领导能力的挑战.docx

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领导能力的挑战

领导能力的挑战

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（学习本课程的必要性）

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　　本套教程主讲教授均是该领域的国际权威，不仅具有丰富的理论知识，而且大多数都担任过IBM、柯达、摩托罗拉等国际著名企业的顾问。

该教程分为战略决策管理、市场营销管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等五大类，涉及企业经营管理的方方面面，案例丰富，实用性强。

所讲内容综合了世界著名企业在发展过程中的理论和实践，非常具有权威性，对企业管理者提高整体管理水平具有非常现实的意义，讲授风格轻松自如，讲授内容精彩实用，并采用情景式的教学方式更能使学习者在轻松愉悦的气氛里领悟管理的真谛。

课程目标

　　　——通过学习本课程，您将能够：

　　学习世界著名企业的精华管理课程

　　分享国际著名企业的最新案例和研究成果

　　了解国际领先的管理理念和技术

　　学习有关企业战略、市场营销、人力资源等方面的商业必修课程

★课程提纲

　　——通过本课程，您能学到什么？

第一讲领导能力的挑战之一：

权力的两重性

1.杰出的领导者

2.领导者面临的问题

3.权力的两面性

4.盲目自大的危害

5.案例分析

第二讲领导能力的挑战之二：

管理者的个性与成功秘诀

1.管理者的个性与管理利弊

2.有效管理的成功因素

3.如何培养领导者

杰出的领导者

伟大的领导者，当人们一接触到他们时，就能感觉到他们超凡的个人魅力。

以下主要讲述两位伟大的领导者以及现代关于领导能力的定义。

1．古希腊领袖亚历山大

富有传奇色彩的古希腊领袖亚历山大大帝33岁时死于巴比伦，在短暂的一生里，他建立了一个从亚德里亚海到印度西部的大帝国，因此被公认为古代最伟大的领袖。

亚历山大是一个典型的领导人，因为他的领导风格激发了他对人民的无比忠诚。

他的希腊同胞阿里安说：

“人们一见到骑在马上的亚历山大时，就热泪盈眶。

当他向人们举手致意，立刻就引来一片欢呼，人们的手或伸向他表示欢迎，或伸向天空表示感激。

在声如风暴的欢呼声中，人们围聚在他的周围，摸他的手、膝盖和衣服。

”

2．道格拉斯·麦克阿瑟将军

“道格拉斯·麦克阿瑟将军是一个充满矛盾的人，高贵而又卑贱，鼓舞人心而又蛮横无理，傲慢而又害羞，是最好的人又是最坏的人，极端的变化无常和荒谬可笑而又庄严高尚。

再也没有这么令人迷惑又惹人生气的穿军装的士兵了。

华丽、专横又善于预言，领导持着火烈鸟的翅膀，不会承认错误，而竭力用狡猾的小孩子把戏来掩盖错误。

然而他又有着伟大的人格魅力、钢铁般的意志和超群的智力。

毫无疑问，他是这个国家产生的最具禀赋的士兵。

”这是威廉·曼彻斯特所著《道格拉斯·麦克阿瑟将军传》的开场语。

要对道格拉斯·麦克阿瑟将军置之不理，几乎做不到。

熟悉他的人或尊敬他，或讨厌他，不管你对于麦克阿瑟的行为方式，如爱出风头、傲慢和自相矛盾有多么不满，也不能否认他卓越的领导能力。

正如他的一位军官所说：

“不论何时何地，我都将无条件地追随他。

”

3．领导能力的定义

“伟人理论”看重领导对环境的影响，领导此时变成了拨动琴弦的巫师，而“环境理论”则将领导视为不能控制外力的木偶，如同公共汽车的司机，如果他不能带乘客们去他们要去的地方，乘客们就会离他而去。

