孟凡弛教授谈企业文化.docx
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孟凡弛教授谈企业文化
孟凡弛教授谈企业文化
（根据录像整理）
各位领导下午好,非常高兴能到八钢来向各位学习,因为在我来之前,全国的其他钢铁公司,像广钢、武钢、攀钢、鞍钢、首钢等去得比较多，对于西北地区的钢铁企业，这是第一次来，西北部地区的酒钢和咱们八钢都是闻名在外的。
作为边远省份的新疆以及西北地区的钢铁企业到底有什么样的特点？
它的企业是如何发展的？
人们的精神状态又是什么样子？
企业文化如何建设？
这些都对我吸引力很大，我也对八钢这个企业仰慕已久，想来向大家学习，今天确实如愿以偿了。
在来之前,我看过咱们一些简单的材料介绍,来了以后,又与一些领导座谈,确实受到了不少教育和启发。
那么今天,我跟大家讲这个企业文化的内容,主要是把企业文化的一些本质的内涵,还有一些关键性的东西跟大家沟通一下,以便在未来的这一段时间当中,和我们企业的领导以及这方面工作的同志们一起把咱们八钢的企业文化的体系能够完整的设计好,能够先做一个沟通。
所以今天,我主要是讲一讲企业文化一些本质和内涵的东西。
首先我们要说一说企业文化这个理论的诞生和在中国的传播过程以及它为什么重要？
企业文化理论是在80年代初诞生的，诞生在美国，当时，它主要是作为管理理论、管理思想、管理方式诞生的。
所以，企业文化从本质上和定性、定位上来讲，不要把它看得比较片面，比较单一化，因为这个理论，它具有双重属性。
哪双重属性呢？
一个方面：
企业文化它的基本属性是管理学的属性，属于管理学的范畴，另一个是亚文化属性。
企业文化在诞生之初，作为管理思想而诞生，其主要原因是：
六七十年代，日本经济迅速振兴，对美国构成了巨大的冲击，引起了美国人的警醒和启示。
大家都知道日本是一个岛国，本来就国土狭小，资源、面积还匮乏，整个国土面积是37.8万平方公里，37.8万平方公里这个概念是什么？
我国云南一个省38万平方公里，它不如一个云南省大，更没法跟新疆比了，新疆168万平方公里，日本才37.8万就是一个国家的面积，而且何况资源还特别匮乏。
比如说钢铁，日本的钢铁资源几乎为零，它大批的工业化生产的原材料都由远洋运输而来，都要进口，成本相当高，那么日本当时在战后要想走向现代化，直接困难，一个是国土狭小，一个是资源匮乏，第三个就是在战争中，打死了很多的男子劳动力，要想在战后要想走向现代化，难度相当的大，非常艰巨，挑战很严峻，但是日本经过20多年的发展就迅速腾飞起来了，这么小的一个国度，资源这么贫乏的一个国度，到了70年代末，腾飞成为世界2号霸主，仅次于美国，这样就引起了美国的警醒和启示，引起了它的震撼，美国这个国家，历来是八个字，两句话挂在嘴边，一句话叫：
美国第一，一句话叫：
美国全能。
近百年以来，美国在世界上一直居于霸主地位，这个霸主地位没有人能够撼动过，它不允许别人超过它，可现在，日本经济迅速发展到这种程度，形成了一浪高过一浪的经济冲击，就对美国构成了一定的威胁，比如汽车，日本汽车在美国销量相当大，美国整个西部海岸，日本的汽车占有率是50％，在整个美国的国土上，日本汽车的占有率是25％，每跑着的4辆汽车中就有一辆是日本的，所以美国人说，日本人在战争当中用枪炮没打赢美国，现在要拿钱把美国买下了，美国人就特别害怕，怕这样下去，美国将被日本买成殖民地，一个个非常恐慌，恐慌的时候也同时引起了思考，日本经济为什么能够如此迅速的发展起来？
70年代末，日本的年经济增长率是美国的400％，4倍，到了80年代中期，日本经济总量是世界经济总量的15％，发展速度相当快。
这样，一是引起了美国的兴趣，它要研究日本为什么发展得这么快，第二，它研究的目的是保住自己的霸主地位不受侵扰，不允许别人超过它，所以就派了一个考察团到日本，这个考察团有100多人，由企业家、专家、政府官员组成，一竿子插到底，直接考察企业，它认为一个国家实力的增强，肯定是由于各个企业细胞非常活跃，才能使国力增长，所以在日本考察的时候，它把日本企业的各种指标和美国企业的指标一个一个对照、衡量、比较，比如说，财务的水平、科技的水平、人力资源的水平，设备的、制度的、体制的……一项一项对照。
