库存管理与库存控制.docx
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库存管理与库存控制
沃尔沃卡车公司零件部
库存管理
采购和库存控制
库存管理概要
配件库存控制研讨
目标人群
经销商配件及服务人员
目的
本书的主要目的是：
建立对有效的物流管理重要性的理解：
提供出色的客户服务，同时保持
小库存和低成本
提高对配件管理的兴趣及工作动力
展示库存管理的基础理论
证明库存管理工具对经销商的实用性
强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：
最短的供货时
间，最快的管理程序，计划性等
展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如何监控结果
通过培训，参加者需了解：
如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金
如何计算关键因素：
周转率，供货率，现货及平均库存
库存水平如何影响收益率
ROI概念
库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量
如何依据目标平衡经销商库存
1.物流及库存管理介绍
2.采购者
3.库存管理游戏
关于配件的一些必要因素
游戏情景
计算成本及供货率的工作表
4．库存管理的基础理论
定货数量
订货点
库存控制核算
5.实际采购
库存水平参数
采购建议单
采购计算表
6．资金合理化及收益率
资金合理化
收益率
案例分析：
收音机业务
案例分析：
一个沃尔沃经销商
7．库存政策
8．提前计划
9．客户服务
提供给经销商
提供服务给客户
10．实际库存管理
供货周期
参数
系统操作
库存维护/持续库存盘点
过量库存
处理
11．目标----你需要达到他
库存控制技巧
经销商目标及业绩监控
行动计划
专用名词
12．练习及复习问题
1．物流及库存管理介绍．
自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化
及发展变得越来越重要。
物流这个词的真正意思是什么呢？
如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军
事力量的科学。
今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。
在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。
让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？
下图说明产品成本被降低
同时分配成本占总成本的比例越来越大。
究其原因至少对小批量分发而言，
货物流动技术提高了，成本增加了。
同时，客户对服务的要求迅猛增长，意
味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。
生产和分发成本
（占总成本的百分比）
生产成本分配成本
手工生产80%20%
工业生产50%50%
自动化生产25%75%
以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。
提高库存管
理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分
配的一部分。
分配的整体包括物流，广告及销售活动。
分配
物流
库存管理
物流的三块基石是客户服务，运作成本及库存资金占用。
我们一会还将回到
这个三角形。
对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品
价值的一部分是他所处的位置。
如果当你需要时他却在世界的另一边，对你
而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无价值，。
“六正确原则”
的所有条件必须同时符合。
客户服务
“六正确”原则
在正确的时间
正确的地点
拥有正确数量的
正确的商品
而这一切必须建立在
正确的质量
和正确的成本
基础之上
成本资本
这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。
物
流的最终目标是优秀的客户服务。
但在追求高的客户服务水平的同时，必须保
持低成本及资金占有率。
你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起，
即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求
及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。
这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现：
因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小
合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期
通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况
接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人
员可以更好的满足客户的需求
我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：
VCC
的所有库存的周转率从1992年的3.65增长到1994年的4.98。
为方便对库
存周转率（TurnOverRate）的理解，我们首先将其定义为：
相当于全部库
存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。
也就是对周转速度的一种测量方法。
周转率的改进是怎样影响库存价值的呢？
如果周转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百
万。
换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。
