51项目协调程序.docx

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51项目协调程序

项目管理手册

第五章项目管理程序

第一节项目协调程序

中国石油化工股份有限公司

塔河重质原油改质工程项目管理部

二〇〇九年二月

1目的

为规范中国石油化工股份有限公司塔河重质原油改质项目的协调工作，明确协调范围、内容、方式及程序，提高协调效率和水平，确保工程建设顺利进行，特制定本程序。

2项目协调层次

塔河重质原油改质项目是由中国石油化工股份有限公司投资建设的，中国石油化工股份有限公司是项目建设的最高决策、协调机关；塔河分公司承担工程项目建设的项目法人责任；成立工程联合项目管理组（以下简称“IPMT”），负责工程项目建设的组织实施和过程控制的决策与协调；项目管理部代表项目法人实施工程建设管理，主要负责工程项目建设现场日常组织指挥，协调各参建单位关系和各专业工作，对项目建设实施“五大控制”。

3组织协调范围

3.1内部协调

中国石化系统内部的组织协调，包括中国石油化工股份有限公司、塔河分公司、项目管理部及各级组织之间内部为完成建设任务、实现建设目标而进行的协调工作。

3.2外部协调

工程项目建设与中国石化系统外的有关各方之间的协调。

工程项目建设在接受政府监管时与中央及地方各级政府主管部门之间的协调，包括从工程项目立项到竣工验收过程中涉及的审批事项，如报建、消防、劳动安全、职业卫生等各方面。

4协调工作的依据

项目协调工作主要依据国家和石化行业工程项目建设的法律法规以及新疆维吾尔自治区相应的法律法规，经过批准的本项目建设文件，包括工程立项、设计审批文件、工程建设总体统筹控制计划，以及工程合同、项目管理组织机构、职能分工、项目管理流程等。