对照比较以后，他们发现，无论是定性的比较，还是定量的比较，在所有的硬件上，美国比日本一点也不落后，技术、设备这些方面，尤其是制度更新的速度，体制完备的程度，比日本还要快，还要新，还要进步，可为什么经济发展速度不如美国快呢？
最后找到了一个非常重要的原因，就是他们发现，日本企业在技术管理，所有的手段、技术、体制、措施、制度…..这些硬件背后，有一种强大的文化力量在支配着这些手段，是文化在引导这个企业体制、手段方面的进步，而美国人认为，自己不太重视企业文化的培养，日本重视这个东西，所以他们发现了这个秘密，比如他们在考察过程中发现，日本的企业，特别是所有出色的企业，都有自己独特的文化特色，都有一套自己的文化体系，这套文化体系就象这个企业的宪法一样，就象这个企业的大纲一样引导这个企业的发展、支配这个企业的进步。
它还发现，日本企业都有这么一个文化，但不同的企业有不同的文化，而日本的企业它又有它文化的一种共性，即：
所有日本的企业，它的文化的共性体现在三个方面，一个是日本的企业特别重视以凝聚力和向心力为标志的团队精神的培养，这是一个特色；二是日本企业文化的共同特色就是特别注重在企业内部培养具有强烈情感色彩的文化氛围，它注重情感色彩，注重感情的沟通，领导和群众之间，职工之间都注重情感的沟通，它力图把企业办成大家庭一样，这是第二个特色；日本企业的第三个文化特色，就是在企业价值观的教育上，始终坚持集体主义价值观胜过个人主义价值观。
一个是团队精神，一个是情感色彩，一个是集体主义，这三条文化特征，使日本企业的干部和员工产生了三个效果，第一个效果是，日本职工，他的敬业精神特别强，日本的职工干起活来不要命，有的时候，下班以后，下班铃声响了，他还都自觉的加班，按日本的法律规定，他们加班有一定的时间规定，不许超过多长时间，但是他的成文的法律规定在员工那里不管事，它就是按照自己的工作习惯走，自觉加班，不要报酬，所以日本企业有时候为了防止职工过度加班，都用拉闸限电的方式，让职工赶紧走。
所以他干起活来不要命，为什么有一个名词叫“疲劳死”或者“过劳死”，就是劳累过度而死亡的，这是日本人的发明，累死在工作台上的大有人在，日本人他干起工作来总有一种使命感，为什么这么干呢？
他说：
如果我把这个零件车一半，下班铃响了，我放在那就走了，他感觉到今天这个工作是一种缺憾，不完美，如果他利用自己下班时间把这个零件车完了，完美的放在那，心里是一种完美感，回家以后，他吃得饱，睡的也香，所以日本人的工作自觉性，那种敬业精神，在世界上可以说是首屈一指的，这种工作的敬业精神，他的直接来源，就是企业文化支配的结果。
日本三条文化特征导致的第二个效果，就是企业职工对公司的忠诚感空前的提高，即对企业的忠诚度，日本不太容易跳槽成风，因为在日本，员工觉得对企业的忠诚这一点非常重要，日本的企业如果要是倒闭的时候，或者他自己企业遇到极大困难的时候，地方政府官员和企业领导者最重要的事是注意员工的生命，因为员工在这个时候，容易出现批量的自杀性行为，为什么呢？
他这个企业一倒闭，他就感觉到自己心里失落感特别强，有时候，这个员工连班组长都不是，他也受不了这种精神刺激和巨大压力，他在这个厂子，同学在那个厂子，同学那个厂子蒸蒸日上，他所在这个公司倒闭了，他就感到脸上无光，虽然我连个班组长都不是，更甭说车间主任了，那我也感到，我没有对我的企业尽到责任，因为这种责任感、耻辱感特别重，他就容易自杀，。
原来那些年，我就感觉到是一个谜，谜在哪呢？
日本人战争年代喜欢自杀，它有背景，战争背景，但是和平年代，你干嘛不珍惜生命呢？
我感觉到理解不了他们，后来，有一个老师到日本去考察，我就跟他讲，你去日本考察的时候，除了你的题目之外，你给我搞一个业余考察，就是考察一下日本人为什么喜欢自杀？
他怎么那么不珍惜生命呢？
