人均劳效表格.docx

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人均劳效表格

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人均劳效,表格

　　篇一：

人力资源部计分卡

　　人力资源部计分卡

　　篇二：

绩效的4321

　　绩效的4321：

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

　　4：

4个标尺：

数量、质量、成本、时间

　　设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：

数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

　　数量类标准：

产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

　　质量类标准：

准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

　　成本类标准：

成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

　　时间类标准：

期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

　　对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

　　3、3个步骤：

量化、细化、流程化

　　能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

　　能量化的尽量量化：

首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

　　不能量化的尽量细化：

作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。

此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。

碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：

首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。

这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。

　　不能细化的尽量流程化：

职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：

其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。

针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。

如打字员工作流程：

接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

　　2、2个答案：

结果和行动

　　结果：

实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？

　　行动：

完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？

　　企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。

对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。

当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

　　例：

“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。

“加大管理力度”，人员需要做什么？

通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确定主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新的人力资源管理考核激励体系等。

这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。

当然，这些指标并不仅仅是职能部门自己的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

　　提高“人员对企业文化认同度”，是很多企业人力资源部或者是办公室的一个重要指标，这项指标无法直接考评，我们就可以两管齐下的方式来确定。

首先要看结果：

“员工对企业文化认同度”此项考评指标最终引发的结果是什么。

我们分析，如果员工对企业文化非常认同，则员工就不会轻易跳槽，会长期留在该企业并积极主动工作，而且工作效率也很高，因此“员工流失率”、“人均劳效”等指标就可以很好的体现“员工对企业文化认同度”，而这样的指标就可以比较容易的来衡量考评了。

当然，让这两个指标真正能够衡量，还需要在确定公司总体数值后，

　　再细分到各个部门。

人力资源部和直线主管各承担一部分。

　　其次是看行动：

要分析为了达到“人员对企业文化的认同度”，我们应做哪些工作、哪些行动步骤才可以。

通过分析，我们可以采取培训人员方式，也可以采取发行企业内刊、宣传企业文化等方式，实现人员对企业文化的认同。

因此，“企业文化培训时间、企业内刊质量、企业内刊发行及时性”等指标，就能很好的实现我们的目的，而且这样的指标也比较容易衡量了。

　　1：

1个原则：

smaRt原则

　　smaRt原则是目标设置的最根本原则，也是检查目标的原则。

smaRt是由五个英文字母的缩写构成，s：

（specific）明确的；m：

（measurable）、可衡量的；a：

（achievable）、可达到的；R：

（Relevant）关联的；t：

（timebound）、有时间表的。

当目标设置后，就要用smaRt来检查一下，看是否是真正的目标。

　　明确的：

目标不能是抽象的、笼统模糊的，而要明确清晰，让所有的人看到此目标都会有同一认识、得出同样的结论。

要达到目标明确可以用5w2h来对照检查：

what（做什么）；why（为什么做）；when（何时完成）；who（谁负责）；wheRe（在哪里做）；how（如何做）；howmuch、（做多少）。

当然，检查时5w2h并不是全用上，但目标至少要符合其中的一条。

　　可衡量的：

指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能通过量化或转化，变得可以衡量，前面所讲的四个标尺、三个步骤、两个答案是实现目标转化的有效方法。

目标确定后，需要检查看看，能否明显的区分出高低优劣来。

　　可达到的：

是指目标在员工付出努力的情况下可以达到，“跳一跳够得着”，不可过高或过低。

过高就会给员工造成挫折感，感觉高不可攀，过低员工就会感觉不到成就感。

目标要依照人员自身能力、内外部资源、市场情况进行设计，不能盲目拍脑袋定目标。

如管理薄弱企业，短时间内迅速提升人均劳效就不现实。

　　相互关连的：

目标必须是关联的，相互之间不冲突打架的。

这包括公司、部门、个人目标相关联；左右横向部门相关联。

如财务部门压缩帐期，就可能影响销售部门的大客户关系。

强调创新，就不能把人员失误次数作为考核指标，这会导致人员止步不前。

因此，采取自上而下、由外而内、由大而小的方法设计职能部门目标。

这样目标才更加符合企业总目标，也能更好的为业务部门提供服务。

　　有时限的：

目标必须在一定期限内完成，不能遥遥无期、拖延时日，这样才能增加人员完成目标的紧迫感。

如“必须在3个月内完成企业绩效考核制度”。

“办公设备出现故障必须在x小时内予以排除”等。

　　因此，通过4321法设定职能部门目标，就可以比较容易的做到量化和可衡量，这样，困扰绩效管理的大难题就可以迎刃而解，而绩效管理就会真正成为人力资源管理的利器，极大的提升企业的竞争优势。

