专升本管理学考试大纲2.docx
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专升本管理学考试大纲2
第一章
1..管理：
指组织中的管理者，通过实施计划.组织.人员配备.领导.控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
4.管理的两重性：
由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，具有同生产力社会大生产相联系的自然属性，管理又在一定的生产关系条件下进行的，使得管理环境，目的以及方式呈现出多样性，具有同生产关系，社会制度相联系的社会属性。
5.掌握管理两重性的重要意义：
1）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理的必要性和重要性2）提高各级主观人员管理能力的重要途径3）未来的社会更需要管理。
6.管理学的特点：
1）管理是一种文化现象和社会现象2）主体是管理者3）任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定目标4）职能是计划组织领导控制5）核心是处理好人际关系。
7.管理学研究的内容与范围：
1.从管理的二重性出发：
a.生产力方面，b，生产关系方面。
C,上层建筑2.从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理理论的形成于演变过程。
3.着重从管理者出发研究管理过程：
职能，要素，基本原理，方法，技术，阻碍以及如何客服阻碍
第二章
1.霍桑试验及其结论（人际关系学说）：
1）1924—1932年间，美国国家研究委员会和西方电器公司合作进行了一项研究。
由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为霍桑试验。
2）工人是社会人，而不是单纯追求金钱收入的经济人，b除了“正式组织”外还存在“非正式组织”，c新型领导在于通过对职工满足度的增加，来提高工人的士气，达到提高经济效率。
2.管理理论丛林：
社会合作系统学派，经验（案例）学派，社会技术系统学派，人际关系行为学派，群体行为学派，决策理论学派，沟通中心学派，数学（管理科学）学派。
3.泰罗科学管理理论1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化4）实行有差别的计件工资制，5）工人和户主双方都必须来一次：
心理革命”6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法7）实行职能工长制8）在管理控制上实行例外原则
4.法约尔的管理过程理论：
1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具，机器和材料，并使作业环境标准化4）实行有差别的计件工资制，5）工人和户主双方都必须来一次：
心理革命”6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法7）实行职能工长制8）在管理控制上实行例外原则
5.管理运动：
⑴1911年东方铁路公司提高票价的意见听证会和1912年美国国会为泰罗举行的听证会；⑵1920年美国通用汽车公司改组；⑶梅约在美国西屋电气公司霍桑试验
6.管理学发展阶段：
1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科管管理理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现这一阶段.2）人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年代到20世纪50年代这一阶段时间，主要执行为科学理论的形成发展3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种管理理论学派，全面性.系统性和精确性等该阶段管理理论的特点，4）战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部变化并制定战略是战略管理的特点5）全面质量管理；20世纪70年代末80年代初，日本企业的竞争力受到世界瞩目，由此日本企业所推行的管理模式—全面质量管理在世界范围被推广和学习，持续改进等是全面质量管理的特点6）学习型组织理论
第四章
1.计划工作：
根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法，
2.计划工作性质：
1）目的性2）首位性3）普遍性4）效率性5）创造性
3.计划工作的程序：
1）估量计划2）确定目标3）确定前提条件4）确定可选择方案5）评价各种方案6）选择方案7）制订辅助计划8）用预算形式使计划数字化
4.计划工作的原理：
一、限定因素原理。
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，在其他因不变的情况下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织目标的实现程度。
又被形象地称作“木桶原理”。
二、许诺原理：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而，许诺越大，现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限问题。
三、灵活性原理。
指计划工作中体现的灵活性越大，由于未意外事件引起损失的危险性就越小。
制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。
四、改变航道原理，计划的总目标不变，实现目标的进程可以因情况的变化随时改变。
5.滚动式计划法：
是一种编制具有灵活性，能够适应环境变化的长期计划方法。
在已编制出的计划基础上，每经过一段固定的时期变根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保计划目标出发对原计划进行调整。
每次调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺序向前推进一个滚动期。
第五章目标与战略
1、目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
3、目标的性质：
目标可以分为突破性目标和控制性目标；目标的纵向性（层次性）；网络化；多样性；时间性；可考核性。
4、目标管理：
让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
5、目标管理的特点：
（一）目标管理是参与管理的一种形式；