他去了之后，回来跟我说：
你给我那题目，我问了，日本人说：
他们也没怎么总结，也没什么理论，但他们就有一种感觉，如果自己的企业倒闭，或者遇到巨大困难冲不过去，那么他就会感到企业的耻辱就是我的耻辱，每一个人对外界刺激的承受，心里都有一定的水平，超过了这个水平和限度就容易自杀，就是那种耻辱感、对企业的忠诚感以及与企业共荣辱的使命感促使他容易这么做。
那位日本朋友也问我们这位老师，你们中国人不爱自杀是吗？
我们老师说：
我们中国人有句格言讲，好死不如赖活着。
我跟他讲，你怎么这么说呀，你就讲我们不爱自杀，不像你们，我们活着是为实现四个现代化，这多好。
他说这件事对他教育特别大，员工对企业的忠诚到了这种程度，就是他对企业的忠诚感所致。
日本在1998年一年，自杀的员工加上自杀的企业领导者就有476个，比1997年多了两个百分点，连着逐年上升。
我们看来，市场的竞争越激烈，企业走马灯似的，倒闭的、兴起的、新兴的，那是正常现象，在日本就受不了，这就是他的忠诚感。
导致的第三个效果就是企业领导者对企业的责任感空前加大，日本的管理者对他的企业责任心和他经营企业对社会的责任感都是相当强烈的，日本的企业领导者，他认为自己对企业肩负着很重的责任，企业发展的好坏，前景如何，直接关系到员工的生命，关系到国家的发展，关系到自己为国家做了多大贡献这种成就感，所以日本企业领导者，他的责任感相当重。
这就是日本企业文化三个特点导致的三个效果。
我们可以分析一下，在世界地图上，中国的地图金鸡报晓，那么大一个版图，下面的日本那么小，捏都捏不起来，可这小东西竟发展到世界2号霸主地位，以致西方的财政首脑会议就不敢少了日本，少了他就麻烦，这小弟弟还真厉害，经济实力相当壮大，为什么呢？
它的各种实际的客观条件和背景都不如其他一些国家，能发展到这种程度，主要是靠着它的民族精神、民族文化、企业文化的作用。
美国人发现了这条以后，它就感觉到这点了不得。
美国这个国家历来倡导个人主义价值观第一，很难形成合作意识和协调能力，而现在这个时代的特征，是生产社会化水平空前提高和竞争规模日益加大。
生产的社会化水平提高以后，它要求：
比如象美国的波音飞机，波音飞机要需要100家的企业才能造出这架飞机来，一个企业造一个零件，一个企业造一个零件，那么一百多家企业造出一架飞机来，它需要在同一个时间把各家造的零件，运到同一个地方进行组装，这里面需要很多、很大、很繁重的一些协调工作，所以参与现代化竞争的人，应该是与身俱来的具有合作意识和协调能力，而这种合作意识和协调能力又不是凭空产生的，不是制度命令出来的，它必须有一种文化培育出来，文化是个土壤，这个能力本身是个苗，最后企业的发展进步是个果，所以有什么样的文化土壤，就会生长出什么样的苗，就会有什么样的成果。
可以说，没有一种协调合作的文化理念，就不会有合作行为的产生。
如果我们大家认为，合作和协调只在领导者之间是重要的工作，那在工作流水线上，日本有一句话则说：
质量是怎么出来的？
质量不是最后一道工序检查出来的，而是一道工序一道工序配合出来的。
怎么配合？
日本对于质量，他们有这么一条叫做：
上道工序是下道工序的义务服务员，就是你上道工序在做的时候要为下道工序着想，它怎么做更方便；下道工序是上道工序的义务检验员，这下道工序拿到上道工序传下来的零件，他要先检查一下，看看有没有什么毛病，有什么毛病，及时告诉上面，赶紧修正，所以它都是一道工序一道工序协调配合出来的。
美国人就没有这个协调能力和合作意识，比起日本来很缺少这个。
比如说，在70年代的时候，日本有一个不成文的法律，叫日本人不开外国车，它的目的是什么呢？
汽车、住房都是两大消费市场，日本人提出来“日本人不开外国车”，一个是经济上肥水不外流，一个是政治上培养民族意识，这两条都达到了。
美国人一看这个情况，他也提出一个口号说，咱们向日本学“美国人也不开外国车”，可是美国公民响应这号召的寥寥无几，美国当局最后就急了，急了以后就跟公民说：
你们买本国的车开，不但是买车，而且这个行为还是爱国呢。
