案例1服装电商企业.docx
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案例1服装电商企业
案例一：
电商来了，我们怎么办？
今天陈立超第一天来公司上班，很兴奋，很早就来到了公司，对于这个新公司他充满了期待。
当初在外企就是执行战略的一把好手，如今又成了带领公司冲锋陷阵的总经理，陈立超不免踌躇满志。
早上公司的12位高管陆陆续续来到了一楼会议室，八点半公司董事长罗董夹着一本记事本准时走进会议室。
罗董看上去很慈祥、儒雅，今年61岁了，两鬓斑白。
会议准时开始，罗董事长首先说：
“今天我们迎来了一位新伙伴，陈立超陈总，以后他就是我们的总经理了，大家欢迎！
”
掌声响起来，陈立超很大方地站起来，向大家鞠了一躬：
“请大家多多关照，感谢大家的支持！
”
陈总刚落座，罗董继续说道：
“我们陈总非常优秀，是经济学硕士、上海交大EMBA，有12年企业管理经验，在世界500强公司做过运营总监、市场总监。
陈总的经营理念非常好，我们第一次见面就一拍即合，在他身上我发现了我们公司所欠缺的东西。
陈总经验丰富、专业、思维敏捷，我相信他能带领我们公司成为国内童装的领跑者，大家要多多支持陈总！
”
“谢谢！
谢谢！
”陈总双手合十，不停地向罗董点头。
罗董继续说道：
“公司发展到今天我们已经走过了14个年头，总体来说发展还不错，我们最初从做日本企业的OEM起家，后来在08年的时候推出了我们自己的品牌CIC，不过现在品牌的知名度还有待提高。
近两年服装行业不好过啊，但是我们童装市场的发展前景还是比较好的，国家统计局在童装产业报告中还预测2012到2015年，产值年增长率可达25%-30%，业内也都很看好童装的发展，国内外的服装品牌都加速布局童装市场，现在竞争也越来越激烈。
”说着说着，罗董的眉头开始微微皱起。
“以前给日本企业做代工时，整个公司的运作真是简单，他们很注重产品质量，我们专心抓好生产、质量就好了。
当然也正是因为这段经历，我们在生产制造、质量控制等内部运营方面做得还是不错的。
不过，现在我们转向经营自己的牌子的时候，一下变得很忙。
为了提高品牌知名度，我们在全国建实体店，到现在开了近400家店，品牌建设刚刚算步入正轨，电商又来了。
最初我们是用网店作为我们清库存的渠道，最初觉得还挺顺利的。
可后来发现只在网上销库存是不行的，现在线下店单店销售额开始呈下降趋势，好多业务都跑上线上去了，可我们网店经营也不理想，上新品也只是在打价格战。
虽然公司发展到现在也没有什么大的问题，现金流也很好，但在现在的大环境下，电商开始深刻地影响各个行业，这是一个大势，如果我们在这一波大潮中落下，就会被市场抛弃，会出现大问题。
”说着说着，罗董将目光转向了陈立超，“正好在这个时间，我们有幸找到陈总，陈总在企业经营尤其是营销、电子商务方面都非常有经验。
我是老了，干不动了，呵呵，希望陈总的加入能带领大家再上台阶，实现我们的战略目标。
”
接下来，罗董分别介绍了各部门的负责人，陈立超向他们寒暄致意，并将他们一一记在心中，陈立超明白与在座的各位负责人融洽地合作，与公司目标的达成、自己抱负的实现密切相关。
一、问题多多的销售部：
陈立超花了一周的时间熟悉公司的战略规划、规章制度、流程等文件，期间也参加了一些会议，对公司的运营情况有了深入的了解。
几天下来，让陈立超印象最深刻的，还是与销售部进行面对面交流的那天，当天还参加了设计部与技术部的新品研讨会。
那天，陈立超刚走进销售部会议室，销售王副总边热情地走上来跟他握手，边说：
“陈总，我们盼星星盼月亮，总算把你给盼来了！
”“哈哈，总算把我们盼到一起了！
”“这样吧，陈总，我们闲话少说，我先总体跟您简单介绍一下情况，然后再听听我们同志们的想法，您看行吧？
”“好，好！
”
