人力资源管理师二级实操复习资料讲解.docx
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人力资源管理师二级实操复习资料讲解
二级人力资源管理师考试实操复习资料
第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?
答:
概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。
组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。
分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。
（1静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
（2动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依然占有主导地位,是组织设计的核心内容。
组织设计的基本原则是:
1、任务与目标原则:
是企业组织设计的最基本原则,是全部设计工作的出发点和归宿点。
2、专业分工和协作的原则:
实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。
3、有效管理幅度原则:
管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。
4、集权与分权相结合的原则:
集权是大生产的客观要求,分权是调动下级积极性。
主动性和必要组织条件。
5、稳定性和适应性相结合的原则:
既要保持组织运行中的弹性,又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度,保持内在的自动调节机制。
二、组织结构设计的程序有哪些?
（重点
答:
1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式。
影响因素为:
企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。
2、根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织结构调整。
4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织机构。
三、设计部门结构时有哪些选择模式?
各模式有哪些优缺点?
答:
1、以工作和任务
为中心来设计部门结构。
包
括:
直线制、直线职能制、
矩阵结构。
优点:
具有明确性
和高度稳定性。
缺点:
每个人只了
解自己的工作和任务,很难
从整体看待组织。
该组织模式比较适
应于企业规模较小或外部环
境变化不大的情况。
2、以成果为中心来
设计部门结构。
包括:
事业
部制、模拟分权制。
优点:
使每个自治
单位既能了解自己的任务,
又能了解整个企业的任务;
具有高度的稳定性和适应
性。
缺点:
需要设置较
多的分支机构,管理费用较
多,但结构明确性不强,实
际工作难以实现真正做到以
成果为中心。
适用于:
大型企业,
且其不同组成部分在生产、
技术、经营业务方面有紧密
联系时。
3、以关系为中心来
设计部门结构。
适用于:
特别巨大
的企业或项目之中,如跨国
公司。
它是将其他组织
设计原则加以综合应用。
缺点:
缺乏明确性
和稳定性,实用性较差。
四、企业组织战略与组织结
构的关系是什么?
有哪些
主要的组织战略?
答:
关系组织结构的
功能在于分工和协调,是保
证战略实施的必要手段。
组
织结构服从战略。
当企业发
展到一定阶段时,企业因该
采用适合的组织发展战略,
调整组织结构。
组织战略主要有:
增
大数量战略、扩大地区战略、
纵向整合战略、多种经营战
略。
五、企业组织结构变革的征
兆、程序有哪些?
（重点
答:
企业组织结构变
革的征兆有:
（1企业经营业绩下
降,例如市场占有率缩小、
产品质量下降、成本增加、
顾客意见增多、缺少新产品、
新战略等。
（2组织结构本身病
症的显露,如决策迟缓、指
挥不灵、信息不畅、机构臃
肿、管理跨度过大、“扯皮”
增多、人事纠纷增加等。
（3员工士气低落,
不满情绪增加,合理化建议
减少,员工的旷工率、病假
率、离职率增高等。
企业组织变革的程序
分为三个大步骤:
一是组织结构诊断
包括:
1、组织结构
调查;2、组织结构分析;3、
组织决策分析;4、组织关系
分析;
二是实施结构变革,
包括1、企业组织结构变革
的征兆:
企业经营业绩下降、
大企业病、员工士气低落。
2、
企业组织结构变革的方式:
改良式变革（对组织结构进
行小修补,较常用、爆破式
变革（短期内完成组织结构
变革的重大的乃至根本性变
革,要谨慎采用、计划式变
革（对改革方案经过系统研
究,制定全面规划,然后有
计划、分阶段进行实施,如
企业组织结构整合等。
3、
排除组织结构变革的阻力:
让员工参与、对员工进行组
织变革培训、启用开拓创新
人才。
三是企业组织结构评
价
六、原有组织结构不协调时
的表现特点有哪些?
（重
点
答:
1、各部门间经常
出现冲突。
2、存在过多的委员
会。
3、高层管理部门屡
屡充当下属部门相互间冲突
时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失
去了相互协调的技能,全靠
某个有特殊地位的人或权威
来协调。
七、企业结构整合的过程是
什么?
答:
1、拟定目标阶段。
2、规划阶段。
3、互动阶段。
4、控制阶段。
八、保证组织结构变革顺利
进行的措施和组织结构变
革应注意的问题是什么?