本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。
当你完
成了本课程的学习后，你将可以回答以下问题：
我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾
什么样的配件必须库存
什么样的配件不能库存
我怎样将库存退化减到最小
为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。
在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。
即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍，
我们也要根据经验设定目标。
对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发
展，就要为他们设定新的，更高的目标。
供货率：
需求中的现货量/需求总量
目标：
75%
周转率：
年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）
目标：
每年最少4次
活跃库存：
在上一年中发生销售的部分
目标：
最少为总库存金额的80%
采购：
每日订单条数/采购总条数
目标：
最少不低于总条数的30%
折扣：
总折扣的百分比延伸至全部订单
目标：
30%
下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：
为什么有些经销商业绩优于其他经销商
他们是怎样达到这种业绩的？
是运气吗？
处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？
或是否有一些东西值得他们向
处于较高位置的经销商学习？
是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还
是有其他途径？
经销商业绩排列表
供货率周转率活跃库存日订单
经销商指数经销商比率经销商百分比经销商百分比
94095.69634.5197474.396215.7
96294.49114.3790168.797419.1
97494.49954.3691268.494020.8
94594.49124.2596668.491222.7
90193.59663.9399567.199523.1
91292.19403.5791166.796324.9
95191.89682.9794565.290125.6
99590.99742.8895163.195128.1
96390.89512.6896362.994528.1
96890.39452.6294061.296829.7
911859012.3996860.191132.6
96681.39622.3196256.196634.7
通过这一章我们得出以下结论：
库存管理可以提高供货率
同时降低资金占有率
在下一章中我们利用物流基石三角形为参考进一步探讨零件管理。
同时我们希
望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。
2．采购者
在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。
对于多数经销商，从配件及
服务中攫取利润是至关重要的。
对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具
有良好管理的零件部是非常重要的。
一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。
一个修理厂的技工，柜台另
一侧的拥有一定客户的销售员。
一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的
车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设
所有配件都有库存。
无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件
这是第一次对某些零件的需求
这个零件已经订货但还没到货
库存政策认为这些零件不在库存范畴之内
采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是
非常有害的。
进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。
使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是
非常重要的：
订购什么商品
什么时间定购
订购多少数量
采用什么方式（库存订单，或紧急订单）
采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所以需具备相应的资格。
首先采购者显然需具备基本的汽车技术
知识及兴趣。
熟知本市场中的车型及相应数量对预测
将来市场潜能同样是很重要的。
为能正
确预测市场，采购者还必须掌握新旧车
型技术规格的变化
获取市场采购需求资料的最佳方法是建
立一种非正式的信息通道。
如工厂技
工，工厂经理，销售人员及其他经销
商，他们都是你这个特殊市场中的专
家。
沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零
件手册，价格表，零件公告和服务手
册。
你必须确保订购这些出版物并随时
更新到最新版本。
拥有这些资料是不够
的，你还必须懂得如何利用现有的资源
最终做出正确的采购决定。
除了以上这些需求，还有涉及采购者能
力的其他一些因素，例如：
节约性思维
听的能力
自信心
条理
常识
最后拥有良好的人际关系是非常重要
的。
例如修理厂，你可以与其他人合
作制定采购计划，调整你的工作流
程。
你会很快认识到这种合作的好
处。
特别是为新车型制定基础库存计
划时尤为重要。
与修理厂保持良好关系还有利于在整
个组织中宣传优质服务及保持高资金
周转率的重要性。
本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。
如果你是一名采购者，请不要失
望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，
