人力资源管理师二级实操复习资料讲解.docx

1、人力资源管理师二级实操复习资料讲解二级 人力 资源 管理 师考 试 实 操 复习 资 料第一 部分 人力 资源 规 划 一、组织设计理论的概念、分 类和 基本 原则 是什 么?答 :概念 组织 理 论又 叫广 义的 组 织 理论 或 大组 织理 论, 包 括组 织 运 行的 全 部问 题, 包括 组 织运 行 的 环境 、 目标 、结 构 、技 术、 规 模 、权 力、 沟通 等。 组 织设 计 理 论是 组 织理 论的 狭 义理 解, 或 者 称为 小 组织 理论 , 主 要 研究 企业组织结构的设计,而把环 境 、 战 略 、 技 术 、 规模 、 人 员等 问题作为组织结构设计中的影 响

2、 因 素来 加 以研 究。分类 组织 设计理论分 为静 态的和动态的组织设计理论。 (1静 态 的组 织设 计理 论 主要 研 究 组织 的 体制 、机 构 和规 章。 (2动态 的 组织 设计 理论 除 了上 述 理 论外 , 还 加 入人 的因 素 , 诸 如 协 调、 信 息控 制、 绩 效管 理、 激 励 制度 、 人员 配备 及 培训 等。 现代组织设计理论属于动态的 组 织 设计 理 论, 但静 态设 计 理论 的 内 容依 然 占有 主导 地 位, 是组 织 设 计的 核 心内 容。组 织 设计 的 基本 原则是 : 1、任务与目标原则:是 企 业 组织 设 计的 最基 本 原则

3、 , 是 全部设计工作的出发点和归宿 点 。2、专业分工和协作的原 则 :实行 系统 管 理、 设计 一 些必 要 的 委员 会 及会 议来 实 现协 调、 创 造 协调 的 环境 。3、有效管理幅度原则:管理幅度的大小与管理层次的 多 少 呈反 比 例关 系。4、集权与分权相结合的 原则:集权是大生产的客观要 求 , 分权 是调 动 下级 积极 性 。 主 动 性 和必 要 组织 条件 。5、稳定性和适应性相结 合 的 原则 :既 要 保持 组织 运 行中 的 弹 性, 又需 要 在组 织中 建 立明 确 的 指挥 系 统、 责权 关系 及 规章 制度,保持内在的自动调节机 制 。二、组织结

4、构设计的程序有哪 些? (重 点答:1、分析组织结构的 影 响 因素 , 选 择 最佳 的组 织 结构 模 式 。影 响 因素 为:企 业环 境、 企 业 规模 、 企 业 战略 目标 、 信息 沟 通 。2、根据所选的组织结构 模 式 , 将 企业 划 分为 不同 的 、 相 对 独 立的 部 门。3、为各个部门选择合适 的部门结构,进行组织结构调 整 。4、 将各 个部 门 组合 起来 , 形 成 特定 的 组织 结构 。5、根据环境的变化不断 调 整 组织 机 构。三、设计部门结构时有哪些选 择模式?各模式有哪些优缺 点?答 :1、 以 工作 和 任务为 中 心来 设 计部 门结 构 。

5、包括 :直线 制 、直 线职 能 制、矩 阵 结构 。优 点 :具 有 明确 性和 高 度稳 定 性。缺 点 :每 个 人只 了解 自 己的 工 作和 任务 , 很难从 整 体看 待 组织 。该 组 织模 式 比较 适应 于 企业 规 模较 小或 外 部环境 变 化不 大 的情 况。2、 以 成 果 为 中 心来设 计 部门 结 构。 包括 :事业部 制 、模 拟 分权 制。优 点 :使 每 个自 治单 位 既能 了 解自 己的 任 务,又 能 了解 整 个企 业的 任 务;具有高度的稳定性和适应性 。缺 点 :需 要 设置 较多 的 分支 机 构, 管理 费 用较多 , 但结 构 明确 性不