按照这种观点，谁掌权并不重要，社会的约束会决定要采取的行动。

事实上，领导们既受环境影响，也会影响环境。

在某些关键时刻，领导们行动与否确实会产生重大影响。

领导能力可以看作是某种互相作用的过程，它可以被定义为一种社会性的影响行为，比如，某团体里的一名成员，利用他的特殊人格魅力或行为，能使人们去做那些他们本不愿去做的事情。

因此，领导能力可以看作是一个过程和一种财产。

在从过程或财产的角度定义领导能力时，也不要忘记环境的因素。

我们需要的领导方法是和环境相协调的，不同的方法可以适合不同的环境。

一般来说，领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程，其间领导者和下属互相交换各自的意见，同时环境也就发生了相应的变化。

【自检】

作为领导者，你是否具备特殊的人格魅力？

是否能以自己的行动感染每一位员工，使他们努力工作呢？

谈谈自己的体验。

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领导者面临的问题

1．员工对领导的期望太高

虽然领导者往往具有超凡的个人魅力，但是距离员工们的期望还是差得很多，因为员工们总希望他们的领导是不犯错误的，甚至具有某种程度的“魔力”。

这无形中给领导者增加了很大的压力。

2．高层领导的连任产生孤立作用

在一个组织机构里，高层领导的连任，会产生孤立作用，因为这种作用将领导和其他人（现在要直接向他汇报的人）分隔开来，使领导孤军作战。

同时，他们对于沟通、支持和核准情况的依赖性需求增长起来，且一发不可收拾。

3．人到中年时的健康问题

年龄的增长可以提醒一个人的生存现状，大多数高层管理者都处于身体变化非常明显的时期，人类生命周期的研究显示人到中年时健康问题日趋突出，人们越来越关注自己的身体。

毫无疑问，这时候疑心病会加重，婚姻、与孩子和父母的关系也都到了关键时期。

所有这些因素，加上机体的衰老，会给领导者造成很大的压力。

4．害怕失败

领导者由于对曾经的成功感到内疚而困惑不前，又害怕他们的成功不能持续，会无意识地造成自己的失败。

并不是每位商界领导者都要以一种病态的行为奋斗到组织的最高层。

那些“崩溃”的人和那些没有“崩溃”的人的区别在于后者能够经常接触现实，并且正确认识心理因素。

很多领导都善于处理由领导职位本身带来的压力，但是，有些领导者就不会处理，他们受到的后拉力自然会越来越大。

【自检】

请你阅读以下资料，分析皮埃尔·卢梭及艾娃·拉尔森出了什么问题。

皮埃尔·卢梭是英特维尔公司的ＣＥＯ，对于以往自己处理每周经理委员会会议的方式，他感到很满意，自从他解雇了副总裁后，情况变得更好了，因为以前在自己身边总有一个要与自己竞争的人，感觉总是不舒服。