（二）强调“自我控制”；（三）促使下放权力；（四）注重成果第一的方针。
6、目标管理基本过程：
a建立一套完整的目标体系；b组织实施；c检查和评价。
7、目标管理的局限性：
（一）对目标管理的原理和方法宣传得不够；
（二）没有指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚；（三）目标难以确定；（四）目标一般是短期的；（五）不灵活的危险。
8、目标管理的优点;a把组织成就和个人需要成功结合起来，b是一种有效计划，组织，协调和控制，c具有凝聚和激励的作用。
9、战略：
为了实现企业的使命和目标对所采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。
10、战略分析：
对企业内外部环境进行全面系统的分析。
11、战略选择：
实质上就是战略决策的过程。
具有三种竞争战略1）总成本领先：
以低成本取得行业中的领先地位2）差异化：
使企业在行业中别具一格，具有独特性，利用差别化建立起竞争优势。
3）专一化：
主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。
12、简述竞争对手分析的四个方面：
（1）竞争对手的长期目标和战略分析。
主要分析对手的增长目标、产品结构、主要市场分布、市场地位和组织结构。
（2）技术经济实力和能力的分析。
主要对竞争对手的产品质量、新产品和技术储备、设备先进程度、技术人员的素质和数量，销售队伍的素质和经验、销售组织与售后服务网，研究与技术开发投入比例等进行分析。
（3）经营状况和财务状况分析。
主要是分析竞争对手的收益性、周转性、经营安全性、偿付能力、折旧率以及成长性。
（4）领导者和管理背景分析。
主要分析竞争对手最高管理人员的素质和能力，管理阶层的素质和能力以及管理方式和竞争方式等。
13、简述企业核心能力的的表现：
（1）具有建立电子商务网络和系统的技能；
（2）迅速地把新产品投入市场的能力；（3）更好的售后服务能力；（4）生产制造高质量产品的技能；（5）开发产品特性方面的创新能力；（6）对市场变化做出迅速反应；（7）准确迅速满足顾客订单的系统；（8）整合各种技术创造新产品的
14、简述企业制定战略的重要性。
（1）战略的重要性。
战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目。
一般来说。
战略具有对抗的意义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其真正在和可能采取的行动而制定的。
（2）制定战略是组织战略管理的一个主要环节，战略制定通常包括战略分析、战略设计以及战略部署和展开等环节。
（3）战略分析是对组织的内外部环境所作出的分析判断，以便发现外部环境的机会和威胁，以及内部的威胁和劣势。
（4）在战略分析的基础上，来进行战略设计。
首先要重新明确企业的使命、目标和战略，为了保证战略实施上的可操作性，需要进一步展开为项目、程序、规则和预算等。
与此同时企业还要进行战略选择。
第六章预测与决策
1、预测是指对未来环境所作出的估计。
2、预测的作用：
①帮助我们认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低限度。
②使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。
③事先了解计划实施后可能产生的结果。
3、计划工作的前提条件：
计划在实施过程中的预期环境。
4、预测的方法：
分为定性预测方法和定量预测方法。
定量的分为时序预测方法和因果预测。
5、决策是为到达一定目标运用科学的方法拟定并评估各种方案从两个以的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
6、决策的类型：
按决策对象的内容分类，有程序化决策和非程序化决策；
按决策评价的准则分类，有最优标准、满意标准和合理标准；
按决策的范围分类，有战略决策和战术决策；
按决策中变量之间的关系分类，有肯定型决策、非肯定型决策和风险性决策；
按决策的依据分类，有经验决策和科学决策；
另外还有个人决策和群体决策。
7、程序化决策是指可以程序化到呈现出重复和例外的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它们出现时，不需要在进行重复处理。
8、非程序化决策指有些问题在过去尚未发生过，或因为确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。
费程序化决策又称为“结构不良”的决策。
9、德尔菲法在我国习惯称为“专家预测法”。
美国兰德公司在50年代初与格拉斯公司协作研究如何通过有效控制的反馈使得收集专家的意见更为可靠。
10、计量决策方法亦指决策的“硬技术”，是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表现出来，即建立数学模型。
11、简述述计量决策方法的种类。
（1）边际分析法；
（2）费用效果分析法；（3）概率方法；（4）效用方法；（5）期望值方；（6）博弈论方法；（7）线性规划方法。
12、试述计量决策方法的优缺点。
计量决策方法被称为决策的硬方法。
（1）优点：
①提高了决策的准确性、最有性、可靠性；②可以使领导者、决策者从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这帮助了领导者提高重大战略决策的正确性和可靠性。
（2）局限性：
①对于许多复杂的决策来说，未见可以运用的简便可行的数学手段。
②数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。
③采用数学手段或电子计算机，花钱多，不直接用于一般决策问题。
13、决策中的理性：
:
指决策者通常要受到各种各样的限制，包括：
价值观，思维习惯，技能，习惯，不完全的信息和知识，组织中的各种因素等，因而其所能做到的理性是有限的，有界的。
第七章组织工作概述
1、组织工作：
为了实现组织的目标而确立组织内部各种要素及相互关系的活动过程。
3、管理宽度原理：
指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
与组织层次关系成反比。
影响因素：
上下级双方的素质与能力；计划的完善程度；面临变化的激烈程度；授权情况；沟通的手段和方法；面对问题的种类；个别接触的必要程度；其他因素。
4、责权一致原则是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
5、集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
6、稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
