全面生产维护TPM.docx
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全面生产维护TPM
TPM 是什么意思?
1．全面生产维护
英文 Total Productive Maintenance 的缩略语，中文译名叫全面生产维护
，又译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维
护为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。
TPM 强调五大要素，即：
——TPM 致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM 在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——TPM 由各个部门共同推行；
——TPM 涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——TPM 通过动机管理，即自主的小组活动来推进。
（PM）
其具体含义有下面 4 个方面：
1.以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2.从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的
体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；
3.从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM 活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、
“环境保全”、“人才培养”这 6 个方面组成，对企业进行全方位的改进。
1．TPM 概念
从理论上讲，TPM 是一种维修程序。
它与 TQM（全员质量管理）有以下几
点相似之处：
（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入 TPM；
（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较
长的作业期限，这是因为 TPM 自身有一个发展过程，贯彻 TPM 需要约一年
甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM 将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间
也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作
业。
在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在
流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2．TPM 的起源
TPM 起源于“全员质量管理（TQM）”。
TQM 是 W•爱德华•德明博士对日
本工业产生影响的直接结果。
德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作
。
作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统
计分析。
进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。
最初的统
计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具
有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知 TQ
M。
当 TQM 要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM 本身似乎并
不适合维修环境。
这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（
PM）措施，多数工厂也都采用 PM，而且，通过采用 PM 技术制定维修计划
以保持设备正常运转的技术业已成熟。
然而在需要提高或改进产量时，这种
技术时常导致对设备的过度保养。
它的指导思想是：
“如果有一滴油能好一
点，那么有较多的油应该会更好”。
这样一来，要提高设备运转速度必然会
导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也
只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知
识。
通过采用 TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制
造需求是远远不够的。
要在遵循 TQM 原则前提下解决这一问题，需要对最
初的 TPM 技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中
。
现在，TPM 的出处已经明确。
TPM 最早是在 40 年前由一位美国制造人员提
出的。
但最早将 TPM 技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造
商——Nippondenso 在 20 世纪 60 年代后期实现的。
后来，日本工业维修
协会干事 Seiichi Naka jima 对 TPM 作了界定并目睹了 TPM 在数百家日本
公司中的应用。
3．TPM 的应用
在开始应用 TPM 之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TP
M 作业。
实施 TPM 的第一步则是聘请或任命一位 TPM 协调员，由他负责
培训公司全体员工 TPM 知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信 T
PM 不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚
至更长时间内进行的作业。
一旦 TPM 协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信 TPM 能够带来利益
，就可以认为第一批 TPM 的研究和行动团队已经形成。
这些团队通常由那
些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人
员、值班主管、调度员乃至高层管理员。
团队中的每个人都是这一过程的中
坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。
通常这
些团队的领导一开始应由 TPM 协调员担当，直到团队的其他成员对 TPM 过
程完全熟悉为止。
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。
对一些
团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个
过程。
尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员
并不需要这样的经验。
TPM 作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到
其他合作车间，以观察对比采用 TPM 的方法、技术以及 TPM 工作。
这种对
比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是 TPM 过程
最宝贵的成果之一。
在 TPM 中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其
工作过程的详细记录。
这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对
团队的认可。
而工作程序及其结果的推广是整个 TPM 过程成功的要决之一
。
一旦团队成员完全熟悉了 TPM 过程，并有了一定的解决问题的经验后，
就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。
4．案例分析
在一家采用 TPM 技术的制造公司中，TPM 团队在一开始选择了一个冲床作
为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产
，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在
几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。
这个发现使他们开始考虑如何
才能提高其工作状态。
随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它
包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲
床处于具有世界级水平的制造状态。
作为其中的一部分，他们对设备使用和
维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的
按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行 TPM 后，其案例记录会表明 TPM 确能大幅提高产品
质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用 TPM 技术，如此下去，就可
以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：
TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素
，这就是 TPM 的一种创新。
那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用
了。
而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工
作都成了操作人员的责任。
在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责
控制设备的过度耗损和主要停机问题。
甚至是在不得不聘请外部或工厂内部
维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。
TPM 协调员有几种培训方式。
多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨
询部、培训组织一样均可提供有关 TPM 实施的信息。
制造工程协会（SME
）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍 TPM 的磁带、书籍和其它
相关教学资料。
生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关 TPM 研讨
会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。
5．TPM 效果
成功实施 TPM 的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：
福特汽车公
司、柯达公司、戴纳公司和艾雷•布雷德利公司等。
这些公司有关 TPM 的报
告都说明了公司实施 TPM 后，生产率有显著提高。
尤其是柯达公司，它声
称自公司采用 TPM 技术后，获得了 500 万比 1600 万的投入产出比。
另一
家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了 20 分钟。
这相当
于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。
德克萨斯州
立大学声称通过研究发现，在某些领域采用 TPM 可以提高其生产率达 80%
左右。
而且这些公司均声称通过 TPM 可以减少 50%甚至更多的设备停机时
间，降低备件存货量，提高按时交货率。
在许多案例中它还可以大幅减少对
外部采办部件、甚至整个生产线的需求.
