项目代建规划.docx

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项目代建规划

青山湖科技城大园新城南区工程

项

目

管

理

实

施

规

划

临安中天房地产开发有限公司

青山湖大园新城项目部

1、项目概述

1.1项目概况

2、项目管理的工作内容

2.1本工程项目管理的工作内容包括

对本项目的投资、质量和建设周期采用科学的方法和手段进行控制，协调有关单位之间的关系，保证工程质量，并按期交付。

　　2.1.1现场管线迁移及三通一平等项目建设条件的落实、协调；

　　2.1.2协助招标人开展工程监理的招标工作，并协助招标人与中标人签订工程监理合同及代理招标人负责合同履行的全过程管理；

　　2.1.3协助施工图设计文件的编制及报审工作；

　　2.1.4协助工程施工和设备、材料采购招标，在工作中回避由利益关系的单位，并将招标投标情况和中标通知书报招标人及管理部门备案；

　　2.1.5协助办理工程实施中有关规划、建设、国土资源、交警、环保、卫生、城管、消防、人防、园林、绿化、市政和水电气等项目的报批手续；

2.1.6协助有关项目建设合同的洽谈、签订以及合同履行的全过程管理；

2.1.7进行工程项目质量控制、进度控制、投资控制；

　　2.1.8按项目进度要求上报编制年度投资建议计划，并按月向建设单位上报工程进度和资金使用情况；

2.1.9审核、签订工程进度报表及提出进度拨款意见；

2.1.10处理施工中出现的工程设计变更的报批手续；

2.1.11协助工程中间验收，组织做好竣工验收，组织各承建单位及时编制工程决算，负责项目竣工及有关技术资料的整理汇编移交。

向使用单位办理工程交付手续；

2.1.12代表业主对项目建设资金进行管理。

在项目实施过程中，编制工程资金使用计划，按工程的进度，依据相关合同，提出资金支付意见；

2.1.13在工程竣工验收前，负责办理承包商、设备供应商与业主签订质量保修书。

在工程质量保修期内，对交付业主的工程，在质量保修期内承担质量保修管理的相应义务和责任；

2.1.14其他与本项目工程有关的项目管理工作。

3、总体目标

3.1.1质量目标

对工程的方案定位、设计、设备选型进行全面的控制。

确保各分部、分项工程质量一次达到国家相关专业验收合格标准；消除质量隐患，杜绝重大质量事故，确保工程全部达到国家质量验收规范的规定，单位工程合格率达到100%。

3.1.2安全、文明生产目标

根据“安全第一、预防为主”的安全生产管理方针，结合青山湖科技城大园新城南区工程的实际情况，建立、健全安全生产责任制，消除安全隐患，杜绝重大安全事故的发生。

文明施工管理要求达到市级文明工地标准。

3.1.3工期目标

根据合同要求，结合工程实际，将项目施工阶段工期定为660天。

从2013年月日开始，2015年月日完成。

3.1.4投资目标

严格控制按已批准的概算指标进行建设，严格按合同进行计量、计价、变更确认及竣工决算的审核，投资控制在预算范围内。

加强设计、招标、施工、材料设备各环节的控制，采用新技术、新材料、新产品、新设备和先进的管理方式，节约投资，控制成本，提高效益。

4、项目管理理念

4.1实现有组织的管理

一是参加建设各方主体的工作职责和相互之间工作关系的明确，二是项目管理方内部形成职责明确、层次分明、工作无盲点、工作有时效的管理框架。

通过组织管理，做到处处有执行（谁做），事事有责任（谁负责），环环有监督（谁监督管理）。