现在惟一让他头疼的是两个董事局的成员，他们最近提出了关于过度扩张的危险和财务亏损可能性的问题，不过他可以很容易地处理他们。

然而他的霸道行为已经使人们很难在办公室里和他进行交流了，因为他对自己的名字出现在报纸上更感兴趣，而不是和大家讨论做出决策的理由。

一些已经和皮埃尔共事多年的老部下觉得，他自从当了ＣＥＯ以后就变了，再也没有了真正的对话。

艾娃·拉尔森觉得自己越来越跟不上工作的步伐，自接管整个化妆品公司后，她已经记不得工作了多长时间了，比起她刚接任那些年来井然有序的工作节奏，这是个多么鲜明的对比。

她的身体，特别是她的胃病常常发作，使她现在情绪低落。

出差和与客户会面都成了家常便饭。

最近她的一个朋友暗示，她已经成了一个喜欢对那些不听话的人发脾气的老太太，对此她又该做何评价？

还有，如果她能客观地评价自己，她就不得不承认，她的脾气是越来越坏了，她连最后一次笑也不知是什么时候了。

拉尔森知道她该对一些优秀管理人员的流失负责，这种流失已经影响到了公司的运作。

她已经认识到，自己总是在沿袭以前的作法，而不是吸纳新建议。

皮埃尔·卢梭：

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艾娃·拉尔森：

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见参考答案1

 答案1

皮埃尔·卢梭的问题在于领导脱离实际，使自己听不进反对意见，而只容纳阿谀之词，而且如果一个下属知道他喜欢什么，就会只讲他感兴趣的话题让他高兴。

艾娃·拉尔森的问题在于健康问题以及听不进别人的建议，产生孤立的局面。

权力的两面性

如果进一步研究领导者们行为变化的原因，你会发现，主要是工作产生的权力影响了他或她的思维。

任何一位高层管理者都应承认权力就像组织机体里的血液一样是日常生活中不可或缺的一部分。

1．权力的正面影响

一名高层管理者，不可避免地对权力有浓厚的兴趣。

毕竟权力是改变他人所必需的，只有影响他人，才能建立对企业的共同看法。

所以，权力是事情变化的催化剂，它可以取得超出自己和他人预想的绩效。

很多经理们认识到了领导地位所赋予的内容，也知道如何处理随之而来的压力，还学会了在适当的时候放权，因而留下美名。

2．权力的负面影响

权力本身不一定是恶魔，恶魔是它的黑暗面，是权力的滥用，会产生负面影响。

有些高层管理者很难从它的重压下解脱出来，当工作效率减退时，一些人想不计成本地保住权力，不让它流失；另一些人会变得情绪低落；还有一些人也可能滑向滥用权力的境地。

移情的概念

领导者不仅是完成组织目标的催化剂，还是其员工的思想、愿望、情感和想象力的化身。

通过把主观想象转化为客观现实，追随者们同样用不可思议的力量影响着他们的领导者——尽管领导者们试图抗拒，但这种现象仍会发生。

追随者们有意或无意地认识他们的领导者并做出反应（对领导者的理解或敬畏），这些反应有时并非依据客观现实，而是承袭了传统观点，觉得领导就好像是跟家长或老师一样的重要权威人物。