6、 强 ,实际 工 作难 以 实现 真正 做 到以成 果 为中 心 。适 用 于 :大 型企 业 ,且 其 不同 组 成部 分在 生 产、技 术 、经 营 业务 方面 有 紧密联 系 时。3、 以 关 系 为 中 心来设 计 部门 结 构。适 用 于 :特 别巨 大的 企 业或 项 目之 中, 如 跨国公 司 。它是将其他组织设 计 原则 加 以综 合应 用 。缺 点 :缺乏 明确 性和 稳 定性 , 实用 性较 差 。四、 企 业组 织战 略 与组 织结构的关系是什么?有哪些主要 的组 织战 略?答 :关系 组 织 结 构的功 能 在于 分 工和 协调 , 是保证 战 略实 施 的必 要手 段

7、 。组织 结 构服 从 战略 。当 企 业发展 到 一定 阶 段时 ,企 业 因该采 用 适合 的 组织 发展 战 略,调 整 组织 结 构。组织战略 主要有 :增大 数 量战 略 、 扩 大 地区 战略 、纵 向 整合 战 略、 多种 经 营战略 。五、 企 业组 织结 构 变革 的征兆、 程序 有哪 些? (重 点答:企业组织结构变革 的 征兆 有 :(1 企业 经营 业 绩下降 , 例如 市 场占 有率 缩 小、产 品 质量 下 降、 成本 增 加、顾 客 意见 增 多、 缺 少新 产品 、新 战 略等 。(2 组织 结构 本 身病症 的 显露 , 如决 策迟 缓 、指挥 不 灵、 信

8、息不 畅、 机 构臃肿 、 管理 跨 度过 大 、 “ 扯皮 ”增 多 、人 事 纠纷 增加 等 。(3 员工 士气 低 落,不 满 情绪 增 加, 合理 化 建议减 少 ,员 工 的旷 工率 、 病假率 、 离职 率 增高 等。企业组织变革的 程序分 为 三个 大 步骤 :一 是 组织 结 构诊 断包括: 1、组织结构调 查 ; 2、 组织 结 构分 析 ; 3、组 织 决策 分 析; 4、 组 织 关系分 析 ;二是实施结构变革,包 括 1、 企 业组 织结 构 变革的 征 兆 :企 业经 营 业绩 下降 、大 企 业病 、 员工 士 气低 落 。 2、企 业 组织 结 构变 革的 方 式

9、:改 良 式变 革 (对 组织 结 构进行 小 修补 , 较常 用 、 爆 破式变 革 (短 期 内完 成组 织 结构变 革 的重 大 的乃 至根 本 性变革 , 要谨 慎 采用 、 计 划 式变革 (对改 革 方案 经过 系 统研究 , 制定 全 面规 划, 然 后有计 划 、分 阶 段进 行实 施 ,如企 业 组织 结 构整 合等 。 3、排 除 组织 结 构变 革的 阻 力:让 员 工参 与 、对 员工 进 行组织 变 革培 训 、启 用开 拓 创新人 才 。三是企业组织结构评价六、 原 有组 织结 构 不协 调时的表现特点有哪些?(重点答 :1、 各 部门 间 经常出 现 冲突 。2、

10、 存 在过 多 的委 员会 。3、 高 层管 理 部门 屡屡 充 当下 属 部门 相互 间 冲突时 的 裁判 和 调解 者。4、 组 织结 构 本身 失去 了 相互 协 调的 技能 , 全靠某 个 有特 殊 地位 的人 或 权威来 协 调。七、 企 业结 构整 合 的过 程是什么 ?答 :1、 拟 定 目标 阶段 。2、 规 划阶 段。3、 互 动阶 段。4、 控 制阶 段。八、 保 证组 织结 构 变革 顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么?(重 点答 :保 证 组织 结构 变 革顺利 进 行, 应 实现 研究 并采 取 如下 措施: 1、 让员 工 参与 组 织变 革的 调查 、