4.2实现全过程计划监控

任何工作都要制定相应计划，并且计划要经过审批，目的就是避免反复，影响工程建设。

包括项目管理规划，各部门管理细则，实施方案，实施流程等。

排定各里程碑时间节点，编制阶段分解计划，要求各方监督实施。

4.3实行全员责任制

管理工作落实到每个部门，每个基层，每个细节，每个人，通过工作交底，做到项目部每个人都是管理者，通过不同范围的沟通会议，形成上下各层次工作目标一致，分工明确。

从时间角度，项目管理的所有工作者全部实现平行管理（不能等到有结果再处置），减少一切中间环节和误差。

4.4建立信息搜集、处理、反馈中心

及时收集信息和及时反馈信息。

要求不正常的工作状态能够及时（没有时间差）反馈到上一个管理层，并做出处置；中等程度以上问题要求在1小时之内反馈到上部各个管理层，并做出处置。

中心信息处理站担负全项目管理的重大信息汇集、传输和发布。

4.5利用合同手段进行管理

熟悉合同条件，签订合理的合同条款，如质量标准、工期要求、付款方式、奖惩制度等等。

由于工程的复杂性，合同条件随时会有变化，合同主体会利用合同的变化干扰工作的正常开展，这些需要认真对待，也需要灵活处置，但处理问题的合同原则不容改变，要严格合同奖惩措施。

4.6协调和交流

加强同业主和参建各方的协调和交流。

这些协调和交流，既发生在高级管理层，也发生在各个层次。

特别是基层，更需要通过沟通，使管理工作体现在过程中，保证工作一次性完成。

4.7首问责任制

充分发挥管理人员的主观能动性，主动工作，积极工作，实现首问责任制（就是第一个被问到问题的人，需要跟踪处理结果，促使管理人员主动工作、积极工作），发挥管理人员类似工程的工作经验，多分析，多思考，多建议。

4.8贯彻业主满意理念

通过业主对工作的决策参与，在过程中把业主的要求和思想及时贯彻落实到具体工作上。

通过汇报制度，通过总结，通过（年、月、周）报，专项工作汇报等等，及时让业主了解情况，及时让业主参与对里程碑事件的决策要求，就是让业主对工作满意，这也是提高管理成效的重要条件。

4.9风险预控

实现风险预控管理。

由于本工程投资大、工期紧、技术复杂，存在许多可能出现的风险，诸如工期风险、投资风险、质量风险、安全风险等。

风险管理的工作思路就是在实施之前，通过找出风险因素，分析风险的程度和发生的可能性，进行预先应对，控制风险的发生，控制风险对工程实施的影响。

项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理办法、技术和手段对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。

风险应对计划是针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定的风险应对策略和应对措施的过程。

常用如下措施：

1、风险回避：

考虑到风险事件的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。

通过回避风险，可以在风险事件发发生之前完全彻底地消除某一特定风险可能造成的种种损失，而不仅仅是减少损失的影响程度；2、转移风险：

转移风险是指一些单位或个人为避免承担风险损失，而有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁给另外的单位或个人去承担。