这种心理过程叫移情作用，它存在于人类一切相互影响的活动中。

尽管领导者们可能会很难接受，但人际交往中确实包括现实身份和移情反应——而这两种常常混淆不清的反应，恰恰都发生在领导者的身上。

移情的危害

移情虽然大多时候不被注意，但是不可否认它是一个自然的过程，是日常生活的一部分。

组织机构处在减员或扩张的剧变期时，员工们会焦虑不安，很容易产生一种想法，认为领导者的权力能保住他们的安全和身份地位。

因此，员工们会尽一切可能地取悦他们的领导者——包括容忍他们过分的怪异想法。

这样的情形肯定会直接影响到组织日后的发展。

如果领导者被员工们抬得过高，就会开始觉得自己真的像别人想的那么完美、睿智或有权力。

追随者理想化某人的意愿和对领导者的崇拜欲，会形成一个共撑的局面，从而将现实扭曲。

盲目自大的危害

常见的人生失败经历是失去对现实的正确认识并且按盲目自大的错觉办事，这对于领导者尤为危险，因为他们拥有权力。

比如，当某个位于领导岗位的人开始拒绝听取反对意见，并全身心于过度的扩张，或为一个新的公司总部大兴土木时，就是这一过程在起作用。

1．使雇员们的态度从崇敬变为反抗和愤怒

由于盲目自大，一些领导者会对那些追随领导，富有才干的员工，从原来的非常倚重到认为他们不再有用时，一脚将他们踢开。

这些雇员当然会愤怒地对这种行为做出反应，他们对领导者们的态度很快会从崇敬转变为敌对和反抗。

面对雇员们的态度的转变，领导者们可能会越发恼怒，并开始出现轻微的迫害感。

此时，领导者们必须意识到，他们必须尽力自制，检讨自己而不是倾向于通过解雇反对者来实施报复。

2．形成使人害怕和怀疑的气氛

有些领导者在头脑中将其员工分为“支持者”和“反对者”，这种观点的存在很容易形成使人害怕和怀疑的气氛。

那些“支持者”们会失去理智地赞同其领导的观点，即使是在领导者制定了不切实际的浮夸计划，或凭空设想身边有恶毒的阴谋破坏，或是猜疑有敌人的时候，他们仍然支持他。

此时，一种群体盲目的气氛，就会蔓延开来。

3．陷入自欺的恶性循环

有效的领导者知道如何控制自己的过激情绪和避免毫无理由的恐惧。

聪明的ＣＥＯ们不会信任那些不知道他们缺点的人。

他们会时刻警戒献媚的危险和企图，用艾德莱·斯蒂芬森的话说：

“只要你不吸纳，献媚就没作用。

”或像萨缪尔·古德温所说：

“只要我的话没说完，就别说是。

”

不幸地是，并不是所有的ＣＥＯ都对自己有正确的认识——他们并不像别人说得那么完美。

有些甚至认为他们确实是与众不同的，确实需要被另眼相看。

他们会因过高地看待自己而陷入自欺的恶性循环。

4．滥用权力

自我肯定的需求会变成一种瘾癖，使得高层管理者们总是感受不到应有的重视。

他们希望自己每时每刻都是人们关注的中心，有些甚至产生了自己永远正确的错觉。

他们会认为作为领导者自己有权做任何事，一般的行为规则对他们不适用，最终完全脱离了现实，陷入了滥用权力的怪圈。

案例分析

脱离现实的孤独

1982年6月18日，意大利最大的私人银行——安保信银行（Ａｍｂｒｏｓｉａｎｏ）的总裁罗伯托·卡尔维被发现在伦敦的布莱克佛里埃（Ｂｌａｃｋｆｒｉａｒｓ）桥下上吊身亡。

这位“上帝的银行家”死亡的真正原因可能永远也没人知道，但这肯定是这位“意大利最杰出银行家之一”的不光彩的结局，这也是现代意大利最大金融丑闻中最悲惨的一幕。

虽然卡尔维在该丑闻中的涉及程度不得而知，但他肯定是负有重要责任的。

以下是对此案例进行的详细分析。

1．最神秘的金融家

卡尔维秘密的、以控制为核心的管理方式已经失效，他的孤高傲世更增加了事件的复杂性。

当时的报纸评论把他描述为最神秘的金融家，他非常保守和正规，并且很难接近。

他是那种宁愿把问题埋在心里，也不会向人倾诉的人，他的一个绰号“冷眼人”是对他入木三分的刻划。

2．卡尔维陷入这种境地的原因

为什么卡尔维会陷入这样的境地呢？

因为虽然有很多管理人员向卡尔维汇报，但是弄到最后，他总是自己解决问题。

很明显，他没有人能够依靠，这与他频繁的社交活动看上去很矛盾。

这种脱离现实的行为，在最高管理层很常见，并且影响着他们对现实的感觉。

3．指挥官的孤独

“指挥官的孤独”（ｌｏｎｅｌｉｎｅｓｓｏｆｃｏｍｍａｎｄ）这个词在谈及领导能力时频繁出现。

是非不辨，良莠不分，登上高位后的脱离现实，是每个人当了领导后成为牺牲品的最大危险。

造成这种孤独感的因素有很多。

比如，有些高层管理者既不能（或永远不能）与他们的爱人保持良好的关系，也不能和在他们影响力之外的人建立良好的关系。

原因之一可能是因为：

他们的孤傲行为使他们远离他人。

4．对失去职位的恐惧

失去职位而变得一无所有的想法，会使这些高层管理者产生严重的焦虑，这种恐惧是很现实的。

杜鲁门总统在其任期结束后不久就开诚布公地说：

“两个小时前，我说的5个词，会被世界上的每个首都的各大报纸的头条所引用。

现在，我说两个小时的话都一文不值。

”

