现场访谈.docx

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现场访谈

企业信用评价现场访谈

工作手册

被评企业:

哈尔滨世纪腾宇科技开发有限公司

访谈时间：

_______________________

黑龙江省利诺信用服务有限责任公司

访谈内容

1、企业总体情况汇报

部门

姓名

职务

部门

姓名

职务

其他人员

主汇报人

销售

财务

采购

安全

企管

生产

人事

战略

劳资

企业基本情况、发展历程、子公司、分公司、办事处等情况简介以及公司管理模式、管理方法

哈尔滨世纪腾宇科技开发有限公司是黑龙江省内著名的高科技企业，隶属哈尔滨高新技术产业开发区。

主要经营电子信息、光机电一体化；综合布线、网络工程、安防监控、计算机系统集成、软硬件开发及相关配套产品的生产、销售和技术服务。

公司的环境净化事业部主营室内空气净化产品和技术服务。

世纪腾宇公司拥有一支高素质的专业技术队伍，多年来不断创新，始终坚持“科技服务应用”的发展方向。

在"居利思义、身劳心安、人强我强、共同发展、品质第一、永续经营"的核心理念指导下，坚持诚信的商业道德，恪守对用户的承诺，致力于把国内外最新的技术与产品，应用于广大用户的实际工作中，为用户提供先进、优化、经济的技术设计和系统方案，优秀、可靠、实用的产品，认真、踏实、严谨的现场施工和技术服务，以热忱的态度，严谨的作风，敬业的精神服务于社会。

2、生产与研发情况

受访人

职务

联系电话

记录人

访谈内容：

（1）主要生产设备明细、工艺流程；

（2）经营能力（指加工生产机械设备的规模及实力）；（3）研发人员素质、近三年研发投入、研发成果（科技进步奖、专利目录等）；

补充资料及其他问题

3、企业经营管理情况

受访人

职务

联系电话

记录人

访谈内容：

（1）近三年公司生产、经营管理情况

（2）经营管理存在的问题及改进措施；（3）简述内控制度建设及执行情况,（4）企业信用管理情况，（5）安全生产情况

主营业务范围：

电子信息，光机电一体化，计算机系统集成、计算机软硬件及相关配套产品的销售和技术服务。

公司所属行业：

IT办公电子产品销售及系统集成项目

公司各项主营产品销售额占总销售额比重：

台式机及笔记本所占比重为：

30%（其中联想占：

30%，方正占：

50%，清华同方占：

15%，剩余5%为其它产品所占比重）

打印机、传真机所占比重为：

20%（其中联想占20%，三星占：

20%，爱普生占20%，HP占20%，佳能、松下等其它占20%）

复印机、速印机所占比重为：

15%（其中理光占60%，夏普占10%，理想占10%，松下占10%，东芝等占10%）

投影机所占比重为：

10%（其中松下占40%，日立占40%，索尼、爱普生、明基占20%）

服务器及相关产品所占比重为：

5%（其中联想占40%，IBM占20%，HP占10%，方正占10%，浪潮、DELL等占20%）

数码产品所占比重为8%（其中三星、索尼、佳能、松下、尼康各占20%）

办公外设耗材所占比重为12%

补充资料及其他问题

4、企业人事劳资情况

受访人

职务

联系电话

记录人

访谈内容：

1）企业管理层情况表（人数、学历、年龄分布）；

（2）企业人才引进和培养情况；（3）企业的人均工资变化情况；（4）员工“三险一金”和劳动合同执行情况；

我公司的计划考核与绩效考核内容基本一样，绩效考核是以与计划为依据的。

计划也是绩效考核的标准。

考核注重个人对工作的贡献,除了满足计划的要求指标外，进一步了解个人的作用，便于总结和提高，两种考核同时进行，计划考核由管理部门来完成，绩效考核则由人力资源部门负责操作。

1、人力资源管理工作的组织管理与工作制度制定情况

由总经理办直接管理本公司的人力资源,同时各部门负责人协同管理,如:

财务部经理协同管理财务部,商务经理协同管理商务部,副总经理协同管理公司所有部门的工作.