（重点
答:
保证组织结构变革顺
利进行,应实现研究并
采取如下措施:
1、让
员工参与组织变革的调
查、诊断和计划,使他
们充分认识
变革的必要性和变革的责任
感。
2、大力推行与组织变革
相适应的人员培训计划,使
员工掌握
新的业务知识和技能,适应
变革后的工作岗位。
3、大胆起用年富力强
和具有开拓精神的人
才,从组织结构方面
减少变革的阻力。
组织结构变革中应注
意以下问题:
1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。
2、尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式。
3、在初步完成整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作。
九、企业人力资源规划的内容、作用和原则有哪些?
（重点答:
内容人力资源规划分为广义和狭义的两种。
狭义的人力资源规划包括:
人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。
广义的人力资源规划:
除了上述三个规划外,还包括:
人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等
人力资源规划的作用主要有以下五点:
1、满足企业总体战略发展的要求;
2、促进企业人力资源管理的开展;
3、协调人力资源管理的各项计划;
4、提高企业人力资源的利用效率;
5、使组织和个人发展目标相一致。
人力资源规划的制定应遵循以下基本原则:
1、确保人力资源需求的原则:
人员规划的核心问题是人员的供给保障,包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。
2、与内外环境相适应的原则;
3、与战略目标相适应的原则;
4、保持适度流动性的原则
十、制定企业人力资源规划的基本程序是什么?
（重点答:
狭义的人力资源规划的核心部分包括:
人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。
基本程序有:
1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、调查了解企业现有人力资源状况。
3、采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。
5、人员规划的评价与修正。
十一、人员规划评估的目的、应注意的问题和含义是什么?
（重点
答:
人员规划评价的目的:
要了解人员规划对企业经营的影响,对人员规划作出恰当的反馈,并测算人员规划给企业带来的收益。
要注意的问题:
1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。
2、规划应有适当的弹性,给予执行人员一定的独立决策权。
3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。
人员规划的三方面含义:
1、从组织的目标与任务出发,要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。
2、在实现组织目标的同时,也要满足个人的利益。
3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
人力资源预测是人员规划的一部分,是人员规划中定量分析最多的部分。
十二、人力资源需求预测的内容、作用和局限性是什么?
（重点
答:
人力资源需求预测的内容有:
1、企业人力资源需求预测;
2、企业人力资源存量与增量预测;
3、企业人力资源结构预测:
进行人员结构调整;4、企业特种人力资源预测:
对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。
人力资源需求预测的作用是:
具有两方面的贡献:
1、对组织方面的贡献:
满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
2、对人力资源管理的贡献:
是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。
局限性是:
1、环境的不确定性;2、企业内部的抵制;3、预测的代价高昂;4、知识水平的限制。
十三、影响人力资源需求预测的一般因素有哪些?
（重点答:
共11项:
1、顾客需求的变化;2、生产需求（企业总产值;3、劳动力成本趋势（工资状况;4、劳动生产率的变化趋势;
5、追加培训的需求;6、每个工种员工的移动情况;
7、旷工趋向（或出勤率;
8、政府的方针政策;
9、工作小时的变化;
10、退休年龄的变化;
11、社会安全福利保
障。
十四、人力资源需求预测的
具体程序是什么?
（重点
答:
一、准备阶段:
1、构建人力资源需求
预测系统;
2、预测环境与影响因
素分析,包括SWOT分析和竞
争五要素分析;
3、岗位分析:
企业专
门技能人员的分类、企业专
业技术人员的分类、企业经
营管理人员的分类;
4、资料采集与初步处
理。
二、预测阶段:
1、根据工作岗位分析
的结果确定职务编制和人员
配置;
2、进行人力资源盘
点,统计出人员的缺编、超
编及是否符合职务资格要
求;
3、修正并得出统计结
果。
4、统计未来的人员流
失状况。
5、统计未来人力资源
需求量;
6、汇总计算现实人力
资源需求量、未来的人员流
失状况和未来的人力资源需
求量,得出企业整体的人力
资源需求预测。
三、编制人员需求计
划:
计划期内员工补充需
求量=计划期内员工总需求
量-报告期期末员工总数+
计划期内自然减员员工总
数。
补充需求量包括两部分:
1、企业各部门实际的
发展需要而必须增加的人
员。
2、因年老退休、离休、
辞职等原因发生的“自然减
员”。
十五、人力资源需求预测的
定性方法和定量方法有哪
些?