TPM 是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
2．全员生产维修制度
TPM（Total Productive Maintenance），中文翻译为“全面生产保养”，
是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（To
tal Quality Management，TQM）、精实生产（Lean Production）并称
为世界级三大制造管理技术。
TPM 自 1971 年正式诞生于日本，在 1989 年之前主要的重点有五项，焦点
放在设备面：
设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行 6 大损失的对策）；
建立以作业人员为中心的 5S（自主保养）体制； 建立保养部门的计划保养
体制； 操作及保养技能的训练； 建立设备初期管理的体制。
在 1989 年之
后，其重点由五项增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面：
设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立； 计划保养体制的确立； M
P 设计和初期流动管理体制的确立； 建立品质保养体制； 教育训练； 管理
间接部门的效率化； 安全、卫生和环境的管理。
目前 TPM 在世界各国各
企业间都普遍在实施，对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。
日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，
创建了富有特色的全员生产维修制度 TPM（Total Productive Manageme
nt）。
其主要内容是：
（1）目标是使设备的总效率最高；
（2）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；
（3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等；
（4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加；
（5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。
3．TPM 全面生产维护
【TPM 的定义】
先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够
保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市场需求，同时能够有效地降低
企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间
）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费
用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增
值水平。
TPM 活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优
良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，
从而全面提高生产系统的运作效率。
【TPM 的组成部分】
在今日世界先进企业实施的 TPM 称为全面生产性维护（Total Productive M
aintenance）,有两个组成部分:
- 全面预防性维护与
- 全面预测性维护。
预防性维护是基于时间和使用计划的设备维护方法，维护行动在计划的时间/
或使用间隔内实施，以防止机器故障的发生。
预测性维护是基于状态的设备维护方法。
维护行动在有明显的信号时或采用
诊断技术实施，以防故障发生。
【TPM 活动】
TPM 是一个以 EVA 为衡量指标的管理系统
随着 TPM 的推广，TPM 已形成一个以“价值”为基础的管理模式。
GAP C
onsulting 应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公
司管理的每一个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市
场的领先地位。
应用 EVA 衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善
重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。
全员参与的改善提案活动
TPM 的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色
、职责与重要性。
公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识 TP
M 的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要
导入 TPM，让 TPM 成为公司文化重要的一环。
每个人在 TPM 中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工
，球队才有机会在比赛中成功。
在 TPM 导入过程中，公司的高层、中层、
基层都有他不可缺少的重要性。