转移风险有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险三种形式；3、损失控制：

损失控制是指损失发生前消除损失发生的根源，并减少损失事件的频率，在风险事件发生后减少损失的程度。

故其基本点在于消除风险因素和减少风险损失；4、自留风险：

自留风险又称承担风险，它是一种由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施。

5、项目管理的组织

项目管理的组织形式：

5.1部门职责

5.1.1项目经理岗位职责

5.1.1.1代表企业履行项目管理职责，组建项目管理组织机构，项目人力资源配备，明确管理人员的岗位职责，依据企业管理制度，制定项目管理各项制度。

5.1.1.2主持项目管理部工作，确定项目管理总目标，组织编制《项目管理规划》，审批各部门《项目管理实施细则》。

5.1.1.3及时并适时地做出项目管理决策或辅助决策（项目方案决策、重大组织措施决策、重大技术措施决策、投资决策、资源调配决策、进度决策、变更决策等）。

5.1.1.4检查和监督项目部各部门的工作和各管理人员的工作，根据工程的进度情况，合理调配和任免项目部各专业管理人员。

5.1.1.5组织撰写项目管理工作阶段性报告、专题报告和总结报告。

5.1.1.6组织各部门开展项目建设各项前期准备工作，组织设计、施工招标，选择合适的中标单位并签订合同，组织并开展设备材料的采购工作。

5.1.1.7组织审查并优化设计方案和施工方案。

5.1.1.8对设计质量和进度进行控制和管理，组织审查设计承包商的《初步设计文件》、《设计施工图》、《设计概算》等。

5.1.1.9组织审核施工承包商的《施工组织设计和施工方案》、《施工进度计划》、《施工图预算》等，并监督执行，全面控制工程的质量、进度和造价。

5.1.1.10主持项目部工作会议，签发项目管理的文件和指令。

5.1.1.11审查处理工程变更，参与工程质量事故和安全事故的调查和处理工作。

5.1.1.12组织处理工程索赔事宜。

5.1.1.13组织各部门积极主动开展协调工作。

5.1.1.14发挥项目部信息中心的作用，促进项目顺利实施。

5.1.1.15主持工程阶段验收、项目初步验收和项目竣工验收。

5.1.1.16组织项目保修阶段缺陷处置，组织项目后评估。

5.1.2项目副经理岗位职责

5.1.2.1协助项目经理对项目进行全面管理。

5.1.2.2落实执行项目经理的决策，并协助项目经理监督检查和协调各部门和管理人员的工作。

5.1.2.3初步审核各部门细则和报告，提出审核意见。

5.1.2.4协助项目经理关于外部和内部工作协调。

5.1.2.5在项目经理的总体组织下，积极安排各部门开展各个阶段的工作，并对部门工作配合进行协调。

5.1.2.6协助解决各部门提出的问题。

5.1.2.7参加项目经理主持的各项工作会议，并做好会议纪要。

5.1.2.8收集、整理、分析和提供项目实施的全面信息，为项目经理决策提供依据。

5.1.2.9根据项目实施情况，提出关于项目人力资源配备的建议，提出管理人员岗位调整的建议。

5.1.2.10及时适时提出关于项目进度管理的建议，并贯彻实施。

5.1.2.11及时适时提出关于项目质量管理的建议，并贯彻实施。

5.1.2.12及时适时提出关于项目投资管理的建议，并贯彻实施。

5.1.2.13负责项目环境安全文明等实施的协调管理。

5.1.2.14负责专家会议的组织工作。

5.1.2.15定期起草项目管理报告书。

5.1.2.16做好项目经理安排的其他工作。

5.3.3综合部工作职责

第一条项目全面管理和协调。

第二条项目人力资源调配。

第三条项目各部门协调。

第四条项目形象建设。

第五条项目制度建设。

第六条项目组织建设。

第七条项目仪器设备管理。

第八条项目环境管理。

第九条项目安全管理。

第十条项目信息中心运行管理。

第十一条项目部内部信息管理（信息收集、核对、整理，发布等）。

第十二条项目部外部信息管理（信息收集、核对、整理，发布等）。

第十三条项目档案总管理。

第十四条项目内部信息传递和事务联络处置。

第十五条项目外部信息传递和事务联络处置。

第十六条负责项目各项报批工作。

第十七条办理建设工程规划许可证。

第十八条办理建设工程施工许可证。

第十九条办理工程质监委托。

第二十条项目建设方案确定。

第二十一条组织专家进行工作研讨和技术论证。

第二十二条编制总进度计划。

第二十三条编制项目管理规划。

第二十四条编制项目管理工作流程。

第二十五条编制项目管理计划和报告。

第二十六条编制项目后评估报告。

5.3.4投资控制组工作职责

第一条编制招标采购管理细则。

第二条招标采购范围确定和计划编制。

第三条招标采购文件编审。

第四条组织招标采购实施。

第五条参加合同谈判签订。

第六条组织采购材料设备验收。

第七条招标采购文件资料档案管理。

第八条编制合同管理细则。

第九条设计阶段合同跟踪管理。

第十条设计费用支付的合同条件审核。