11、 诊断 和 计划 ,使 他们 充 分认 识变 革 的必 要 性和 变革 的 责任感 。2、 大 力推 行 与组 织变 革相 适 应的 人 员培 训计 划 ,使员 工 掌握新 的 业务 知 识和 技能 , 适应变 革 后的 工 作岗 位。3、 大 胆起 用年 富力 强和具有开拓精神的人才 , 从组 织 结构 方面减 少 变革 的 阻力 。组织结构变革中应 注意以 下问 题 :1、 组织 结 构改 革方 案要 经 过 仔 细研 究 和充 分酝 酿, 避 免出 现 “ 心血 来潮 ” “朝 令夕 改 ”的 现 象 。2、 尽可 能 地先 进行 试点 , 再 逐 步推 广 ,避 免“ 限 期完 成”

12、的 运 动方 式 。3、 在初 步 完成 整合 之后 , 还需要建立健全和完善各种规 章 制 度, 以 及相 关的 配 套工 作。 九、 企 业人 力资 源规 划的 内容 、 作用 和原 则有 哪些 ?(重点 答:内容 人力资源规 划分 为 广 义和 狭 义的 两种 。 狭 义 的人 力资源规划包括:人员配备计 划 、 人员 补充 计 划和 人员 晋 升计 划 。 广义 的人 力 资源 规划 :除了 上 述 三个 规 划外 , 还 包括 :人员 培 训 开发 计 划、 员工 薪酬 激 励计 划 、 员工 绩效 管 理计 划、 其 他计 划 (劳动 组织 计 划、 员工 援 助计 划 、 劳动

13、卫 生与 安全 生 产计 划、 员 工 职业 生 涯计 划等 人力资源规划的 作用 主 要 有 以下 五 点:1、满足企业总体战略发 展 的 要求 ;2、促进企业人力资源管 理 的 开展 ;3、协调人力资源管理的 各 项 计划 ;4、提高企业人力资源的 利 用 效率 ;5、使组织和个人发展目 标 相 一致 。人力资源规划的制定应 遵 循 以下 基 本 原则 :1、确保人力资源需求的 原 则 :人 员规 划 的核 心问 题 是人 员 的 供给 保 障, 包括 人员 的 流入 分 析 、 流 出预 测 、 人 力资 源 的供 给 状 况分 析、 人 员流 动的 损 益分 析 。2、与内外环境相适应

14、的 原 则 ;3、与战略目标相适应的 原 则 ;4、保持适度流动性的原 则十、制定企业人力资源规划的 基本 程序 是什 么? (重 点 答 :狭 义 的人 力资 源 规划 的 核 心部 分 包括 :人 力资 源 需求 预 测 、人 力 资源 供给 预 测分 析、 供 需 综合 平 衡。基 本 程序 有 :1、调查、收集和整理涉 及企业战略决策和经营 环境的各种信息。 2、调 查了解企业现有人力资 源 状 况。3、采用定性和定量相结 合 , 以定 量为 主 的各 种科 学 预测 方法对未来人力资源的供求进 行 预 测。4、制定人力资源供求协 调平衡的总计划和各项业务计 划 。5、人员规划的评价与

15、修 正 。十一、人员规划评估的目的、 应注意的问题和含义是什么? (重 点答 :人 员规 划 评价 的 目的 :要了解人员规划对企业经营的 影 响 , 对 人员 规 划作 出恰 当 的反 馈 , 并测 算人 员 规划 给企 业 带来 的 收 益。要 注意的 问题 :1、 规划 应 当反 映组 织内 部 目 标 或外 部 目标 的变 化, 必 须明 确有什么部门或人员承担了相 应 的 责任 。2、 规划 应 有适 当的 弹性 , 给予执行人员一定的独立决策 权 。3、 应当 考 虑人 员规 划与 其 他 经 营计 划 的相 关性 。人 员 规划 的三 方 面 含义 : 1、 从组 织 的目 标与