美国公民说：
“爱国，我们有很多方式，比如，我在我的本职岗位上努力工作，那不就是爱国吗？
我到年底给国家交那么高的税，不也是爱国吗？
我干嘛非要身上扒块肉，买你的车去爱国呢？
你要是强迫我买你的车，你就是侵犯人权”，他就不满。
日本车，无级变速棒，造型又漂亮，又好又省油，我干嘛非买你的呢？
所以说一遇到个人和组织的关系，处理的时候，日本人就显得应付自如、得心应手，美国人就显得力不从心。
这到底是为什么呢？
后来他们发现，就是这种协调文化、合作文化没有培养起来，企业整体的文化观不一样。
那么谁更适应这个社会呢？
生产社会化水平的提高和竞争规模的加大，它要求合作能力、协调意识的培养，在美国这种文化不容易培养，而在日本这种文化容易培养，所以当时他们就说：
从现在开始，就是80年代初，我们开始向德国和日本学习他们的企业文化，把这种文化同美国的管理，同美国的文化结合起来，形成新的文化，是未来美国企业再次振兴的基本条件，他们得出这么一个结论来：
他们称美国典型的管理叫做“盎格鲁撒克逊”式管理，它重视的是制度，重视个人主义、个人创造能力的培养，这是美国的“盎格鲁撒克逊”式管理，而以德国、日本为代表的管理模式，美国人称他为“莱茵河”式管理，这种“莱茵河”式管理的特征在于重视整体的协调，重视团队精神，重视集体主义价值观的培养，重视情感沟通、情感互动在工作中的效益。
所以美国人说：
我们要向日本人学，学过以后同我们美国重视制度、重视个人主义创造结合起来，形成新的文化，那么就会改造我们的管理，会使美国经济来个大的腾飞。
所以他们在80年代整个时间之内，广泛吸收国外最先进的管理文化、企业文化，到90年代初以后，至“9.11”事件之前，美国连续100多个月经济上迅速发展，它腾飞起来了。
美国经济又一次大的发展，并且在“9.11”事件之前连续108个月经济稳健上升，其中重要原因之一，就是吸收了日本、德国等企业管理中那种企业文化特征，并和美国的结合起来所产生的效果。
因此最近两年，有的报纸上登了几大块文章说：
日本经济这两年遇到了问题，美国经济这两年迅速腾飞，说明美国的个人主义胜利了，日本的团队精神失败了，这种观点是极其错误的。
我们讲，美国从日本吸收了这种团队意识、团队精神、团队合作，这种文化同美国本身的企业管理结合起来，同他的重视个人创造、重视制度管理创新等等相结合，形成了新的管理文化，是美国经济在90年代迅速腾飞的重要原因，而不是相反，所以看这样文章的时候，我们要注意，而且美国经济的发展，它有多方面的因素，它并不是单方面的因素造成的，所以你不能够得出相反的结论来。
另外，美国的遴选机制也比较好，它能够保证最优秀的人物在他应有的岗位上，他的选举机制，比方说：
克林顿，40多岁当总统，这在咱们国家前些年是不可想象的，中国人认为那是“嘴巴没毛，办事不牢”，没有那么深的阅历，怎么当总统？
但克林顿一下连任两届，为什么他威望那么高？
克林顿在位的时候，减少美国的财政赤字比历任总统减少得都好，这个人相当的有水平，有才华的人能保证在最合适的岗位上。
克林顿在任的两届，对外，南斯拉夫、科索沃也给打了，而且他认为打得还非常漂亮，对内，经济上也增长了，个人那点风流韵事，还没耽误干。
三条战线作战，他能摆得非常平，到最后威望也相当高，别看他出那么多问题，你不承认他个人这种才华这是不行的，如果说你闭着眼睛不承认人的才华差异，那你就不会想到怎么去进步。
所以说，我们在研究国际上经济发展变化格局的时候，一定要有自己的分析，要立得住。
美国通过分析、对照、比较日美之间经济上的差距后，在找原因时，找到的这个原因是――管理上缺少一种软文化、管理中的软文化落后，这个软管理就是他的企业文化，管理中，一是硬，一是软，硬管理，它是制度、体制、手段、测量方法、财务、措施，这些硬管理，这些制度化的管理，属于刚性，外在管理，而管理中的软管理是什么呢？