5协调的主要方式

5.1行政组织协调

主要按工程项目建设的决策、管理、执行层次及其职能分工进行协调，上级指导下级，下级对上级负责。

5.2制度协调

按照工程项目建设法规制度和程序标准，协调参建单位和工程项目建设实施过程中涉及的各方面工作。

5.3合同协调

主要依据工程合同，侧重以合同手段协调项目管理部与各级承包商之间的关系，EPC总承包商和分包商间的关系。

5.4会议协调

通过召开各层次的会议，协调工程建设中各层面的关系，明确目标、制定工作措施、落实责任，解决相关问题。

6协调内容

6.1施工准备阶段

6.1.1协商建立项目的报告制度。

6.1.2确定项目的变更程序。

6.1.3确定项目的工作分解结构。

6.1.4确定有关的项目会议制度。

6.1.5确定项目文档的记录和档案的管理原则。

6.1.6确定现场管理的有关程序及项目管理部的责任。

6.1.7确定现场的安全要求。

6.1.8确定现场财务会计管理的规定。

6.1.9确定开工的有关条件。

6.1.10确定项目付款单据的管理和结算程序。

6.1.11确定工程项目检查验收、试车考核验收等工作的有关要求。

6.1.12确定项目开工会议的日期。

6.1.13项目管理部提供项目设计承包商、物资供应商的有关文件和资料。

6.1.14确定设计承包商发送至施工现场的图纸和设计文件的要求。

6.1.15确定物资供应商的名单及项目管理部批准的提交日期。

6.1.16确定项目管理部对设备、材料催交的责任和承担的内容范围。

6.1.17确定项目管理部参与开箱检验的内容、程序和联络方式。

6.1.18确定制造厂商图纸和资料的分发事项。

6.1.19确定招标的范围和内容。

6.1.20确定招标文件。

6.1.21参加招标、评标工作。

6.1.22组织签订承包合同。

6.1.23确定并审查开工报告。

6.1.24确定项目所用的规范和手册。

6.2施工阶段

6.2.1进一步明确施工管理中主要工作程序。

6.2.2加强信息沟通。

6.2.3进一步明确项目管理部的职责和工作范围。

6.2.4建立项目管理部与监理单位、EPC总承包商之间的接口关系。

6.2.5检查各项需要项目管理部提供条件的落实情况。

6.2.6明确各方的责任和范围,确定项目进展中的主要会议规定，确定项目主要报告的规定。

6.2.7确定工程变更的管理程序。

6.2.8将项目管理工作的主要工作计划、进度计划和用款计划文件提交项目管理部确认。

6.2.9确定对设计图纸的认可要求。

6.2.10确定重大设计变更的认可程序。

6.2.11根据设备的类别和性质，确定是否需要委托第三方检验及检验方式、判定依据和验收认可细则。

6.2.12确定中间检验项目内容、各方参加方式及检验结果的判定。

6.2.13确定现场开箱检验的项目、内容和参加方式。

6.2.14确定设备材料国内（或国际）运输、接运的有关事项及条件。

6.2.15确定保证连续施工的条件。

6.2.16施工资金的拨付和物资的供应。

6.2.17确定各方项目管理代表在现场的工作范围和职责。

6.2.18确定派驻现场的管理机构、负责人及联络制度和方式。

6.2.19确定重大施工方案的程序。

6.2.20确定施工组织设计的程序。

6.2.21确定质量管理制度。

6.2.22检查和验收隐蔽工程、中间交接。

6.2.23当项目管理部对工程进度、质量、费用、安全等工作提出有关意见时，监理单位应积极组织相关人员采取措施进行整改和处理，并将整改及处理意见及时向项目管理部提交报告。

6.2.24监理单位在协调各方的工作中，应与项目管理部紧密联系，积极寻求理解、支持和帮助。

6.2.25监理单位与外围单位联系工作之前，应及时通知项目管理部，向其咨询有关情况，取得配合和支持。

必要时，请项目管理部出面给予协调和解决。

6.2.26确定正常工程费用的支付程序。

6.2.27确定特殊费用的确认和支付程序。

6.2.28确定费用变更的条件和认可程序。

6.2.29向项目管理部提交工程进展统计月报，根据要求提供有关资料，以保证工程进度款的拨付。

6.2.30单项工程完工后，确定进行工程交工的条件和程序。

6.3项目结束阶段

6.3.1装置性能考核合格后，协助签署合同项目验收证书。

6.3.2协调办理合同遗留问题的处理有关规定。

6.3.3由项目总监负责组织交工资料和监理单位资料的整理及移交给项目管理部。

6.3.4协调并办理其它工程有关的遗留问题。

7会议协调

7.1项目协调会（IPMT例会）

7.1.1目的：

通报一个会议周期以来工程的总体进展和下阶段主要工作部署，研究、解决工程重要变更及其给HSE、质量、进度和费用等方面带来的影响等问题，协调解决影响工程项目进展的外部环境问题，确保建设项目在宏观上处于受控状态。

7.1.2组织者：

由IPMT组长主持。

7.1.3会议周期：

每1--3个月召开。

7.1.4参加会议人员：

IPMT成员、项目管理部经理、副经理及各部门负责人、监理单位项目总监、施工单位主管领导和项目经理。

7.1.5会议程序：

项目管理部报告项目总体进展、近期工作部署和各项工作重点以及需提交IPMT协调解决的问题；EPC总承包商汇报工程进展情况，下一阶段工作安排存在问题；施工单位汇报研究、分析近期工作动态及其对项目总体控制目标的影响，拟订处理方案；IPMT成员讲话，提出工作要求及问题处理意见；主持人发表意见并总结会议；IPMT组长讲话；中国石油化工股份有限公司领导讲话。

7.2项目管理部例会

7.2.1目的：

加强项目管理部内部协调和沟通，及时掌握EPC总承包商的进度、质量、安全等工作实施情况，协调解决制约工程的问题，安排部署项目管理部工作。

7.2.2组织者：

项目管理部常务副经理主持，综合部负责议题的收集和会议的召集。

7.2.3会议时间：

每周召开。

7.2.4参加会议人员：

项目经理、项目管理部经理、副经理、专家顾问组负责人、项目管理部各部门负责人、主要管理人员。

7.2.5会议程序：

主要听取各部门上一周工程总体进展和本周主要工作部署情况的汇报，研究解决工程中出现的问题，促进项目建设各项管理工作。

7.3工程进度控制例会

7.3.1目的：

围绕里程碑控制点，全面对接计划，协调解决影响计划完成的问题，综合分析各方面因素，加强进度的动态调节和主动控制，以里程碑控制点确保工程中交控制点。

7.3.2组织者：

项目管理部。

7.3.3会议时间：

每半个月召开。

EPC总承包商于每月25日向监理单位上报本月计划完成报表，监理单位审批后于每月27日向施工部上报本月计划完成报表，施工部于每月29日审核后转交控制部，控制部审核汇编形成进度报表，报项目管理部经理审批。