说到公司的销售情况，王总自觉不自觉地严肃起来：
“虽然童装市场的发展潜力比较大，但我们公司目前的情况不是很理想。
2013年我们外贸的销售目标是1000万美元，目标是完成了，但外贸这部分不是我们目前的重点。
今年的国内销售额是1.37亿元，离公司目标1.5亿，还是有差距的，主要原因是我们实体店的营销额不达标。
11、12年是我们公司实体店的扩张年，目前我们有直营店52家，加盟店有300多家，我们自己的品牌刚做的有些起色了。
本来公司是打算继续加大加盟店的扩张速度，可现在实体店的销售情况不佳，去年基本上是与前年持平，今年对实体店这一块也不敢轻举妄动了。
原来我们就想用网店来销库存，没想到它却成了我们新的增长点。
网店的经营有效降低了我们的库存，回笼了资金，但是新品经常参加平台活动，产品价格大部分比实体店低，这样做下去公司的利润越来越薄了！
总体情况我就说这些吧，接下来听大家说说吧。
”
“公司目标没有达成，主要是因为我们直营部目标没有达成，但这也不能全怪我们。
从公司开网店以来，我们的单店业绩增长就受限，你想啊，我们实体店的衣服好多能在网上找到，一样的衣服价格相差那么大，换成我肯定也愿意买便宜的啊！
去年我们还在开拓直营店铺，但统计下来52家直营店中，多数店的单店销售额不增反降，好几个店长都向我诉苦，说做不下去了。
”直销部的经理无奈地说。
“对，好多加盟客户也跟我反应，说被我们的网店挤兑的快开不下去了，快没法赚钱了？
！
现在日子都不好过，他们还说让我一定要将这个情况上报，现在我都快顶不住压力了。
”加盟部赵经理补充道。
“但是当大势来了，我们不开网店卖，别人开啊，就算客户不到我们的网店买，也会到其他家去买呀！
与其他同行相比，我们电商这一块发展的还不够快呢，我们的业务量增长速度是很慢的，你看现在服装企业电商做得好的，哪个不是翻倍的成长啊！
”赵经理话音刚落，电商部姚总就愤愤地说道。
“照你这么说，我们线下就都不要做了，就留几个给你们做体验店算了，专心冲网上销售。
”一个年轻的小伙子愤愤地说道。
“光冲量有什么用啊，光靠打价格战那不是本事，公司不赚钱，品牌也被你们砸了，我们也不要定位中高端了！
真说做电商吧，我们又做不好，还搞得我们的线下直营店、加盟店都快做不下去了，犯得着吗？
！
”加盟部的小组长激动地说。
听到大家这么说电商，姚总立马反驳道：
“你们线下店之前做得是太舒坦了，和你们竞争的店铺就那几个，用手指头都能数的过来。
我们可没你们那么幸福，我们可是要与来自全国乃至全世界的店铺竞争，我们用的是别人的平台，不是自家的店铺，平台上的好多活动是由不得我们选择的，还有些活动是我们为了拉流量做的，你们看网络上哪个店不想多参加几个活动，多引进流量啊，流量是网店生存的根本！
我们可从来都没想过打价格战，这只是电商的生存状态。
”
看着现场火药味越来越重，陈立超插话道：
“关于我们的定位，是一个战略性的问题，需要更多的人一起坐下来认真讨论。
现在呢，我想先了解一下，我们电商这块的运营情况。
”
“我们电商部的这班人马，主要是从原来销售部整合出来的，只另外请了个美工，其他所有的工作都靠我们自己摸索，还好我们都还比较年轻。
我们承认在电商方面，我们还不够专业，我们的进店流量是还不够高、不够稳定，但跟其他同行相比，我们公司各部门的支持真的不够。
”姚总顿了顿，解释道：
“公司原来将电商定位为销库存的，现在我们网店上的衣服差不多一半是过季库存一半是新品。
不仅这样，每季还只上一次新款，人家其他店铺基本上每周都有新品，我们这上新速度根本就不行。
用那么长时间设计，设计的款式也不见得有多好，根本就不知道客户喜欢什么，我们的流量转化率一直低于同行。
新款不多客户就不会来，更别提常来了，所以我们的进店流量也比较少，只能靠参加各种活动拉流量，流量不稳定，服装价格也低。
”