16、 任务 出 发 , 要求 企 业人 力资 源 的质 量、 数量和结构符合其特定的生产 资 料 和生 产 技术 条件 的 要求 。 2、 在 实现 组织 目 标的 同时 , 也 要 满足 个 人的 利益 。3、 保证 人 力资 源与 未来 组 织 发 展各 阶 段的 动态 适 应。 人力 资 源 预测 是 人员 规划 的 一部 分, 是人员规划中定量分析最多的 部 分 。十二、人力资源需求预测的内 容、 作用 和 局限 性是 什么 ? (重 点答 :人 力 资源 需求 预 测的 内容 有 :1、企业人力资源需求预 测 ;2、企业人力资源存量与 增 量 预测 ;3、企业人力资源结构预 测 :进行

17、人 员结 构调 整 ; 4、企业特种人力资源预 测 :对企 业需 要 的特 殊人 才 资源 进 行 开发 和 培养 。人力资源需求预测的 作用 是 :具 有 两 方面 的贡 献: 1、 对组 织 方面 的贡 献:满 足组织在生存发展过程中对人 力 资 源的 需 求、 提高 组织 的 竞争 力 、 是 HR 部 门 与其 他直 线 部门 进 行 良好 沟 通的 基础 。2、 对人 力 资源 管理 的 贡献 :是实施人力资源管理的重要依 据 、 有利 于 调动 员工 的 积极 性。 局限性 是 :1、 环 境的 不 确 定 性 ; 2、 企业 内 部的 抵制 ; 3、 预测的 代价 高 昂 ; 4

18、、 知识 水 平的 限制 。 十三、影响人力资源需求预测 的一 般因 素有 哪些 ?(重点 答 :共 11项:1、 顾 客需 求的 变 化; 2、 生 产 需求 (企业 总产 值 ; 3、劳动力成本趋势(工 资 状 况 ; 4、 劳 动生 产率 的 变化 趋 势 ;5、 追 加培 训的 需 求; 6、 每 个 工种 员 工的 移动 情 况;7、 旷 工 趋向 (或出 勤 率 ;8、 政 府的 方针 政 策;9、 工 作小 时的 变 化;10、 退休 年 龄的 变化 ;11、社会安全福利保障 。十四、 人力 资源 需 求预 测的具体 程序 是什 么? (重点 答 :一、 准 备阶 段:1、 构

19、建人 力资 源 需求预 测 系统 ;2、 预 测环 境与 影 响因素 分 析 , 包 括 SWOT 分 析 和竞争 五 要素 分 析;3、 岗 位 分析 :企 业专门 技 能人 员 的分 类、 企 业专业 技 术人 员 的分 类、 企 业经营 管 理人 员 的分 类;4、 资 料采 集与 初 步处理 。二 、 预测 阶 段:1、 根 据工 作岗 位 分析的 结 果确 定 职务 编制 和 人员配 置 ;2、进行人力资源盘点 , 统计 出 人员 的缺 编 、超编及是否符合职务资格要求 ;3、 修 正并 得出 统 计结果 。4、 统 计未 来的 人 员流失 状 况。5、 统 计未 来人 力 资源需

20、求 量;6、 汇 总计 算现 实 人力资 源 需求 量 、未 来的 人 员流失 状 况和 未 来的 人力 资 源需求 量 ,得 出 企业 整体 的 人力资 源 需求 预 测。三、编制人员需求计划 :计划期内员工补充需求 量 =计 划 期内 员工 总 需求量 -报告 期 期末 员工 总 数+计划期内自然减员员工总数 。 补 充需 求量 包 括两 部分 :1、 企 业各 部门 实 际的发展需要而必须增加的人员 。2、 因年 老退 休、 离休 、辞 职 等原 因 发生 的“ 自 然减员 ” 。十五、 人力 资源 需 求预 测的定性方法和定量方法有哪些? (重 点答:定性预测方法主要 包 括:经验 预

21、 测法 、描述法和德尔菲法。1、 经 验 预测 法 :利 用现有情报和资料,根据 有 关人 员 的经 验,对公司的人员需求加以预测 。 分为 “ 自下 而 上” 和 “自上 而 下 ” 。2、 描 述 法 :通 过 对企业 某 时期 的 有关 因素 的 变化进 行 描述 或 假设 ,从 描 述、假 设 、 分 析 和综 合中 提 出 HR需 求 。 它不 适用 于 长期 预测 。3、 德 尔菲 法又 叫 专家评 估 法, 一 般采 用问 卷 调查的 方 式, 听 取专 家的 分 析评估 , 并通 过 多次 重复 , 最后达 成 一致 的 方法 。一 般 分为 四 轮:1、 第 一 轮 :提 出