7.3.4参加会议人员：

项目管理部经理、副经理及各部门负责人、计划工程师、监理单位项目总监、计划工程师、EPC总承包商项目经理、控制经理、施工经理、计划工程师、施工单位项目经理、控制经理、施工经理、计划工程师等。

7.3.5会议程序：

EPC总承包商书面汇报上月工程进度情况，分析其对里程碑考核控制点的影响，计划调整方案以及提请协调的问题；监理单位总结前一阶段工程总体进度情况，陈述对EPC总承包商里程碑控制点的考核意见和对总体进度计划的协调意见，总结上季度工程进度并部署本季度工程计划；计划、合同、造价等专业工程师提出要求；主持人总结会议，明确会议决定。

7.4监理工作协调例会

7.4.1目的：

加强项目管理部与监理单位在安全管理、质量管理、进度管理等方面的协调和沟通，统一现场管理思路和目标，确保项目管理部与监理单位在业务上的无缝衔接。

7.4.2组织者：

施工部。

7.4.3会议时间：

每周召开。

7.4.4参加会议人员：

施工部负责人、安全管理人员、质量管理人员、相关部门负责人以及相关人员、监理单位项目总监、专业监理工程师。

7.4.5会议程序：

监理单位书面汇报上周监理工作开展情况、下周监理工作开展计划以及现场存在的安全、质量、进度控制等方面存在的问题；项目管理部会同监理单位研究问题解决方案和应对措施；施工部对监理单位上周工作进行考核评价，对下周监理单位工作进行指导和安排。

7.5现场HSE管理例会

7.5.1目的：

传达上级和地方有关HSE管理的新精神，结合项目实际总结HSE工作的成绩，分析存在的问题和潜在的风险及隐患，研究制订主动控制的预案和措施，确保项目HSE管理工作始终处于受控状态。

7.5.2组织者：

施工部。

7.5.3会议时间：

每周召开。

7.5.4参加会议人员：

施工部的HSE负责人以及主要管理人员、HSE部负责人、HSE管理工程师、监理单位项目总监、HSE工程师、EPC总承包商项目经理、HSE经理（工程师）、主要施工单位项目经理、HSE经理（工程师）。

7.5.5会议程序：

EPC总承包商和其主要施工分包商书面汇报上周HSE管理情况、存在问题及下周HSE管理计划；监理单位的HSE工程师总结上月HSE管理情况，主持有针对性的讨论、分析存在的重要问题和隐患整改处理方案、措施，并进一步分析其对项目进度、费用等方面管理的影响；施工部HSE管理工程师提出要求；主持人总结会议，并明确下周HSE管理的重点工作。

7.6QA＆QC例会

7.6.1目的：

总结质量管理经验，肯定工作成果，暴露质量问题，研究处理质量问题的措施，确保工程质量处于受控状态并达到或超过既定的质量目标。

7.6.2组织者：

监理单位、施工部。

7.6.3会议时间：

每周召开。

7.6.4参加会议人员：

施工部负责人、质量工程师、监理单位的QA＆QC工程师、施工经理、专业工程师、EPC总承包商的QA＆QC经理（工程师）、施工经理及专业负责人、主要施工单位QA＆QC经理（工程师）等。

7.6.5会议程序：

EPC总承包商及其主要施工分包商书面汇报上周施工质量管理情况、存在的问题及下周施工质量管理的计划；监理单位总结上月QA＆QC情况，主持讨论、分析存在的重要问题的整改处理方案、措施，并进一步分析其对项目进度、费用等方面管理的影响；施工部质量管理工程师针对会议内容，提出相应的质量管理要求；主持人总结会议，并明确下周QA＆QC的重点工作。

7.7监理例会

7.7.1目的：

协调参加监理单位所监理标段建设的各有关单位行动，解决工程建设过程中设计、采购、进度、施工质量及HSE等各方面矛盾和问题，确保工程建设安全、环保、优质、高效进行。

7.7.2组织者：

监理单位项目总监或总监代表主持。

7.7.3会议时间：

每周召开。

7.7.4参加会议人员：

监理单位项目总监、有关部门经理、专业工程师、EPC总承包商项目经理、主要部门经理、各分包商主要负责人、项目管理部相关人员。

7.7.5会议程序：

监理单位通报本周现场HSE、质量、投资、进度控制状况、存在问题、下周重点工作提示；EPC总承包商单位报告本周工作进展和下周主要安排，提出需协调、解决的问题；施工单位报告施工进度，工程施工需要协调的问题，工程质量、进度、安全情况及下周计划安排；监理单位专业工程师和部门经理报告专业工程管理情况，对EPC总承包商和各分包商的问题提出初步解决意见，并进一步提出管理要求；项目管理部相关人员提出具体意见和要求；会议主持人发表意见并总结会议。