“还有，我们现在最烦的一件事是：
系统库存经常不准，跟仓库部门反应，他们说是因为有些平台比如当当网不能跟公司的系统直接联接，线下与网店的信息好像也没同步，说要升级系统，拖到现在也没解决。
现在因为这个问题，经常就会缺货，一缺货补起货来还很慢，有时候都能补个一个月，发货慢，客户不满意，直接就拉低了我们的店铺评分，这一下影响的可不只是一个客户，好多意向客户都是看商品评价下单的，这事挺让我们头疼的。
”一个小伙子急不可耐地补充道。
“对，仓库最不给力了，还会时不时捡错货、发错货，这也很影响我们的店铺评分，真不相信发货前再重新检查一遍就那么难，都不知道我们提高店铺评分有多难。
”一个小姑娘补充道。
“嗯，确实有这样的问题。
”姚总点了点头。
“好，基本的情况我了解了，就像我刚才提到的，这不是一个点上的问题，给我、给大家一点时间，这些问题我都会和大家一起一一解决，请大家相信我！
今天的交流就先到这吧，谢谢大家！
”
二、无效的新品研讨会
离开销售部会议室后，陈立超的眉头紧锁，销售部遇到的问题有些他早已预料到了的，不过应该从何入手，他也没有很好的想法。
可能是对公司的情况还不够了解吧，他边安慰着自己边向自己的办公室走去。
经过设计室时，透过玻璃看到技术部的李总也在设计部，几个人对一款童装指指点点，似乎在讨论着什么。
这不就是一个了解设计部实际情况的好机会嘛，这样想着，陈总悄悄向设计室走去。
刚走到设计室门口，就听到一名设计师很气愤地扯着一款夏季童装，说道：
“这哪是我要的效果啊！
面料原来设计的时候肯定不是这款，怎么就改了呢？
”
“面料是有改动，是在与面料部沟通后改动的，我们觉得这面料和原来的那款效果差不多，而且我们仓库里就有现成的；你们设计的那款面料只能外加工，生产周期会比较长……”技术部李总解释道。
“我们走得是高端路线，面料当然要好。
他面料部就只考虑面料的库存，就不考虑考虑服装的库存？
那还要我们设计啥，他面料部有啥就按他的意思生产得了！
”似乎说起面料部，设计部有发不完的火，不等李总说完，设计部王总就开始说起来。
正好这时看到陈立超，他接着说道：
“陈总你来得正好，你看面料部总是拿它们的库存面料、最低供应量为借口，自作主张修改面料，这样下去，到时候面料库存是少了，服装库存倒多了，这样做就对公司好了？
”
“不是的！
”技术部李总按耐不住解释道：
“当初和面料部沟通下来说要改面料的时候，也向你们反应这个问题了啊，可是你们很长时间都没有给答复，后来才听说你们去参加什么服装展览会了，可我们这边赶工期呀，前面的时间被你们拖得太久，留给我们的时间实在是太紧。
”
“哦，不过你也得理解我们，原来我们只做实体店的时候，半年上一次新款，现在每季都上新款，而且现在上新款的数量可比以前翻了1倍还多，销售部还想着我们再增加新款数量。
我们既要考虑品牌价值，还要考虑库存，压力很大。
”李总边说边摇着头“要我说，原来网上只做清库存的渠道就挺好。
现在又说什么在网打品牌、上新品，销售部只想多上款式，跟人家做得好的拼，这不只是我们的工作量大的问题。
光上那么多款式，我们对客户的分析又不够精细，他们电商部门也没有给我们提供很好的客户偏好分析，根本预测不准，款式越多，库存控制的难度越大，他们销售部倒是不用考虑库存，我们部门可是要对库存负责的，这样真不是我们擅长的事啊。
”
“我们设计部以前是看行业展，跟着流行趋势走，我们是引领客户的。
现在让我们跟着客户走，我们哪知道客户喜欢什么？
销售部也没有给我们提供准确的客户偏好分析。
”设计师带着抱怨的口吻补充道。
眼看着一场新品研讨会成了抱怨会，陈立超心里咯噔一下：
这种会议对解决问题是无益的，是无效的会议。
但他也不好直接泼冷水，刚到嘴边的话又咽了回去，“看来在新品设计方面，大家是有些问题需要当面好好沟通，最好明天叫上面料部一起讨论，大家都将自己遇到的问题罗列出来，明天会上一起讨论怎么解决这些问题，并将好的办法固化下来，提高部门之间的合作效率。