　　篇三：

12种考核指标量化方法

　　12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地

　　1．统计结果量化方法

　　统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。

　　2．目标达成情况量化方法

　　目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。

以生产计划完成率为例：

　　3．频率量化　　

方法

　　频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。

　　以报告上交及时性为例：

　　4．余额控制量化方法

　　余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。

　　以预算余额控制率为例：

　　5．分段赋值量化方法

　　分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。

　　以“生产计划完成率”为例：

　　率（a）

（2）%≤a＜%，得分（3）%≤a＜%，得分（4）%≤a＜%，得分（5）%≤a＜%，得分（6）a＜%时，该项得分为0

　　季度/年度

　　运用分段赋值量化方法进行指标量化时，需充分考虑分段区间设置及其对应分数区间设置的合理性、公平性，并结合企业的实际情况与特点。

　　某些难以量化的考核项，如工作态度、工作能力等也可采用分段赋分方法实现指标的量化。

　　6．强制百分比量化方法

　　强制百分比量化是指是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同情况强制排名次的一种方法。

强制百分比量化方法是定性指标量化的重要方法之一。

　　7．行为锚定量化方法

　　行为锚定量化是指将完成任务中不同的行为定义不同的水平刻度的一种计量方法，把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值，直观反映部门/员工间的行为差距，在比较中得出学习标杆。

以考核项目经理的成本意识能力为例：

考核事项

　　考核指标

　　评分标准

（1）1级：

项目进度延误，未对项目成本进行合理预测，项目成本费用超支，现场出现浪费现象，得0～3分；

（2）2级：

合理安排项目资金，保证项目进度，关注项目相关价格信息对项目成本的影响，提出降低项目成本的建议，得4～6分；

　　（3）3级：

能够配合企业进行合理的项目成本预测，积极关注项目成本的相关信息，采取一定的措施降低项目成本，得7～8分

　　（4）4级：

能对项目市场中短期总体趋势进行较为准确的分析和判断，进行相应前瞻性指导工作，关注项目成本的相关信息，更清晰项目成本构成、比例及其余其他相关成本关系，进行合理有效成本控制，得9～10分

　　运用各种管理手段控制项目成本的意识

　　成本意识能力

　　8．关键行为量化方法

　　关键行为量化是指是从直接带来结果关键动作中给予分值的一种计量方法，把定性的事情通过寻找事情根源给出结果分值，重视细节对于任务成败的意义。

以“来料检验准确性”为例：

　　9．时间维度量化方法

　　企业可从时间维度（即时效性）实现考核指标量化，如完成时间、批准时间、开始时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间，最迟结束时间、期限天数、及时性、进度、周期等考核指标。

　　时间量化的方法之一是进度量化，进度量化是指完成任务过程中对事态发展（时间阶段）进行控制的一种计量方法，通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值。

以对账工作考核为例：

　　10．结果维度量化方法

　　结果量化方法是指通过分析某考核指标的目的，了解实现此考核指标最终期望的结果，得到结果表现的细分量化考核指标，从而使该考核指标达成量化。

结果量化方法的第一步为回答一个问题：

实现这样的目标，最终期望的结果会是什么。

　　以“员工对企业文化认同度”为例：

　　11．行动维度量化方法

　　行动量化方法是指从分析完成某项结果出发，明确需采取的行动，并对各项需采取的行动设置考核指标的一种方法。

以对“加大部门管理力度”工作考核为例：

　　12．“鱼刺图+平衡记分卡”分析法

　　鱼刺图可运用于针对企业战略目标寻找并确定关键成功因素，根据关键因素确定企业级kpi，并分解到部门级kpi、岗位kpi，使kpi形成因果关系网络，支持战略目标实现。

　　在运用鱼刺图进行指标分析量化时，可结合使用平衡计分卡原理，将指标主因划分为财务类、运营类、客户类、学

　　习发展类，在其基础上，确定次因，步步分解指标，最终达成指标细化、量化。

　　温馨提醒，指标量化固然可助力绩效考核作用的发挥，但指标量化需有“度”和“时机”，同时千万别忽视定性指标，别忘了，人是第一生产力！