员工福利；工资、津贴、奖金制度；考勤制度（签到、签去制）；仪表及行为规范

请参阅公司制度附件。

2、员工绩效考核工作的制度制定情况

公司制订了完善的考核工作制度，以下是公司考核制度里的重要几点：

一、绩效考核原则。

1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4．考绩自始至终应以公正为原则，决不允许徇私舞弊。

二、适用范围。

本规则除下列人员外，适用于公司全员。

1．考核期开始后进入公司的员工；

2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；

3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者；

4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

三、考核步骤

1．确认评价要素与着重点，确定并填写评分档次；

2．综合若干评价要素，确定并填写最终评分档次；

3．再对考核表进行一次全面回顾与检查，考察各项要素之间的评价结果是否具有内在统一性，清除相互矛盾的因素；

4．进一步考察被考核者在同组内的相对位置，即名次排列是否合适；

5．进行综合评定部分的考核评价，综合评定的评语，引入对人本身进行评价的综合因素，但切忌脱离事实，随意推测，甚至感情用事，力求客观公正。

四、人力资源部负责考核的计划和具体组织工作。

1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。

2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

3、员工培训工作的制度制定及实施情况

第一条公司员工培训，其一是对新招聘的员工进行岗前培训，其二是对老员工进行在职培训。

岗前培训的内容主要是学习公司规章制度、基本的岗位知识、实际操作技能、基本的专业知识，以便较快地适应工作。

员工在职培训的主要内容是干什么学什么，从实际出发，更新专业知识，学习新的业务和技术。

第二条员工培训要按计划、分批分阶段，按不同的工种和岗位需要进行培训，要结合实际，注重实用性，逐步提高员工队伍素质。

第三条培训内容：

1．员工培训主要应根据其所从事的实际工作需要，以岗位培训和专业培训为主。

2．管理人员应学习和掌握现代管理理论和技术，充分了解政府的有关方针、政策和法规，提高市场预测能力、决策能力、控制能力。

3．专业技术人员如财会人员、工程师、工程技术人员等，应接受各自的专业技术培训，了解政府有关政策，掌握本专业的基础理论和业务操作方法，提高专业技能。

4．基层工作人员须学习公司及本部门各项规章制度，掌握各自岗位责任制和要求，熟悉宾客心理，学会业务知识和操作技能。

5．公司的其他人员也应根据本职工作的实际需要参加相应的培训。

第四条培训方法：

1．专业教师讲课或公司组织先进员工讲解，系统地针对专业基础理论知识、业务知识及实际成功经验，提高专业人员的理论水平和专业素质。

2．本公司业务骨干介绍经验，传帮带。

3．组织员工到优秀企业参观学习，实地观摩

实施情况：

到目前为止，公司一直坚持每月组织一次先进员的成功经验培训，每季度，请一次专业讲师讲授，关于销售谈判技巧的培训及项目工程正确实施的培训。

补充资料及其他问题

5、采购情况

受访人

职务

联系电话

记录人

访谈内容：

（1）企业五大供应商名称；

（2）选择供应商的原则，对主要供应商的依赖程度与议价能力；（3）原材料及机器设备的采购方式、结算方式，供应的稳定性、及时性；（4）采购合同执行情况。

议价能力是企业竞争力的具体表现之一，拥有议价能力的企业并不一定是优秀企业，但优秀企业必须拥有较高议价能力。

这里有一些我个人关于企业议价能力的考虑，可能不够全面，欢迎大家来补充。

企业一般有三个方面的议价能力，即与客户之间的议价能力，与供应商之间的议价能力以及与企业雇员（或工会）之间的议价能力。

先说与客户之间的议价能力，现在有两种选择-举例来说，假如一个企业有1个亿的销售收入，你是希望有10个客户，平均每个客户给你贡献一千万，还是有一百万个客户，平均每个客户有100元的销售贡献？

如果没有任何其他条件，我会选后者，因为后者的客户数目比前者大得多，因此后者中每一个客户单位对企业的影响将比前者小得多，换句话说，对于每一个客户而言，企业的议价能力变得更强了。

如果加上另一个条件“企业生产壁垒极高”，那结果就可能有所不同了，因为在这个情况下，无论该企业有多少客户，每个客户相对企业的议价能力几乎为零（这种情况只出现在高度垄断企业的情况下，事实上这种企业极少，少到可以忽略不计）。