”
三、问题隐现的生产制造：
从罗董事长的口中得知，某公司内部管控做得还不错。
为了了解车间的生产及现场管理情况，陈立超在生产副总朱总的陪伴下参观了公司的织造、裁剪、缝纫、绣花、染整等6个车间，看下来发现公司生产设备还是比较先进的，生产现场的物料也很整洁，各工位都有相应的值班记录表，整个生产流程的管理是比较规范了。
“朱总啊，真不愧是元老！
在你的带领下，我们的生产管理做得这么规范、有条理！
而且据我了解，我们的出厂质量合格率还是很高的，产品成本控制也不错。
”陈立超不停地夸赞着朱总。
“哪里哪里！
主要是做得久了，在分工、流程方面多琢磨琢磨，遇到一个问题解决一个问题，慢慢地就好了。
”朱总说这些话时，脸上洋溢着满意的神情。
“朱总，你在我们童装生产方面积累的经验是相当丰富了。
依你的想法，如果我们公司想进一步提升，我们生产部门可以从哪些方面着手进行提升？
”
“说到提升，最近还真有个问题老是困惑着我：
现在很多款服装总体的下单量都很小，到外面买面料，人家都嫌单子小不愿给生产，虽然这么长时间下来我们积累了一批合作很好的供应商，但现在出现这种情况也不好办；有时候是去库存面料市场买面料，但买来的面料一般质量不可靠；再或者就是我们自己的织造车间生产，我们一开工那面料就生产多了。
现在电商也不一样，经常有爆款，时不时需要补单，补单时要货都要得特别急，加班加点，还要打乱我们的生产计划。
真不知道做电商有啥好处，我们根本就不擅长做这个！
”
朱总越说越激动：
“我们就应该专心做我们擅长的，做好实体店，重点抓设计、质量控制，产品做好了，客户肯定就不愁的，要在我们擅长的地方做出亮点！
网上销销库存就好了，还上什么新品啊，现在你看多被动！
今天不知道明天怎么样，不知道明天、下个月会卖多少、会来多少人、来的都是什么人、喜欢啥样的款式，这些都不知道，啥啥都完全的不确定。
现在月底还出不来下月的生产计划，都是临时单，还要得很急。
现在搞得我们生产部也很难做计划，即使做了计划也不一定能实施，一直在变，最讨厌这种无计划的状态！
”
看来生产部做得相对来说还是不错的，但也没有想象中的那么乐观。
四、人力资源管理：
通过这样一番沟通，陈立超对公司的经营情况有了大致的了解。
最后，他还想找行政副总任总聊聊人力资源方面的情况，毕竟人才是企业发展的基础。
“任总啊，你帮我简单介绍一下咱公司的人才管理情况吧。
”
“我们的文化比较简单、务实，公司的人员总体来说相对稳定，但是生产一线的操作工让我很头疼，尤其是每年春节回来，原来10个人就只剩3个人了，招人还比较困难。
”
“我们是怎么给员工培训的？
”看任总扯远了，陈立超问道。
“公司的培训，我们行政人资部就只做一些简单的新员工培训。
其他的培训主要是由各部门负责人负责，他们觉得需要时，就自己组织部门员工培训。
”
“前两天看资料，发现我们公司的绩效考核已经做到每个人了，不知道考核下来情况如何？
”
“在董事长的力推下，我们公司的所有人员都参与绩效考核。
不过对中高层和基层员工的考核办法不一样，重要的指标主要是考核中高层管理者，基层员工主要进行日常工作考核（见附录四）。
我个人感觉不是很理想，比如我们考销售额的时候，大家都冲销售额，尤其是电商部，销售额是上去了，现在利润率倒下来了，这样肯定是不合理的。
指标也一直在改，但总会时不时出现这样的问题。
对公司各方面的经营情况做了大致的了解以后，陈总忽然觉得自己的肩上的担子很重。
眼前这家企业，要将自主品牌做好，同时面临电商冲击，公司的转型迫在眉睫。
企业需要进行改革的不仅仅是一个销售部门，而是涉及到公司的方方面面，需要系统地梳理、变革。
附 录
五、企业简介：