7.8技术专题会议

7.8.1目的：

对工程建设过程中出现的重要变更和重大技术方案进行讨论、细化、完善，分析并尽可能减少其对工程进度、费用、质量和HSE的影响，从而实现科学组织，合理实施和保证工程质量的目的。

7.8.2组织者：

监理单位或施工部，具体由监理单位项目副总监或技术负责人主持。

7.8.3会议时间：

不定期根据需要召开。

7.8.4参加会议人员：

项目管理部相关部门负责人、技术负责人、监理单位项目总监、施工经理、有关专业工程师、EPC总承包商设计经理、施工经理、有关专业负责人、有关施工分包商技术负责人。

7.8.5会议程序：

提出变更或技术方案的单位全面介绍方案；各方代表就方案的科学、合理性展开讨论；主持人确定并描述会议决定意见。

7.9专业协调会

专业协调会根据项目建设需要定期召开或视情况随时召开，由各专业部门负责人主持，相关领导、部门、有关单位（监理单位、EPC总承包商）参加，主要研究决定各专业事项，协调处理各专业存在的问题。

8会议组织工作分工

8.1项目管理部综合性会议由综合部负责主办。

8.2由上级机关主办、项目管理部协办的有关工程建设的会议，包括现场办公会、设计协调会、设计审查会等，由综合部和对口业务部门负责会务工作。

8.3项目管理部专业性会议经主管领导同意后，由专业部门负责主办，综合部协调配合。

8.4会议主办部门具体负责会议的议程安排、会议材料、会议通知、会议记录、会议纪要等工作，综合部负责统一协调会场安排等事宜。

9办会要求

9.1每次会议必须有明确的会议议程和目的，各部门提请项目管理部例会研究决定的重大事项，先由部门讨论研究再向主管领导汇报同意后才能提交，对属于本部门研究处理的问题不能提交到项目管理部例会上讨论。

9.2对以议题研究为主要形式的会议，各分管领导要根据所主管的工作研究制定欲提交会议讨论的议题。

综合部负责提前1--2天向各分管领导征集议题，汇总后经经理审定。

9.3凡提交项目协调会的议题，分管领导应提前召集相关部门进行研究，相关部门根据研究结果提供有关需会议决策确定的书面材料，内容包括汇报要点、需讨论决定的事项及解决问题的建议或方案，其中提出的建议或方案至少在两个以上，以便会议权衡决策，材料应突出重点，简洁精练，并提前一天交综合部整理复印。

9.4各部门与会人员发言或汇报时应简明、扼要、具体，对反映的问题应提出处理意见或建议，控制好发言时间，提高会议效率。

9.5项目管理部每周的工作例会如无变动不另行通知，要求参加会议的人员准时到会，如时间、地点改变则另行通知。

临时性会议由组织部门或单位提前12小时通知有关单位。

9.6严格做好会议记录，参加会议的部门和单位人员不能无故缺席、迟到，会议主办单位负责做好会议签到及考核工作。

9.7保持会场秩序，会场内不准喧哗，会议期间与会人员应关闭手机或调至振动档。

汇报、发言要有序进行，不得随意插话或打断发言。

10会议纪要的起草和督办

10.1会议纪要应有固定的格式，内容应包括：

会议时间、会议地点、主持人、参加人和纪要内容等。

会议上形成的决策性意见和一致性决定均应在会议纪要中予以明确。

10.2综合性会议纪要由综合部负责撰写和督办。

10.3工程进度计划会、工程调度会和专业性会议纪要由主办部门起草，然后交由综合部审核印发，综合部与主办部门共同督办。

10.4会议纪要原则上在会后一日内发至与会的每个单位或人员，会议纪要的收发方应建立并保持收发记录。

10.5会议纪要经签发成为项目管理的有效文件，对所有与会单位均具有约束力，各与会单位对会议所决定的有关事项积极做出反应，缺席、迟到或早退并不免除执行会议决定的有关事项的责任。