是文化管理，文化管理是一种内在的弹性软约束，它启发的是人的内在的自觉性、创造性，调动人的积极性，变要他干为他要干，这么一种主动性，这是文化管理的特点，所以一个企业，如果你这两个方面，单有一方面都不行，大家看，上高山的时候，那火车，前面有一个车头拉着，后面有一个发动机车头推着，制度和文化的比喻，就相当于这两个东西，一个企业，制度是一种底线，是不能越过的，越过这条底线，就要受到惩罚和制裁，但是光有了制度，那么只能说有底线，不许干什么，不许干什么，那么怎么干才好呢？
要没有这种文化旗帜，优秀的员工和要求进步的员工就没有方向、没有目标。
你只有底线，不许叫干什么，对优秀员工没用，因为再怎么说，他也不会干那些违法违纪的事，他素质就是高，但管理光有不许怎么样，而没有应该怎么样、怎么做更好这个文化，员工就没有前进的方向，而对个别调皮的员工，单有制度，也卡不住他，制度越多，就教会了他如何躲避制度惩罚的方法，他天天琢磨你。
比如说，领导管企业、管制度，怎么管呢？
今天你犯了错误，制度不行，订一制度管你，后天他犯了错误，再订一制度管他，好不容易管到头了，那边又开始犯第二个错误，再订制度，疲于奔命似的，不行。
一个企业没有制度绝对不可以，因为没有规矩不成方圆，没有现代化制度绝对不能够成为现代化企业，但是如果你单有制度，没有文化引导，这个企业制度就达不到预期的目的，所以制度与文化两者缺一不可，美国发现他的硬制度没问题，而软制度，就是企业文化不行，所以他们就提炼出了企业文化这套理论的东西。
大家一看，它是在什么样情况下诞生的呢？
它是诞生于管理的比较之中，而且诞生以后也是作为管理方法来应用的，在管理方法的应用中，美国、挪威、瑞士、日本、南韩、新加坡运用企业文化来管理企业的都是总经理，一把手亲自抓，他一段时间内组织一队人马，把他的企业文化提炼出来，提炼出来以后反过身来，再指导企业的生产、经营、管理、战略和实践，经过再发展一段时间以后，三年、五年或十年，他又提炼出来，再去指导实践，从来没有和生产经营管理区别开，没有跟它脱离过，所以说企业文化诞生于管理，应用于管理，也是一种管理理论、管理思想、管理方式，这个基本属性，它是作为管理学属性的第一点，理解成“管理学属性”才算真正把握了原汁原味。
什么是企业文化？
把它定为管理学的第二个意义，是它容易党、政、工、团齐抓共管，因为企业文化它是管理学，一个企业在相当一段时间内，都要用形成的这套文化体系去指导具体工作，文化管理无盲区，这个文化管理是什么呢？
是一种综合性的管理，他不能够代替每一个部门具体的管理技术，但是它指导所有部门的员工运用这套文化体系去执行企业的行为。
这句话什么意思，比如说，财务部应不应该搞企业文化建设，结论是应该的，但并不是说：
得了，我们财务部也搞企业文化了，算盘不打了，电脑不按了，帐也不做了，咱们都是企业文化人了。
不是这个道理，财务部怎么建设企业文化？
他要把企业这套文化体系，根据财务部的工作性质和特点去落实，企业这套文化体系，如何去指导财务工作？
你要有个行动方案，而不是说，财务部不能搞企业文化，那是宣传部的事，那不对，也不是说反过来，财务部跟宣传部一块搞企业文化，财务工作就不做了，都不是这个道理，企业文化不能代替各个部门具体的管理技术，但是他指导所有部门人的行为，是这么一种管理，这是有利于党、政、工、团齐抓共管的，文化管理无盲区，它要渗透到所有岗位，要落实到每一个系统，因为它是管理理论、管理思想、管理方式，这是第二个意义。
把它定为管理学的第三个意义就是，企业文化作为管理来说，是一种综合性的管理，什么叫综合性？
企业文化这种管理方式，天然的、与身俱来的是融多个双重效益为一体，就像一只手一样，手心手背的关系，象一个硬币的两面，把精神文明、物质文明融为一体，管理工作、思想工作融为一体，长期效益、近期效益融为一体，它把多个双重效益自然的融为一体。
按照企业文化这种管理方式抓下去，只要符合它本身的逻辑，抓到底，不说两手硬，最后也是两手硬的。
西方发达国家一些进步企业，没说过两手抓，可他两手都不软，有些大企业，比如：
日本“松下”、“本田”、“丰田”等等，还有美国的“麦当劳”、韩国的“三星”这些企业，不是社会主义企业，它不提两个文明一块抓，它也不提两手抓两手硬，但它两手哪个都不软。