某服饰有限公司（一下简称某公司）座落在江苏省南通市，成立于2000年，业务覆盖童装设计研发、品牌运营、生产制作、物流配送等，在江苏南通设有生产基地，集织造、染色、印花、绣花、成衣、检整等生产流程于一身。
公司成立前五年，主要从事日本企业的OEM加工，目前已经拥有自主的童装品牌CIC以及从法国与日本聘请的专业设计师。
公司坚持“品质至上，信誉为本”，已通过ISO9001及ISO14001国际质量、环境体系认证。
始终遵循“加强过程控制，提高管理效益，坚持持续改进，增强顾客满意。
”的质量方针，团结奋进，在日趋激烈的市场竞争中搏得一席之地。
公司在上海设有设计研发中心，拥有自己的品牌“CIC”，“健康、快乐”是CIC童装孜孜不舍的品牌追求。
CIC童装定位在高端，通过引导成熟的消费理念，来实现“传导新的生活方式，倡导生活品质与品味”的品牌使命，演绎经典的欧式文化，饱含强烈的贵族气质，坚持“新生态主义”的风格主线，面辅料、工艺尽显环保健康，实现“健康时尚、高档品味”。
六、公司哲学：
愿景：
打造全球一流中国童装百年品牌
使命：
让天下儿童身心健康，快乐成长
价值观：
大爱（凡是人,皆需爱，天同覆，地同载）
七、某公司近五年的国内销售业绩：
八、某公司组织架构：
企业经营
DSR评分高于行业平均值≥3%
每季新推SKU计划完成率≥
新品首批订单滞销库存金额≤
主推新品转化率
客单价
新品动销比
流量转化率
进店流量（是否分付费流量、免费流量？
）
退货率
DSR评分：
DSR评分包括三个方面数值：
宝贝描述相符度、卖家服务态度、快递发货速度，但计算是分开独立的，计算公式为：
总分数/总人数。
DSR了，就是卖家的服务评价。
这里面主要有三方面内容：
等三个维度
SKU：
单款单色单码（库存的最小单位），如服装卖场每款色出M、L、XL三件，那就是3个SKU，如果是M、L、XL、XXL四件，那就是4个SKU，如果出现断码了，出了M、L、L、XL四件，那还是3个SKU
店铺好评率：
好评人数/总评价人数
九、员工日常管理考核评定表
姓名
所属部门
岗位
职务
考核周期
年月至年月
考核项目
评定要素
考评扣分标准
自评
领导
考评
工作态度
30分
个人品行、工作积极性、劳动纪律
有损公肥私、损人利己的行为的，一次扣5分；
同事间有搬弄是非，造谣滋事的，一次扣2分；
因个人嗜好形成不良结果，影响自身或同事工作的，一次扣3分；
因缺乏责任心、责任感，对工作完成带来坏的结果，一次扣2分
常对工作缺乏热情、不能发挥主观能动性的扣2分；
工作中同事间有不配合、不协调的一次扣2分；
班中私自外出者一次扣2分；代打考勤卡的双方扣5分；
每月事假超3天者，每多一天扣0.5分；
违反公司劳动纪律、相关制度，被处分的扣10分；
本项目考评得分小计
工作能力
30分
学习创新能力、工作计划能力、执行能力、协调能力
对于本岗位应该了解、知道、掌握的基本知识、相关法律法规、政策，不能做到熟悉、掌握的扣2分；
对于本岗工作应该掌握、运用的基本技能，不能熟悉、掌握、运用的扣2分；
日常性工作经常无计划的扣3分；
对于任务性工作不提合理计划和方案，而又无从下手实施的，一次扣2分；
常因客观性原因，找借口推诿工作，影响工作效率的扣3分；
常因主观原因，工作中不动脑筋而影响工作效率的扣3分；
常因自身的协调和应变能力不足造成工作延误、效率低下的扣3分；
本项目考评得分小计
工作结果
40分
日常工作、布置任务、督办任务完成情况
日常性工作未按时完成的一次扣1分；
领导布置的任务性工作未按要求完成的，一次扣2分；
督办的工作未按要求完成的，一次扣5分；
本项目考评得分小计
考核成绩
合计
自评人签字
考评领导评分意见
考评领导（签名）：
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