你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。
3.库存管理游戏
学生指南
这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：
你如何在
充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。
一周随着一周，你将积累许多客户需求。
而你被要求仅仅靠在正确的时间通
过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。
在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：
期初库存：
周一早晨的平衡库存，在本周内的客户需求可使用此库
存
需求：
本周内的所有客户需求（数据将按周依次提供）
丢失订单：
在本周中丢失的所有订单。
如果客户订单超过现货库
存，缺货部分将被视为永远丢失
补充库存：
补充库存在发出订单四周后的周五下午到达，货物将在
本周业务结束后入库
期终库存：
周末时的平衡库存：
期终库存=期初库存-需求+补充库存
如果不足，期终库存=补充库存，下一周的期初库存将与
本周的期终库存相同。
采购订单：
周五下午业务结束后，采购订单将被发出。
此时，你将
订购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一周的补
充库存列中（第四列）。
当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估算出来。
有关配件的一些必要参数
配件名齿形皮带适用于FM12,FH12
采购价格20元人们币/条
销售价格40元人们币/条
每年库存维护成本占
平均库存价值的百分比25%
每条的订货成本5元人们币
每个销售损失的成本
销售价格-采购价格20元人们币
采购周期4周
期初库存
（第一列，第一周）9条
历史平均需求1条/周
需求变化每周需求历史
0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，
0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1
123456
周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存采购订单
周一周一至周五周一至周五周五周五周五
1909
2927X
3
4
5
6X
7
8
游戏情景
供应商经销商库存客户
再定成本：
库存成本：
缺货成本：
5元/订货项20元/条的25%20元/条
供货周期：
控制程序：
销售预测：
包括加工，运输周末检查库存一年每个经销商
和来料处理的时间如需要则发送订单大约有52条销售
4周周五晚上接收四周即每周一条
前的订货
123456
周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存索取订单
周一周一至周五周一至周五周五周五周五
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
总计
成本和供货率的计算清单
游戏持续时间（以周计）
游戏中的平均库存：
（第一列的总和/2+第五列的总和/2）/游戏持续周数=条
每年的库存维护成本：
平均库存X成本价格X库存维护成本（%）/游戏持续周数=元
年缺货损失：
第三列的总和X缺货损失X52/游戏持续周数=元
缺货损失=销售价格-采购价格
年订货成本：
计算第六列中的订单次数
订单次数X单次订货成本X52/游戏持续周数=元
必须注意年订货成本是价值概念而不是次的概念
年总成本：
库存成本：
元
缺货成本：
元
订货成本：
元
总成本：
元
供货率：
供货率是衡量库存满足客户需求程度的指标
（第二列的总和–第三列的总和）/第二列的总和X100=%
4.库存管理的基本理论
-库存管理游戏的结果分析
在这一章中我们分析库存管理游戏的结果，以及如何计算不同的关键参数从而
决定最佳的订货数量和订货时间。
如果我们根据这些参数订货，我们能将库存
成本控制在最小限度内，就能满足物流的第一个基石。
订货数量
第一个问题我们必须回答的就是需要定购的数量。
在这个游戏中我们注意到有
两种成本的增减与订单的发送有关。
每次订货时，诸如运输成本，发票成本，
报关成本等管理成本将会发生，这是第一种成本。
无论采购的数量你都将面对
这种成本。
但如果你每次只采购很小数量而频繁的采购，你的管理成本必将增
加。
为尽量降低此成本，最好的方法就是一次订购较大数量，降低订货频次。
但从另一个方面考虑，大量的订货将导致库存增加，因而增加库存成本，这就
是第二种成本。
库存成本包括库房租金，如果我们将资金放到银行应取得的资
本利息。
如果我们保持一个较大库存同样是危险的。
因为当你大量采购会使管理成本降低，但库存成本将会增加；反之亦然。
所以
最好的解决方法就是找到最佳的订货数量，从而平衡者两种成本的矛盾。
同时使管理成本和库存成本保持在相对最低点的订货数量叫做经济订货数量
（以下简称EOQ）.我们用威尔森公式计算经济订货数量：
经济订货数量=（2xAxS）/（HxP）
其中：
A:
每年配件需求量
P:
配件成本价
S:
管理成本（每次发送订单发生的费用）
H:
每年库存成本（用部分平均库存价值表示）
EOQ如下图所视：
从上图我们可知，EOQ正好处在库存成本曲线和订货成本曲线交叉点所对应的
数量上，即库存成本与订货成本相等时的订货数量。
总成本曲线在EOQ周围非
常平坦，这说明EOQ产生的偏离对总成本的影响很小。
当你发送订单时，你的
供应商也许并不是严格按照EOQ拆分包装提供给你。
中央仓库根据日订单
（VOR,一级订单）而不是库存订单（三级订单）拆分包装，记住这一点是非
常有用的。
可以看到库存成本曲线斜度很大，这说明你保持着较大的库存，有较大的库存
成本。
保持大库存是很不经济的。
让我们看一看库存成本的组成部分：
库存成本占平均库存价值的百分比
资金成本8%
库房运作成本4%保险1%
库房空间8%
折旧4%
从这个案例可以看出资金成本仅仅占库存成本的三分之一。
其他三分之二是库
房空间，运作成本，保险和折旧。
20%-30%的年库存成本是很不寻常的。
我们为什么要有库存呢？
库存可以为你提供当需要时拥有产品的服务。
这将在
很大程度上使你受益匪浅：
如果你为拥有库存而一次性订购较大一批货，你会得到较多的采购折扣；根据