22、 预测目 标 和要 求 ,确 定专 家 组,准 备 有关 资 料, 征求 意 见。2、 第 二 轮 :简 明 扼要地 以 调查 表 方式 列出 预 测问题 (一般 以 25个 为宜 。3、 第 三 轮 :修 改 预测结 果 ,充 分 考虑 有关 专 家地意 见 。4、 第 四 轮 :进 行 最后预 测 ,在 第 三轮 统计 资 料地基 础 上, 请 专家 提出 最 后意见 及 依据 。定量方法 包括:转 换比率 法 、人 员 比率 法、 趋 势外推 法 、回 归 分析 法、 经 济计量 模 型法 、 灰色 预 测模 型法 、生 产 模型 法 、定 员定 额 分析法 、 计算 机 模拟 法。定

23、量 预测 方 法使 用时 所应 注 意的 问 题:1、 转 换比 率 法和 数学 模型 法 的精 确 性有 赖于 两 者之间 关 系的 强 度、 这种 关 系提炼 方 法的 精 确性 和这 种 关系在 将 来继 续 保持 的强 度 。2、 人 力资 源 需求 预测 的定 量 方法 都 是以 函数 关 系不变 作 为前 提 。但 这经 常 是不符 合 实际 的 ,因 此需 要 用管理人员的主管判断进行修正 。十六、 企业 人员 内 部和 外部人员供给的影响因素有哪些 ?(重点 答 :1、 内 部供 给 一般是 人 力资 源 供给 的主 要 部分(除 新建 企 业 。 企业 人 力资源 需 求的

24、满 足, 应优 先 考虑内 部 人力 资 源的 供给 。 应考虑 下 述因 素 :企 业内 部 人员的 自 然流 失 (伤 残、 退 休、死 亡 等 、 内部 流 动(晋升 、降 职 、 平调 等 、 跳槽 (辞职 、解 聘 等 。内部供给预测的方法有 :人力 资 源信 息库 、 管理人 员 接替 模 型、 马尔 可 夫模型 。2、 影 响企 业 外部 劳动 力供 给 的因 素 有:(1 地域 性因 素 ;(2 人口 政 策及 人口 现状 ;(3 劳动 力 市场 发育 程度 ;(4 社会 就 业意 识和 择业 心 理偏 好 ;(5 户籍 制 度的 严格 程度 。3、其主要的供应渠道有 :(1

25、大中 专 院校 应届 毕业 生(2 复员 专业 军 人(3 失业 人员 、 流动 人员(4其他组织在职人员 。十七、企业人员供给预测的步 骤? (重 点答 :步骤 有 :1、 对企 业 现有 的人 力资 源 进 行 盘点 , 了 解 企业 员工 队 伍的 现 状2、 分析 企 业的 职务 调整 政 策 和 历年 员 工调 整数 据, 统 计出 员 工 调整 的 比例 。3、 向各 部 门的 主管 人员 了 解将来可能出现的人事调整状 况 。4、 将上 述 的所 有数 据进 行 汇 总 , 得 出对 企 业内 部人 力 资源 供 给 量的 预 测。5、 分析 影 响外 部人 力资 源 供 给 的

26、各 种 因素 (主 要是 地 域性 因 素 和全 国 性因 素, 得出 企 业外 部 人 力资 源 供给 预测 。6、 将企 业 内外 部人 力资 源 供 给 预测 进 行汇 总, 得出 企 业人 力 资 源供 给 预测 。十八、当企业人力资源供不应 求和供大于求时,公司分别应 该怎 么做 ?(重点 答:1、当企业人力资源 供 不 应求 时 ,企 业可 以 : (1将符合条件,而又 处于相对富余状态的人调往空 缺 职 位。(2如果高技术人员出 现短缺,应拟定培训和晋升计 划,在企业内部无法满足要求 时 , 应拟 定 外部 招聘 计 划。 (3根据劳动法等 有 关 法规 , 制 定 延长 工时