（重点
答:
定性预测方法主
要包括:
经验预测法、
描述法和德尔菲法。
1、经验预测法:
利用
现有情报和资料,根
据有关人员的经验,
对公司的人员需求加以预
测。
分为“自下而上”和“自
上而下”。
2、描述法:
通过对企
业某时期的有关因素的变化
进行描述或假设,从描述、
假设、分析和综合中提出HR
需求。
它不适用于长期预测。
3、德尔菲法又叫专家
评估法,一般采用问卷调查
的方式,听取专家的分析评
估,并通过多次重复,最后
达成一致的方法。
一般分为四轮:
1、第一轮:
提出预测
目标和要求,确定专家组,
准备有关资料,征求意见。
2、第二轮:
简明扼要
地以调查表方式列出预测问
题（一般以25个为宜。
3、第三轮:
修改预测
结果,充分考虑有关专家地
意见。
4、第四轮:
进行最后
预测,在第三轮统计资料地
基础上,请专家提出最后意
见及依据。
定量方法包括:
转换比
率法、人员比率法、趋势外
推法、回归分析法、经济计
量模型法、灰色预测模型法、
生产模型法、定员定额分析
法、计算机模拟法。
定量预测方法使用时所
应注意的问题:
1、转换比率法和数学模
型法的精确性有赖于两者之
间关系的强度、这种关系提
炼方法的精确性和这种关系
在将来继续保持的强度。
2、人力资源需求预测的
定量方法都是以函数关系不
变作为前提。
但这经常是不
符合实际的,因此需要用管
理人员的主管判断进行修
正。
十六、企业人员内部和外部
人员供给的影响因素有哪
些?
（重点
答:
1、内部供给一般
是人力资源供给的主要部分
（除新建企业。
企业人力资
源需求的满足,应优先考虑
内部人力资源的供给。
应考
虑下述因素:
企业内部人员
的自然流失（伤残、退休、
死亡等、内部流动（晋升、
降职、平调等、跳槽（辞职、
解聘等。
内部供给预测的方法
有:
人力资源信息库、管理
人员接替模型、马尔可夫模
型。
2、影响企业外部劳动力
供给的因素有:
（1地域性因素;
（2人口政策及人口现
状;
（3劳动力市场发育程
度;
（4社会就业意识和择
业心理偏好;
（5户籍制度的严格程
度。
3、其主要的供应渠道
有:
（1大中专院校应届毕
业生
（2复员专业军人
（3失业人员、流动人
员
（4其他组织在职人
员。
十七、企业人员供给预测的步骤?
（重点
答:
步骤有:
1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状
2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。
3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4、将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素,得出企业外部人力资源供给预测。
6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
十八、当企业人力资源供不应求和供大于求时,公司分别应该怎么做?
（重点
答:
1、当企业人力资源供不应求时,企业可以:
（1将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
（2如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
（3根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划。
（4提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
（5制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘或聘用小时工等。
（6制定聘用全日制临时用工计划。
上述6条措施,是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最有效的途径是:
通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
2、当企业人力资源供大于求时,企业可以:
（1永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工;
（2合并和关闭某些臃肿的机构。
（3鼓励提前退休或内退。
（4加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划
（5加强培训工作,使员工掌握多种技能,鼓励部分员工自谋职业。
（6减少员工的工作时间,随之降低工资水平。
（7采用由多个员工分担
以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。
总之,在制定平衡人力资源供求的政策实施中,需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。
十九、企业应该如何对待提升受阻人员?
当公司的业务主管的年均离职率过高时,公司应该如何做?
（重点
答:
对于提升受阻人员应该做好以下工作:
1、进行“一对一”面谈,就有关升迁问题深入交换意见,鼓励他们继续努力和学习,全面提高个人素质。
2、为他们提供更加宽松的发展空间,为他们提高更多的培训或深造的机会。
3、给他们压“重担”,适当扩大他们的工作范围,让其承担更多更重要的责任,或者提高他们的薪资等级。
当公司的业务主管的年均离职率过高时,公司应该:
1、查明公司业务主管离职率高的原因,采取必要的措施尽快地降低离职率;
2、加大对公司业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管;
3、采用多种方式,广开人员补充的渠道,吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。
第二部分《招聘与配置》
一、员工素质测评的基本原
理/原因是什么?
（重点
答:
（1个体差异:
人和人
之间存在着多方面的差异。
（2工作（职位差异
原理:
不同的职位具有差异
性,包括内容和职位的差异
性。
（3人岗匹配:
人适其
事、事宜其人,根据个体间
的不同素质和要求,将其安
排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括:
工作要求
与员工素质相匹配、工作报
酬与员工贡献相匹配、员工
之间相匹配、岗位和岗
升级会员 