5．关心继任者能否对他们的遗产予以尊重

领导们非常关心他们的继任者能否对遗产（他们当政时那些有形或无形的东西）予以尊重。

他们感觉没有人能值得信任。

很多例子伤心的证明，领导者们含辛茹苦建造的大厦在他们离任后被很快倾覆了。

对于某些领导者来说，他们的遗产得不到尊重的恐惧感促使着他们用尽可能长时间来保住他们的职位。

将某人的成就置之脑后就等同于置他于死地，因为谁都希望自己能被他人永远铭记或是受到别人尊敬。

这样，就不难理解：

为什么一个老夫常常要在少妻面前表现自己的筋骨强健和身手敏捷了。

【自检】

作为领导者，你是否脱离了现实，是否感到孤独，请根据自己的实际情况回答如下问题，通过这些问题判断自己目前的状态。

1．你和同事们在工作中能保持良好的关系吗？

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2．你能说出所有下属的姓名吗？

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3．下属遇到问题是否找你？

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成功的渴望与自我伤害

泰德·诺兰（达尔顿集团的总裁）还记得他在被告知成为达尔顿集团的总裁时他是何等的惊讶。

就像很多他的同事一样，他原以为主管营销的副总裁是董事会最有可能考虑的人选；不过，在他得到这个消息后并没有拒绝该职位。

【案例】

主持人：

诺兰先生，当你被任命为达尔顿集团总裁的时候，你当时是什么感觉？

诺兰：

我感到有些虚弱，一直到我接任时这种感觉也没有消退。

我不断地想我能否胜任，我开始睡不好觉，反复琢磨我前一天做错了什么没有，我觉得自己是一个冒名顶替的人，只是因为“幸运”而得到了这份工作。

更糟糕地是，我也养成了嗜酒的毛病。

在工作时，我觉得越来越难以集中精力做决策。

我在考虑有多少高层管理的问题被董事会注意到了，什么时候他们会发现我们犯的错误，发现我实际上是一个不中用的幌子。

主持人：

但是你很幸运有一个支持你的妻子，是吗？

诺兰：

是的。

因为我的变化，她建议我去看医生，当我和医生谈及我焦虑的原因时，我开始发现当我处在一个需要负责的职位上时我总是很焦虑，可是以前我能够较好地处理这事，因为我可以和很多同职位的同事倾诉，可这次，我只能靠自己了。