7、影响组织结构选择的因素：
技术、环境、规模、组织的生命周期及战略等。
8、简述组织工作的原理。
（1）目标统一原理；目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。
（2）分工协作原理；分工协作原理，是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调，组织结构就越是精干、高效。
（3）管理宽度原理；管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
（4）责权一致原理；责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
（5）集权与分权结合原理；集权与分权相结合原理，是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。
（6）稳定性与适应性相结合原理；稳定性与适应性相结合原理，是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。
第八章组织结构设计与类型
1、部门是指组织中管理者为了完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
2、部门划分的方法：
（1）按人数划分。
（2）按时间划分。
（3）按职能划分。
（4）按产品划分。
（5）按地区划分。
（6）按服务对象划分。
（7）按设备划分。
（8）其他。
3、简述直线型组织结构的特点及其优缺点。
直线型组织结构又称单线型组织结构，是最为简单的一种类型。
（1）特点：
①组织者每一位管理者对其直接下属有直接职权；②组织中每一个人只能向一位直接上级报告；③管理者在其管辖范围内，有绝对的职权或完全的职权。
（2）优点：
直线型组织结构的优点是结果比较简单，责任与职权明确，做出决定可能比较容易和迅速。
（3）缺点：
直线型组织结构的缺点是在组织规模较大的情况下业务比较复杂，所有管理只能集中有一个人承担，是比较困难的。
同时，部门间协调差。
4.组织结构的类型：
直线制，职能制，事业部制，矩阵制，
5、简述职能型组织结构的优缺点。
（1）优点：
职能型组织机构的有点事具有适应管理工作分工较细的特点，能够充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实现自己的职责。
（2）缺点：
职能型组织结构的缺点是由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构不能很好地配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性也差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上次管理者。
6．直线制组织结构特点：
最简单最单纯的，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。
结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。
适合最简单的小型组织。
7.职能制组织结构优点：
分工明确，有利于发挥职能专业化的优势。
缺点：
个部门容易过分强调本部门的重要性而忽略与其他部门的配合，忽视组织的整体目标。
适合中小型企业。
8.事业部制组织结构特点：
每个事业部都有其独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益，是一种高度自治的分权化经营。
属于集中政策指导下的分散经营。
同一企业的不同事业部之间存在竞争关系，但如果处理不好也存在着损害企业的整体利益。
8、简述直线—参谋型组织结构的优缺点。
（1）优点：
各级直接管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是有直接人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
（2）缺点：
下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益的做出决策；个参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出即使的反应。
9、简述矩阵型组织结构的优缺点。
（1）矩阵组织的优点是灵活性、适应性强。
它是按照一定任务的要求，把具有各种专长的人员调集到一起，既便于沟通意见，又易于接受新观念、新方法。
同时，由于所有的成员都了解整个小组的任务和问题，因而便于把自己的工作和整个工作联系起来，集思广益，推动项目方案的实现。
它还有利于把组织垂直联系与横向联系更好的结合起来，加强各职能部门之间的协作。
（2）矩阵组织也有其缺点。
由于项目小组是临时性的，所以稳定性较差。
另外，由于小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
10、团队：
执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。
11．团队发展：
形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段。
12.高效团队的特征：
清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判技能，恰当的领导，内部支持和外部支持。
13.委员会制：
组织中的最高决策权由一个或两个以上的人所组成的集体来行使。
14.个人负责制：
组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责。
16.简述委员会管理的优缺点；优点【1】集思广益【2】协调【3】防止职权过于集中【4】下级参与管理【5】加强沟通【6】代表集团利益【7】有利于管理者的成长；缺点【1】消耗时间和成本高【2】妥协与犹豫不决【3】职责分离【4】一个人或少数人站支配地位
17.个人的管理的优缺点；优点是责任明确、行动快、效率高；缺点是一个人的知识、智力、才能毕竟有限，因此难免有考虑不周之处。
18.正确地利用委员会，必须重视下列各点；【1】权限与范围【2】规模的确定【3】选择委员【4】议题的选择【5】主席的选择【6】决议案的审核。
19.董事会的主要职能；【1】受托管理【2】决策企业公司的目标【3】挑选总经理【4】核实计划与检查成果【5】批准预算【6】维持公司长期稳定【7】决定利润分配【8】通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。