TPM 活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改
善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。
评价这项活动的两个指标
是人均提案件数和员工提案参与率。
自主保全活动
自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善
活动。
简单地说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备 自己维护
。
自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀
工厂将展现在您的面前。
与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞
跃。
倡导创新与改善的 TPM
TPM 是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运
作。
TPM 活动是以追求生产系统的效率极限（损耗为零、浪费为零、事故为
零、不良为零等等）为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活
动。
在导入 TPM 时，着重于“价值的创造”应用 TPM 技巧工具来驱动生产力的
提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培
养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人
与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。
透过 TPM 方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适
应能力都同步得到了提高。
总之，只要持续推进 TPM 活动，必将为企业带
来极其丰厚的回报
致力于团队合作的 TPM
TPM 重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在 TPM
的框架中，应用 ILE 来培养领导人员的领导、沟通技巧。
通过人员多技能的
培养与组织合理化来创造改善机会。
应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通
过团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒
。
5．TPM 的内涵
在日本，TPM 被定义为“全员参与下的生产维修”。
在这一前提下，TPM
还涉及使生产设备效率的最大化以及包括一个广泛的、每一个管理人员积极
参与的预防维修体系的建立。
其核心是“维修”与“员工的参与”。
在其它
国家中，这样的定义产生了一些问题。
对于西方国家而言，核心问题在于设
备。
国际 TPM 协会主席 Hartmann 所提出并经西方国家企业认可的 TPM
定义为：
全体员工积极参与下的生产设备整体效 率的持续改造。
上述定义的核心在于生产设备的整体效 率而非维修，在于全体员工的积极参
与而不 仅仅是管理人员。
TPM 体系不仅涉及维护和 操作人员，而且还应包
括诸如研发人员、采 购人员及工长在内的全体员工。
生产设备整 体效率所
带来出来的效益将通过操作人员与 维护人员之间的良好合作加以实现。
6．全面生产设备管理 TPEM
全面生产设备管理 TPEM（Total Productive Equipment Management
）
为适应西方国家工业企业建立 TPM 管理模式的需要，国际 TPM 协会提出了
“全面生产设备管理”这一新的概念（注：
“全面生产设备管理”已由国际
TPM 协会注册）。
与较为僵硬的日本 TPM 模式相比。
TPEM 系统的建立具有较大的灵活性。
T
PEM 模式更注重现实的需求，将生产设备置于优先考虑的位置，对企业文化
在企业管理中的作用也给予特别的关注。
TPEM 模式是一种更为实用的管理
模式。
借助于 TPEM 的方法，TPM 将重新调整和改变生产设备管理的结构
。
以 24 小时连续有效运转为最高目标的设备利用率是建立良好的固定资产
及设备管理系统的关键所在。
对于大多数企业而言，改造生产设备管理系统
可以通过以下三个阶段进行：
1.现有生产设备系统的改造；
2.将经改造后的设备管理系统维持在高效及高有效度的水平上；
3.购置高效及高有效度的新设备。
设备管理的每一阶段都包括许多步骤，这 是在建立 TPM 体系的规划中必须
加以注意的问 题。
对于 TPEM 系统来说，首先应该将设备性 能及有效度维
持在尽可能高的水平，这在 TPM 体系中是十分重要的问题。
虽然必须投入大量的金钱、时间和精力才能实现这一目标，但是相对于生产
率和质量的改造及成本的降低而言，这些投入还是很有意义的。
充分而详尽的数据资料及周密的计划对于第一阶段目标的实现也是至关重要
的。
应予优先考虑的是改造生产过程，使有限的生产设备能够生产更多的产
品，这也将使得早期对 TPM 的投入得到补偿。
设备管理的第一阶段：
通过对设备的改进使其达到尽可能高的效率及有效度
。
第一步：
确定现有设备的效率及有效度;
第二步：
确定设备的实际状态;
第三步：
已实施的维修信息的采集;
第四步：
设备故障损失的分析;
第五步：
确定改进设备状态的需求及可能性;
第六步：
确定设备换装的需求及可能性;
第七步：
按计划实施改进及换装方案;
第八步：
检查及评估方案实施的效果.
对于第一阶段前三步的实施来说，应予优先考虑的是数据的采集、处理。