过去咱们老说，资本主义社会物质文明极度发达，精神文明极度堕落，这种说法严格讲不太科学，为什么呢？
它不符合规律，你琢磨琢磨这个道理，一个国家、一个社会或者一个企业组织，如果这个组织成员，天天成群搭伙的坑、蒙、拐、骗、偷，吃、喝、嫖、赌、抽，这么萎靡不振，却能把这个组织建设得兴旺发达，这不是胡说八道吗，它用什么来建设这个组织呢？
一个组织里面精神文明、物质文明的发达总是相辅相承的，物质文明的发达必定有精神文明的因素在内，不象中东的阿拉伯那些国家，看着石油咕嘟咕嘟往外冒，天天什么工作都不干也能富起来，但是象日本这些国家，它没有那样的物质基础条件，能够发展到这种程度，说明它两个文明都是进步的。
我在给山西的“漳泽电力”进行企业文化设计咨询时，他们告诉我这样一个细节，“漳泽电力”是日本参股的上市公司，两国之间的往来很多，日本人要到咱们这个企业来考察，他们在这消费，报销都要凭发票，咱们人要到日本去，人家不是这样，日本招待员招待咱们中国人不用发票报销。
比如日本接待员接待中国三个人，一个副总经理，两个部门主任，它就做预算，住什么标准、吃什么标准、行什么标准，预算做出来了拿到主管那里批，主管一审，合乎标准，一签字就完了，招待员拿着预算到财务处领钱，财务处把有主管领导批的预算压在这就算行了，钱你拿去花，花完就完了，什么也不要，当时我说，这招不赖，要是在咱们企业，这东西可就有机会了，你这三个人用午餐，一个人的标准是一千日元，三个人三千日元，中午吃饭我就让你吃2700日元，你吃不出差别来，完了，我兜里装上300元，等到晚上，我如此炮制，这样十天半个月下来，我兜里就捞了点钱了。
但日本就一分钱都不敢这样贪污，日本的企业，它的诚信纪录相当严格，一旦你被发现有一点不诚信的行为，不但在这个企业你干不下去，在别的企业也很难求职，你就成了过街老鼠，臭得很，所以他不敢这样做。
在欧洲国家最怕什么人，一是黑人，一是台湾人，再就是咱们大陆人，还有越南人，他怕你不讲理。
因为在日本诚信是很自觉的，诚信相当重要，这顿饭3000日元，剩下百、八十日元怎么办？
他就拿到小卖部，买成碎糖果，拿回来给他们三个分一下，这是这顿饭吃剩的零钱，买这个给你们分一下，一分钱都不敢贪污。
所以日本在世界上、经济上发达是出了名的，我去法国考察的时候，需要买7瓶香水，到法国超市去，那么多香水我不知道买哪一种，一个法国老太太告诉有一种香水很好，又便宜又实惠，我就说这种香水买7瓶，他问我是不是有7个太太，我说只有1个，他又问我是不是日本人，我说是中国人。
她就认为日本人特别富，日本人的富有在世界上是老百姓都知道的。
我们讲，这种管理方式作为精神文明、物质文明的结合体，只要抓到底，你不说两手抓，他两手都会硬的，只要按照这个规律抓下去。
因此我们理解它的时候不要理解得很片面，不要认为企业文化就是精神文明的一个方面，也不要认为它是思想政治工作的一个角度。
有的企业认为企业文化就是唱歌、跳舞、卡拉ok，那就是片面的理解，是属于“盲人摸象”式的理解，企业文化是种全方位的管理理论、管理思想、管理方式，必须综合性理解。
企业文化理论诞生以后，1983年就传入咱们国家来了，现在是20年历史。
企业文化在企业发展和企业管理中的定位？
三句话：
第一句话，企业文化在企业发展当中是参与国内外竞争的通行证，叫通行证理论。
现在我们的企业，面对的不仅是国内的竞争，而且是国际市场，也不管你是在偏远省份，还是内地省份，都是一种世界化的市场，因此企业要想发展进步，必须要引用国际上最新的技术方法和规则，如果你要不理解这个背后的文化内涵，不理解它为什么这样，就只能理解表层的东西，知其然不知其所以然。
现在为什么要通过ISO质量体系认证，就是要采取国际化一些竞争手段的规则和方法，因为不用这些国际管理规则，企业就跟不上现代化的步伐，要用（
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