至于企业与供应商之间的议价能力，与上面提到的有相似之处，只要把企业看成是供应商的客户就明白了。

这里有更进一步考虑的必要，因为企业作为供应商的客户更有可能提高自己的议价能力，其中一个办法就是收购或者合并自己的供应商，不需要改变自己的主营业务，相比之下，企业很难在不改变主营业务的情况下改变自己与客户之间的议价能力。

企业与雇员之间的议价能力与上面两点有非常大的不同，你很难想象一个劳力密集型企业永远没有工会组织，如果你是老板，你不会希望你企业的公会组织变得强大。

在我看来，按劳动力类型来作企业分类的话，只有三种类型，按照企业与雇员之间的议价能力由高到低的排列顺序依次是：

低劳动力密集型，低技术型的高劳动力密集型，高技术型的高劳动力密集型。

这里的高和低是相对而言的，随着科技的进步，自动化的普及，一个劳动力密集型企业的雇员数可以大大减少，但在很长一段时间内它仍然属于劳动力密集型，与雇员之间的议价能力依然不会得到本质上的改善。

以上三个方面的议价能力直接影响企业长期的盈利能力，从成百上千家企业中选出有较高议价能力的企业要比思考如何改善一家企业的议价能力要容易得多，虽然有时候可以从“企业管理层试图改善企业议价能力”这一举动看出管理层的能力与用心。

补充资料及其他问题

6、销售情况

受访人

职务

联系电话

记录人

访谈内容：

（1）产品销售区域、销售网络、销售方式、市场开发、选择客户的原则及客户分类、客户的稳定性及对主要客户的依赖程度；

（2）销售价格政策，销售结算方式，主要销售合同履约及货款回收情况，保证货款回收和控制应收账款的主要措施；（3）近年来产品供求情况及竞争优势，现行价格与价格变动（频度、幅度、趋势）及对生产经营产生的影响，企业应对市场竞争及价格变化的主要措施。

补充资料及其他问题

7、重大项目及未来经营预测

受访人

职务

联系电话

记录人

访谈内容：

（1）简述公司新建、在建项目的情况；

（2）公司发展战略、经营计划、经营目标及实现基础。

企业战略规划　　企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。

一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:

企业发展方向和企业资源配置策略。

什么是企业经营目标　　企业经营目标是在一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。

是指在既定的所有制关系下，企业作为一个独立的经济实体，在其全部经营活动中所追求的、并在客观上制约着企业行为的目的。

这一定义的特点是：

1.整体性。

2．终极性。

3．客观性。

　　企业经营目标,是在分析企业外部环境和企业内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标,是企业经营思想的具体化。

　　企业经营目标不止一个，其中既有经济目标又有非经济目标，既有主要目标，又有从属目标。

它们之间相互联系，形成一个目标体系。

其主要内容为：

经济收益和企业组织发展方向方面的内容构成。

它反映了一个组织所追求的价值，为企业个方面活动提供基本方向。

它使企业能在一定的时期、一定的范围内适应环境趋势，有能使企业的经营活动保持连续性和稳定性。

企业经营目标的实际意义　　1、企业经营目标是价值评估的基础之一。

　　不同的企业其经营目标是不同的，例如，改革开放前我国的国有企业的经营目标就是能完成上级主管部门下达的经营任务；承包制下的国有企业只要能完成期内利润指标即可（不管是怎么完成的）。

不同经营目标的背后实际上反映了不同的企业制度。

　　2、企业经营目标是战略体现　　企业长期经营目标是企业发展战略的具体体现。

许多企业在谈到企业长期经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少，这如同谈到一个孩子的发展时只想到身高、体重要达到多少一样过于狭隘。

在我们的企业长期经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。

补充资料及其他问题

8、财务状况

受访人

陈静

职务

财务经理

联系电话

82528655

记录人

白艳霞

关注所占比重较大和变化明显科目的内容及形成原因

应收账款形成原因、变化情况，坏账准备的提取

其他应收款形成原因、变化情况

在建工程完工程度、金额，验收及转固定资产时间

其他应付款形成原因及变化情况

利润分配政策及近3年分配情况

近三年研发支出情况

对外担保等或有事项

补充资料及其他问题