主持人：

这么说，你以前的感觉和做了一个月ＣＥＯ以后的感觉确实有关系？

诺兰：

是的。

在医生的帮助下，我看到了我以前是多么成功，克服了巨大的困难才获得了我的父母和兄弟姐妹都没有获得的职位。

我还意识到了随此成功而来的负罪和违背初衷的感受，这种距离很明显造成了我的焦虑。

能够看到这些联系并深入地分析使我平静了很多，我觉得在新职位上能够工作得很好。

请你仔细阅读以上案例，体会高层管理者对成功的渴望与自我伤害。

以下是对此案例的分析。

1．害怕成功会产生负面效果

在一个注重成功的社会中，失败往往被看作是一个灾难。

在一定程度上谁都害怕失败，但相对于对失败的恐惧来讲，对成功的恐惧则更为神秘。

实际上，西格曼·弗洛伊德在其文章《被成功所摧毁》中试图揭开这种神秘，他认为当一个深藏于内心、盼望已久的愿望变成现实时，有些人反而会变得虚弱。

诺兰的经历说明了有些人认为：

成功只能依靠取代他人而获得。

对他们来说，成功是一种战胜父母和兄弟姐妹的标志，这种情况尤其存在于那些还没有消除与别人竞争心态的人身上。

如果是这样，在成人期取得成功和可见的成就就会变成一种皮洛式（Ｐｙｒｒｈｉｃ）怀疑论的胜利。

这时候，成功就等于背叛，成功使这些人变得突出而引人注目；使他的行动富有挑衅和敌意，并招致负罪感和报复心。

这种心态会引起对他人的嫉妒和怨恨，他们尤其害怕竞争者的报复。

因为害怕成功会产生负面效果，这些成功的人会小看他们的成就甚至把自己看作是一个冒名顶替者，他们很难相信自己取得的成功是自己能力所及的结果。

2．高级管理者应建立有规律的、严格的自我评估机制

反映在管理上，这些非理性的想法和行为方式在管理者有众多同僚的时候可能并不会显露。

只要这些方式不显著，问题就不会很大。

但只要这些人获得了领导的职位，他们就会变得焦虑，看低自己的成绩，甚至出现自损的行为。

图1反映了领导能力是一个复杂的、互相作用模式的马赛克（组合）的一部分，它与领导者的人格和背景以及领导和员工之间的关系状态有着密切的联系。

高级管理者们应该注意这些心理因素并应能够识别出问题的潜在信号。

为了防止对压力的过度反应和非理性行为显现出来，高级管理者们应该建立一种有规律的、严格的自我评估机制。

图1领导的压力

【本讲小结】

杰出领导者有着超凡的个人魅力。

杰出领导者的领导能力可以被看作是领导者、下属和环境之间的一种复杂的相互作用的过程。

员工对领导的期望太高、高层领导的连任会产生孤立作用、人到中年时的健康问题、害怕失败是领导者面临的问题。

权力是催化剂，它可以取得超过预想的绩效，但因为领导者拥有权力而盲目自大，使雇员们的态度从崇敬转变为反抗和愤怒、形成使人害怕和怀疑的气氛、陷入自欺的恶性循环和滥用权力，这是权力的负面影响。

此外，还列举了脱离现实而孤独死去和渴望成功而自我伤害的案例帮助读者分析权力的负面影响问题。

管理者的个性与管理利弊

领导者对其所在的环境能够产生巨大的影响。

那些权力高度集中的组织这一点尤为明显。

这样的组织其高层领导的极端行为和公司的大部分工作之间总有惊人的相似。

在这种公司里，战略、结构和组织文化经常反映出高层管理梯队的类型和想法。

特别是，这些高级管理者试图建立组织文化的同一性，这种同一性随之就产生了不良的组织类型。

作为公司组织结构的研究人员，曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯教授和一位加拿大的同事，根据心理分析和精神病学文献的记载，已经鉴别出5种“神经质”类型的组织：

戏剧化、没活力、疑虑型、强制型和分离型。

每种类型都有各自的特点、主要动机想法和相关的危害。

下面以诺兰和他的家人为例，来阐述这些神经质类型的组织。

戏剧化的组织

诺兰的大儿子阿历克斯属于统管类型，所有的事他都要管。

他开了自己的公司，叫派拉克斯，经营得很好，于是他变得野心勃勃，开始并购其他公司。

1．戏剧化组织的特征

从组织神经症方面讲，派拉克斯无疑是最具戏剧性的，胆大、好大喜功的领导者导致公司过度的扩张。

从战略方面讲，像派拉克斯这样变化无常的公司均是过度活跃、冲动、冒险并缺乏对危险控制的公司。

它们的决策者生活在预感和印象的世界里，随意决定相异市场中的产品系列，而根本不考虑实情。

他们变化无常的做法使得高层管理者将权力集中，只有持有特权才能来进行大胆的冒险。

鲁莽、冒险、矛盾的多元化经营以及盲目追求扩大化，是他们的主线。

高层决策者们倾向于创造自己的环境，而不是对商业环境做出反应。

他们进入一些市场，同时放弃另一些；他们不断地推出新产品放弃旧产品，将公司资本的相当数量置于风险状态。

他们的目标无止境的增长，这反映了高层管理人员严重的自恋需求和自我表现欲望。

他们希望成为中心，让世人觉得他们是多么伟大的管理者。

表1戏剧化组织的特征

战略

主旨

管理人员

结构

过度活跃

冲动

戏剧性冒险

无约束

大胆

冒险

不连续的多样化

夸大

大量的自恋需求

自我表现的欲望

对广大的市场来说太原始

过度集中

缺乏有效的沟通系统

缺乏内部交流

2．戏剧化组织的弱点

戏剧化的组织由于其在战略、主旨