20.管理层的作用；【1】组织的管理当局必须明确组织的使命，愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同【2】管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。
21.活性化；是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿，同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
1.权利的类型；制度权，专长权，个人影响权，强制权，奖赏权。
2集权；将决策权集中于高层主管手上的过程。
3.分权；将决策权授予于中下层管理者的过程。
2.组织内的职权有三种类型；【1】直线职权【2】职能职权【3】参谋职权。
3.直线职权；是某项职位或某项部门所拥有的包括作出决策，发布命令等的权利，也就是通常所说的指挥权。
4.参谋职权；是指某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询，建议等。
5.职能职权；是指某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
6.处理好以上三种职权之间的关系；直线职权是作出决策，发布命令。
参谋职权是协助和建议的权力，它是保证直线主管作出决策更加科学与合理的重要条件。
职能职权主要解决关于怎么做和如何做的问题，决不能包揽直线的一切权力。
【1】注意发挥参谋职权的作用:
参谋独立提出建议，直线不为参谋所左右【2】适当限制职能职权：
限制范围和级别。
8.授权的定义：
指上级委授给下属一定的权利，是下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
9.授权的步骤【1】授权是一个过程，授权的第一步就是要将任务委派给接收授权的下属，并明确应当取得的成果。
【2】授权的第二步是将完成任务所必需的职权授予下属【3】授权的第三步就是要使下属承担起对所接收的任务、成果要求和职权的义务。
14.影响集权与分权的因素有哪些？
【1】决策的重要性【2】高层主管对一致性的方针政策的偏好【3】组织的规模【4】组织的历史【5】最高主管的人生观【6】获取管理人才的难易程度【7】手段【8】营运的分散化【9】组织的变动程度【10】外界坏境的影响
15.实现员工活性化的途径【1】营造促进活性化的文化【2】组织职位的成功设计也是实现活性化的重要途径【3】选拨适合活性化文化的员工【4】对员工进行不懈的培训和教育【5】建立促进活性化的考核评价制度。
33.组织变革的；指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。
34.组织变革的领域：
结构，技术，人员。
5.六西格管理实质：
对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。
体现了，“只有能过衡量，才可以实施进行”思想。
内容：
加快产品的开发，大幅度提高产品质量，以及通过调整生产过程来降低成本等，希望以此来提升企业的竞争力，从而能够同竞争力对手抗衡。
26.简述实现六西格玛目标的六步法：
【1】确定你所提供的产品或服务是什么。
【2】确定你的顾客是谁，他们需要什么。
【3】为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。
【4】明确你的过程【5】纠正过程中的错误，杜绝无用功。
【6】对过程进行测量，分析，改进和控制，确保改进的持续进行。
27.简述业务过程的再造的涵义：
组织为了获得成本，质量生产率等方面的突破性改进，对组织的业务流程进行的根本性的再思考和再设计的过程。
业务过程特点；【1】思维模式的彻底改变，【3】以过程为中心进行系统改【4】造创造性地应用信息技术。
28.人员配备：
用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程。
39.简述组织管理者所能变革的主要领域；管理者所能变革的主要领域或对象不外乎三种选择：
结构，技术和人员。
结构变革包括对组织的的职权关系，协作机制。
集权程度，职位设计，管理跨度等因素得当改变，对技术的变革包括对工作的流程，方法，设备，设施的改变，人员变革则是对员工作态度，期望，任职，和行为的改变
29主管人员选拔的途径和方法：
途径：
a从外部招募b组织内部提拔或者调整。
方法：
申请表，口头审查，测试，评审中心。
2．主管人员考评的目的和基准：
目的：
a作为决定人事提拔和调整工资或进行奖励的依据。
b作为激励和改进的手段。
基准a管理人员管理能力和管理业绩的尺度或标准，b可考核的目标为基准的考评，c以管理者的标准
3平衡计分卡的概念：
从财务，客户，内部运营，学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
4.主管人员培训的内容和方法：
内容：
1，政治思想教育。
2，管理业务知识。
3，管理能力。
方法：
1，理论培训2，职务轮换3，提升4，设立副职5，研讨会6，辅导。
32.简述内部提升的优缺点；优点1，由于对机构中的人员有较充实的可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作，2，组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快的胜任工作，3，可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身知识和技能，4，工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，使其有一个有良好的工作情绪，5，可使过去对组织成员训练投资获的回收，并可以判断其效益如何。
缺点：
1，所能提供的人员有限，尤其是关键管理者，当组织内大量空缺职位时，往往发生青黄不接的情况！
2，会造成近亲繁殖，因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法，不易带来新的观点，而创新是对组织不可缺少的要素，3，组织内没有被提升的人的积极性将会受到挫伤。
.
38.组织变革三阶段；第一阶段；解冻阶段。
促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革;二阶段变革阶段，即实施变革阶段；三阶段；重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。
40.简述考评的必要性；1通过考评可以了解管理者的工作质量2考评是选拔和培训管理者的需要3考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4考评是奖励的合理依据。
沟通
沟通1，沟通的概念与过程：
指信息从发送者到接受者的传
升级会员 