数
据是 TPM 系统可行性研究的重要组成，对于管理决策和 TPM 项目的成败也
是关键的要素。
通过可行性研究得到的信息和其它数据（如现有的设备失效
记录，故障登记表，修理费用，平均故障间隔期 MTBF 等等）可以被 TPM
小组用来进行生产设备故障（第四步）及设备状态改进可能性的分析（第五
步）。
改进方案将按照设备投入产出分析，生产状况，产品质量提升的需求
，设备有效度及其它因素依其重要程度逐项予以安排。
第六步的重点在于对
设备换装的必要及可能性进行研究，由专业工程师组成的 TPM 小组将分析
换装过程中可能出现的损失，换装对于设备的必要性并拟定相应的方案。
第
六步则是根据拟定的计划实施改进的方案，这一过程延续的时间取决于设备
的状态、所确定的需求及可能性，可能长达 6 至 18 个月。
由于设备的改进
是一个持续的过程，因此这一进程将不断延续下去。
对于 TPM 管理模式来
说，设备状态的改进是最有效的成果，对于生产设备及其它固定资产的使用
效率，产品质量，产量及成本都将产生积极的具有深远意义的影响。
TPM 模
式的投资将通过小组的自主维修活动及与其它人员的紧密协作产生的效果得
到回报。
在最后一步中，生产设备状态改进的效果应通过与其改进前状态的
比较而得出，在此基础上再考虑进一步的需求。
生产设备管理的第二阶段是将其效率及有效度保持在最高状态，所要做的就
是巩固第一阶段所取得的成果，使之不致出现反复。
对于新设备也要使其在
全部使用时间内保持高效状态，要达到这一目标，关键就在于良好的预防性
维护，舍此之外别无良策。
一个运转良好的预防维修体系是建立在以现代仪
器仪表为检测手段，能够判断设备状态的预知维修之上的。
将设备保持在最
佳状态并不需要完全依赖复杂 而昂贵的检测设备，耐心而细致的检查同样可
以发现并排除设备运行中存在的各种故障隐患。
设备清洁工作在维护 中是一种重要的辅助手段，对于设备的高效运转及产品
质量的提升来说，清洁工作都是必不可少的。
与其它维护手段相比，清洁工
作的作用似乎不太明显，但是在整个生产过程中产生的影响是绝不可以低估
的。
设备管理的第二阶段：
保持生产设备的最高效率和有效度
第一步：
编制设备的维护目录
第二步：
编制设备的润滑目录
第三步：
编制设备的清洗目录
第四步：
制订设备清洗、润滑及维护的实施方案
第五步：
编制设备的检查程序
第六步：
建立包括监督机制在内的预防维修、润滑、清洗和检查体系
第七步：
编制预防维修手册
第八步：
按计划实施维护、润滑、清洗
第九步：
检查和调整相关的计划
在第二阶段中，首先要为生产设备确定预防维修的需求。
由工程师、维修人
员、操作人员组成的小组基于自身经验及设备制造厂商推荐的方案编制和调
整设备维护计划。
这项工作可以分两种实施方式，第一种由操作人员经培训
后进行，第二种则由专业维修人员负责。
在第二、第三步中，需要分别为设
备编制润滑、清洗计划。
紧接其后的是制订设备清洗、润滑、维护的实施方
案，这也是员工培训，预防维修的检查目录，操作规程及工作进度计划的基
础。
第五步是为生产设备编制检查程序，通常情况下检查是预防维修的一个
重要组成部分，偶尔也可用预防维修工作分开进行，以便更好地确定了零部
件的磨损状态和早期发现潜在的故障隐患。
如同在维护、清洗和润滑工作中
一样，检查工作也可以采用两种形式进行。
在第六步中，为了加强维护、润滑、清洗及检查工作的计划、实施和调整，
必须编制相关的报表。
这些报表包括检查目录，操作规程，工作进度计划，
检查报表，相关的工作报告等等。
第七步的工作是编制预防维修手册，手应体现 TPM 模式中的预防维修理念
，涉及预防维修策略，维护、润滑、检查程序及组织机构。
预防维修目录的
编制及应用，操作规程，维修工作进度计划及控制（包括平均故障间隔期 M
TBF），维修费用及发展趋势等也都属于维修手册的范畴。
完成前七项工作后就可以开始实施由操作人员参与的预防维护、清洗、润滑
和检查等项工作，其成败则取决于操作人员的素质及激励机制。
在 TPM 理
念中，第一种实施方式通常都是由操作人员承担较多的设备管理工作，这种
工作性质的转换则是通过长时间的培训才能加以实现的。
经改造后的预防维护、润滑、清洗和检查所显示的成效表现为所实施的任务
及实施间隔可以根据需要进行调整。
最有效的预防维修系统应该是动态的，
随时可以根据需要和生产设备的实际状态进行调整，即如果在实施预防维护
时生产设备或零部件的状态许可，则可以通过减少工作量或延长实施间隔的
方式使管理过程得以优化，这种优化必须建立在维修与操作人员积极主动参
与的基础上。
7．设备寿命周期费用最佳
在 TPEM 的第三阶段，新设备筹措（购置或自制）是以高效及寿命周期费用
（LCC, Life Cycle Cost）低为前提的。
寿命周期费用是贯穿于设备寿命周
期的全部费用，分为五个部分：
设计费用；
制造费用；
试运转及故障排除费用；
设备运转费用；
维护及修理费用。
上述五项费用中，前三项称为购置费用。
除了自动化和无维修设计的设备，
设备在运转及维护、修理过程中所发生的费用通常都远远超出其购置费。
设备寿命周期费用的 80%是在设备的设计及制造过程中确定的，这其中既取
决于设备的自动化程度，也取决于设备运转过程中所需要的操作人员数量及
维护和修理的强度。
在某些条件下，设备的安装及调试阶段所需的费用在全
部购置费用中所占比例也是相当高的。
设备管理的第三阶段：
筹措效率高，寿命周期费用低的新设备
第一步：
设备技术性能的确定；
第二步：
通过操作人员收集现有设备的相关信息；
第三步：
通过维修人员收集现有设备的相关信息；
第四步：
对现有设备存在的问题进行排查；
第五步：
根据新
升级会员 