纠正；对集团总部和项目公司预算执行情况进行有效监督。
2、完善成本管理
1）根据公司的经营特点和管理要求，确定合适的成本预算对象、成本项目和成本计算方法，进行严格科学的成本核算。
2）树立强烈的成本意识，利用各种方法加强对成本的控制，建立成本考核制度，编制年度成本计划，按月分析成本升降原因。
3、完善财务会计报告与财务评价
1）集团及项目公司财务部门应按国家会计制度和企业经营情况真实、完整、准确、及时地编制财务报告，做到会计核算方法、口径前后各期一致。
2）对于开发项目进行有效的财务分析与评价，考核和评价项目公司财务状况和经营成果的财务指标主要包括：
每股收益、每股净资产、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率等。
4、完善财务项目预算管理
1）以集体发展战略和年度经营计划为基础，建立包含销售收入预算、开发成本预算、费用预算、预计损益表、投资预算、融资预算等财务预算体系。
2）重点加强对于预算的跟踪分析和决算考核，遵循目标、时效，例外和分级考评原则保证每年的预算落到实处。
4.7资金及融资管理
4.7.1现状分析
集团目前进行房地产开发、基础设施艰涩的资金来源，主要由自有资金、银行贷款、建筑企业垫资和预收款四部分组成，主要的融资渠道为银行贷款。
随着集团业务快速发展，为适应不断变化的宏观政策局势，在激烈的市场竞争中立于不败之地，应努力保障资金的充足延续，进一步扩大融资渠道，从单一的银行贷款发展为多种渠道并行，为集团业务发展保驾护航。
根据集团公司2006年—2010年发展战略规划，为满足集团公司开发经营和对外投资的需要，2006年至2010年整个集团融资目标如下：
（单位：
万元）
4.7.2提升举措
提高集团的资金及融资管理的主要措施有：
1、推进融资渠道多元化。
融资渠道多元化指的是充分扩展房地产融资渠道，既包括资本市场，也包括货币市场，既包含债权融资，也包含股权融资。
在债权融资中，既可以通过发行企业债券方式，也可以通过银行贷款的形式进行，还可以通过房地产信托来实现；在股权融资上，既可以通过上市发型股票融资，也可以通过合作开发融资，还可以通过房地产基金米融资。
但就银行融资渠道来说，建立良好的企业关系，除了加强和工行、农行、建行、中行四大商业银行的业务往来外，还要同交行、中信、光大、民生等商行和城市商行，以及其他金融机构密切合作，建立多渠道的银行融资方案。
多元化融资是国家宏观调控背景下房地产业的必然选择。
2、强化资金统一管理。
应充分利用集团各子公司之间资金供应与使用的时间差，加大资金调剂、拆借运作的力度，强化集团公司统一调度资金的管理，以便保证集团内各公司对资金的需求，同时降低资金成本，提高资金使用效率。
3、合理负债经营。
应科学合理运用财务杠杆、适度负债经营，优化负债比和负债结构，防范财务风险。
负债经营是现代企业不断发展壮大的一种手段，单页将对企业发展起到反作用，一旦负债过高，在财务杠杆作用下将会增加财务风险。
所以负债经营也是一把双刃剑，要建立稳审慎的经营理念，把握好“量”和“度”即负债金额和负债结构的关系。
合理的负债结构不但要优化总资产负债比，还要优化负债结构，即企业各类债务占总负债比重，如银行借款、企业债券、商业信用、租赁等。
同时还要注意优化长期、中期、短期相结合的银行借款，避免资金集中到期而给企业带来支付压力。
4、优化股权结构。
在今后五年的发展阶段，集团应努力通过多种方式，优化股权结构，避免关联关系影响融资规模。
资产出售：
是指将不符合企业发展战略的部分资产出售给与企业无关的第三方。
企业分立：
是指将企业的子公司或业务部门分立出去成为新的独立法人。
股权转让：
是指公司将其下属子公司的部分股权转让给第三方。
5、加强保护资金链。
资金链是保证集团健康、持续、快速发展的关键因素，所以要注意从土地运作、规划设计、报建施工、销售策划等各个环节来保护资金链。
通过缩短开发周期来保护资金链。
规划设计在先，土地运作在后，进一步加快资金运转效率，缩短从项目落地到四证齐全的时间跨度，使项目前期投入的资金不沉淀；
采用大、中、小地块结合的合理土地储备。
小地块，可以快速实现现金流并放大，定位为主要城市的中高档项目，规模不大，一起即可开发完成，如红谷滩项目；中等地块，分两期开发；大型地块，符合公司长期战略目标，推动集团成为区域性的领导者，如大湖之都。
三类土地要不断进行动态平衡，合理配置，互相推进；
合理安排土地出让金的付款方式。
进行土地运作时，既要比较土地价格，更要充分考虑土地款支付方式，可以说付款方式比价格更为重要，应结合集团实际发展状况，采用最合适的支付方案；
在实施中实行“快速汇款，推迟付款”的原则。
在签订销售合同，施工合同中尽量选择按这个原则制定相关条款。
4.8企业文化
4.8.1现状分析
房地产集团在企业文化的制度建设方面取得了巨大的成果。
在理念层，建立了正直构筑繁荣的公司价值基础。
在制度层，建立了《员工行为准则》，对员工行为进行指导。
在行为层，通过公司内部的公司文化的宣传走廊和定期的员工活动，增强了房地产员工的归属感。
当前房地产集团企业文化工作的重点，是要在企业文化的灌输渠道上作进一步挖掘，加强在领导表率、企业制度、培训和沟通机制等方面的工作，解决企业文化与员工行为落实的问题。
坚决贯彻执行“正直构筑繁荣”的企业核心价值观、积极奉行“构筑新都市、共享好生活”的经营理念，通过加强企业文化建设，培养员工对企业的忠诚度，支撑核心技术的整合和竞争优势的发挥。
4.8.2提升举措
1、完善企业文化的表述体系。
将企业文化的表述提醒与核心理念、制度体系和外观体现相结合。
不断丰富和完善公司企业文化。
要大力倡导诚信和创新的理念，强调团队合作和组织学习，增加人性化管理，尊重员工创造的价值，提高员工生活素质等文化内容，以适应集团不断发展的需求。
2、建设企业文化传导渠道。
渠道包括：
新员工入职培训、公司企业文化手册、公司文化培训或研讨、企业内部刊物、举办各类体现公司文化的活动、完善公司上下级和同时之间的沟通渠道等。
成立“企业文化宣讲小组”；成立宣讲小组，整理出一套房地产的企业文化培训大纲，包括企业发展历程、核心理念和应理念，分阶段在集团及各分公司进行企业文化培训和推广。
3、加强对企业文化的宣传和沟通。
宣传和沟通是企业文化贯彻、强化和内化不可或缺的环节，有助于员工认同企业远景目标、核心价值观和经营
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