27、适 当增 加 报 酬的 计 划。(4提高企业资本技术 有 机 构成 , 提 高 工人 的劳 动 生产 率 , 形成 机器 替 代人 力资 源 的格 局 。(5制定聘用非全日制 临 时 用工 计 划, 如返 聘或 聘 用小 时 工 等。(6制定聘用全日制临 时 用 工计 划 。上 述 6条 措施 ,是 解 决组 织 人 力资 源 短缺 的有 效 途径 , 但 最 有 效的 途 径是 :通 过科 学 的激 励 机 制, 以及 培 训提 高员 工 生产 业务技能,改进工艺设计等方 式 , 来调 动员 工 积极 性, 提 高劳 动 生 产率 , 减 少 对人 力资 源 的需 求 。2、 当 企业 人

28、力资 源供 大 于求 时 , 企业 可 以:(1永 久 性辞 退某 些劳 动 态 度 、 纪 律观 念 较差 和技 术 水平 低 的 员工 ;(2合 并 和关 闭某 些臃 肿 的 机 构。(3 鼓 励 提前 退休 或 内退 。(4加 强 培训 工作 ,提 高 员 工 整体 素 质, 如制 定全 员 轮训 计 划(5加 强 培训 工作 ,使 员 工 掌 握多 种 技能 , 鼓 励部 分 员工 自 谋 职业 。(6 减 少 员工 的工 作 时间 , 随 之 降低 工 资水 平。(7采 用 由多 个员 工分 担以前只需要一个或少数几个人 就 可 以完 成 的工 作任 务 。 总 之, 在 制 定平

29、衡人 力 资源 供 求 的政 策 实施 中, 需要 使 各部 门 人 力资 源 在数 量、 质 量、 结构 、 层 次 等方 面 达到 协调 平 衡。 十九、企业应该如何对待提升 受阻人员?当公司的业务主管 的年均离职率过高时,公司应 该如 何做 ?(重点 答 :对 于 提升 受阻 人 员应 该 做 好以 下 工作 :1、 进 行 “一 对一 ” 面谈 , 就 有 关升 迁 问题 深入 交 换意 见, 鼓 励 他们 继 续努 力和 学 习, 全面 提 高 个人 素 质。2、为他们提供更加宽松 的 发 展空 间, 为 他们 提高 更 多的 培 训 或深 造 的机 会。3、 给 他们 压 “重 担

30、 ” ,适 当 扩 大他 们 的工 作范 围, 让 其承 担 更 多更 重 要的 责任 , 或 者 提高 他 们 的薪 资 等级 。当公司的业务主管的年 均 离 职率 过 高时 ,公 司 应该 : 1、查明公司业务主管离 职 率 高的 原 因, 采取 必要 的 措施 尽 快 地降 低 离职 率;2、加大对公司业务员培 训 力 度, 使他 们 尽快 地晋 升 为业 务 主 管;3、采用多种方式,广开 人 员 补充 的 渠道 , 吸 引更 多 的专 业人才填补业务主管的岗位空 缺 。 第二 部分 招聘 与配 置 一、 员 工素 质测 评 的基 本原理 /原因 是什 么 ?(重点 答 :(1 个 体差 异:人 和人之 间 存在 着 多方 面的 差 异。(2 工作 (职 位 差 异原 理 :不 同 的职 位具 有 差异性 , 包括 内 容和 职位 的 差异性 。(3 人岗 匹配 :人适 其事 、 事宜 其 人, 根据 个 体间的 不 同素 质 和要 求, 将 其安排 在 各自 最 适合 的岗 位 上。人 岗 匹配 包 括:工 作要 求与 员 工素 质 相匹 配、 工 作报酬 与 员工 贡 献相 匹配 、 员工之 间 相匹 配 、岗 位和 岗