库存成本曲线，你将节省定货及运输费用；技工将不会因缺少配件而无所事
事。
待修车辆将不会占用工位，最重要的是你的客户感到非常满意。
既然我们已经认同于保持库存的以上诸多好处，让我们再回到第三章的库存管
理游戏。
现在你已具备所有条件，可以计算出游戏中的EOQ。
我们已知：
A=52条每年（年需求量）
P=每条20元（成本价格）
S=5元（订货成本）
H=25%（年库存成本）
将以上数值带入威尔森公式，我们得到：
经济订货数量=（2xAxS）/（HxP）
=（2x52x5）/（0.25x20）
10
EOQ的最终数值为10，你们每次的订货量是多少？
订货点
为在每次订货时能根据EOQ确定订货数量，下一步我们需要找出订货的频次。
我们需要找到订货点。
也就是，为不至于在补充库存到达之前库存被全部消耗
完，当我们发送订单时我们所剩库存的最小量。
订货点就类似于你汽车中的燃
油报警指示，当他报警时，你必须在下一个加油站加油。
所以我们预测在新订
单到达之前某种零件将会有多少被卖出。
仔细观察上图，当我们下订单时，是不是有4条库存就足够了？
试想如果为我
们运送补充库存的卡车发动机出现故障而不得不在维修厂耽误两天，或在我们
等待补充库存时发生了我们无法预期的需求，所以你还需要一些额外的库存，
也就是安全库存。
结论是当我们计算订货点时有两件事我们必须考虑：
供货期内的销售量预测和
我们需要多大的安全库存。
现在让我们详细探讨供货期及安全库存的概念。
订货点=安全库存+（预测值X供货期）
供货期就是一种需求从产生到被满足所经历的周期。
对你的库存零件而言，意
味着从某种零件号的配件数量低于订货点之时（不是你发现的时间），到补充
库存到达并录入电脑所用的时间。
订货点=安全库存+（预测值X供货期）
什么是供货周期
需求发生
控制周期
需求被发现
管理
发出采购订单
等待时间
采购订单到达
管理
订单整理
分拣货物
订单整理
装箱
等待运输
货物发出
运输
货物到达
等待时间
拆箱上架
录入电脑
上图具体描述了在供货周期中所发生的环节。
圆圈代表时间，箭头代表两个事
件之间所经历的时间。
显而易见，缩短任何一个箭头都将缩短总供货周期。
当库存水平低于订货点时，某个配件的需求即产生了。
虽然直到这笔交易被录
入电脑才被发现。
这两者之间的时间叫做控制周期。
在订单发出之前一定会有
一些管理程序需要履行，如果你用传真发送订单到上海还将耽搁一些时间。
当订单到达沃尔沃公司后，首先被录入计算机，然后拣料单将被发出，当
货物被包装完成后，还要等待合适的运输时机。
即使货物已经到达你的仓库，在你可以使用之前还要开箱并录入你的电脑系
统。
在本书的最后有一个练习是计算你的供货率。
你也许会感到惊讶，如果你每两星期订一次货，真正的供货周期往往在4至5周之间。
缩短供货周期常常并不复杂。
运输方式能大大缩短时间。
但从上图可以看出还
有许多其他方式。
在许多公司，管理方式浪费很多时间，因为有时文件在某人
的桌上放了几天才被处理；有时货物在库房的院子里放了很长时间才被开箱处
理。
从下表中可以看到一个瑞典经销商是如何做关于供货周期的改进的。
过去几十年中瑞典库存订单供货周期的发展
订货间隔管理周期中央库运输经销商总计
处理录入
70年代4周2周1周2天3天8周
80年代初2周1.5天1周2天2天5.5周
80年代末1周1天1周0*1天2.5周
90年代中1天0-1天3天0*1/2天5-6天
*）夜里运输
在70年代每4周发一次订单，从打印订单到录入沃尔沃公司订货系统
需要2周时间。
一个全夜运输网在80年代末建成，以便于所有的经销商在
货物发出的第二天早晨得到货物。
同样的运输网同样被用于紧急订单。
今天，大多数的瑞典经销商每天发送订单，一些配件靠自动订货系统
订购，甚至采购员都无需复查。
由于这个相对平顺的订货流程，沃尔沃处
理订单的时间也相对减少，同时经销商理货变得更加容易和快捷。
你可以发现，大多数时间是在管理环节被省掉的而不是在实际货物处
理之中。
订货点=安全库存+（预测值X供货期）
当你确定了你的供货周期长度后，你就必须设法估算在这个周期之中的需求。
你既可以用直接法也可以用侧重法。
侧重法预测：
侧重过去12个固定周期的平均值
每个周期重新计算某个零件的需求预测
侧重于距离现在最近的月份
趋势被考虑进去，视趋势的强弱，预测被重新计算
直接法预测：
过去6个周期的需求累计后被6除（周期数可视情况而定）
无趋势计算
一般情况下，预测系统具有分辨非正常需求或新配件功能，并可以把他们区分
出来以便于手工操作。
在库存管理游戏中平均需求是每周1条，由于供货周期是4周，所以在一个供
货周期之内的需求是4条。
安全库存帮助维持服务，防备需求背离或运输延误等突发事件的发生。
安全库
存越大，客户服务水平越高。
但出于库存成本的考虑，你还是希望尽量保持小
库存。
怎样解决这个矛盾呢？
当你减小安全库存时是否注定要使供货率降低
呢？
实际上有很多方法能既减小安全库存又不影响你的供货率。
你可以缩短供
货周期，估算运输延误，保持精确的库存文件和进行准确的预测。
当决定安全库存大小时你必须考虑有关需求背离，服务政策，供货周期等参
数。
在库存管理游戏中，保持4个安全库存是恰当的。
订货点=安全库存+（预测值X供货周期）
期）
订货点为：
4+（1x4）=8
这意味着每次当库存只剩8个时将采购10个（经济订货数量）。
当检查库存时
你既要检查实际库存还要检查在途订单（也就是你期望但尚未到达的货物）。
如果明天将有10个到达，今天你就不必下订单。
实际库存与在途订单之和叫作
超级平衡。
如果超级平衡低于8，你必须首先将库存增加到8个以上再加订10
个，否则你的安全库存将减小。
实际库存+在途订单=超级平衡
库存控制计算
让我们总结一下本章所学内容：
库存控制计算
（理想锯齿模型）
有两个关键问题需要在库存控制中考虑，就是什么时间和订购多少。
第一个问
题的答案是在供货周期内根据安全库存大小和需求预测寻找订货点。
要回答第
二个问题你需要计算经济订货数量以使管理及库存成本最小化。
如果一切都按照计划和预测发展，库存水平将以锯齿形状在安全库存和安全库
存加一个经济订货数量（最大库存量）之间变化。
由于订货点的设定，库存量
将在库存被补充前刚好降到安全库存量。
你可以用超级平衡与订货点比较，但不可与实际库存比较。
因为以前订的货有
可能到
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