第十一条设计阶段合同违约处置。

第十二条设计阶段合同管理报告。

第十三条施工阶段合同跟踪管理。

第十四条施工费用支付的合同条件审核。

第十五条施工阶段合同违约处置。

第十六条施工阶段合同管理报告。

第十七条合同文档资料管理。

第十八条编制造价管理细则。

第十九条投资估算分析。

第二十条设计概算审核。

第二十一条施工预算审核。

第二十二条编制项目实施资金使用计划。

第二十三条编制项目实施资金使用报告。

第二十四条设计招标采购施工各阶段方案经济比较。

第二十五条外部各项规费支付审核。

第二十六条设计费用支付审核。

第二十七条招标采购项目商务分析。

第二十八条施工阶段工程量审核。

第二十九条施工阶段工程进度款支付审核。

第三十条工程变更费用审核。

第三十一条市场价格调研和价格信息收集。

5.4工作纪律规定

第一条服从上级主管领导的统一管理，及时贯彻执行上级领导指示。

第二条遵守和谐办公原则，办公场所不得大声喧哗，礼貌待人，和睦相处。

第三条遵守项目部工作纪律，按时上下班。

第四条积极工作，主动工作。

第五条遵守法律法规，不做违规事务。

第六条保持办公场所的整洁。

第七条执行外出请假制度。

第八条认真履行岗位职责，出色完成岗位工作任务。

第九条高度的团队精神，员工之间互相帮助，互相促进，共同进步。

第十条把“项目目标高于一切的服务理念”贯穿工作始终。

第十一条工作上互相配合，互相补充，不推诿，不回避。

第十二条遵循按时参加会议原则，在管理过程中及时发现问题，及时提出处理问题的建议，及时处理问题。

第十三条按照工作流程处理工作事务，有疑难问题及时向上级领导提出。

第十四条严格履行工作汇报制度。

6、投资控制的方法和手段

6.1投资控制方法和手段

6.2.1设计阶段投资控制

（一）设计阶段投资控制流程图

（二）设计投资控制方法

在初步设计阶段，影响项目投资的因素占75%～95%；在施工图设计阶段，影响项目投资的因素则为5%～25%。

建设项目设计阶段是项目实施阶段中的一个影响项目投资最大的阶段，因此，有效地对设计阶段投资进行控制是确保项目投资目标实现的关键。

在大园新城的设计管理过程中，项目管理工程师在设计阶段投资控制必须树立预先控制的中心思想，使设计在满足质量及功能要求的前提下，不超过计划投资并尽可能节约投资。

方法和手段为：

1、确定投资控制目标，进行目标分解

根据本项目设计合同要求，把合同投资目标按专业或分项工程确定投资分配比例，并进行目标价值与实际值的对比和分析、论证，以确定各专业和分项工程设计限额控制目标，通过目标的层层分解，实现投资限额的控制和管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各个方面的控制。

目标一经确定，不能随意更改，且应贯彻设计阶段全过程。

2、采用纵向和横向的方法控制限额设计

（1）纵向控制方法

①把限额设计的思路贯穿于工程设计的每个阶段和每个专业，要求控制初步设计阶段概算（修正概算）不得超过方案设计阶段的投资估算、施工图设计阶段预算不得超过初步设计阶段概算（修正概算）。

②要求设计单位在每一个设计阶段按专业和专项内容分别编制投资概算，及时动态分析投资增减情况，如有超过要分析原因，并采取措施予以核减。

（2）横向控制方法

①要求设计单位的技术人员与业主方、项目管理方的造价控制人员紧密配合。

对涉及量大、特殊的方案或构造，均应实行先估价、再多方案比选，克服只管画图、不计成本的现象，以得出效益最优方案。

②通过各阶段投资会审，对设计概算或预算进行控制。

在各阶段，如多个专业出现突破设计限额苗头时，首先进行分配专业的投资审查，再进行有关专业的技术、投资会审，解决技术问题并对各专业投资进行调整，使各阶段设计总限额不被突破。

6.2.2施工阶段投资控制

（一）流程图

1、月工程计量和支付基本程序

2、

工程变更、洽商管理的基本程序

3、工程竣工结算基本程序

（二）施工阶段投资控制方法和手段

青山湖大园新城，施工阶段投资控制的主要内容有：

编制施工阶段资金使用计划；对已完成的合格工程进行准确计量；在工程承包合同约定的工程价格范围内，审核工程付款凭证以及承包商竣工决算，未经项目经理签字确认，建设单位不能支付工程款；严格控制工程变更及索赔。

1、资金使用计划的编制

投资控制的目的是为了确保投资目标的实现，项目管理中要求造价控制工程师及时编制资金使用计划，通过资金使用计划的科学编制，合理确定青山湖大园新城施工投资控制目标值。

以使投资控制有所依据，对未来建设项目的资金使用和进度控制有所预测，消除不必要的资金浪费和工期失控，有效地控制工程造价上升，最大限度地节约投资、提高投资效益。

2、工程计量的控制

工程计量是指现场工程师对承包单位按合同中规定的工程项目施工进度计划及施工图设计要求，在实施过程中对实际完成的合格工程量的确认。

计量不仅是控制项目投资支出的关键环节，同时也是约束承包单位履行合同义务、强化承包单位的合同意识的手段。

对于不合格的工作内容，监理工程师可以拒绝计量。

监理工程师通过按时计量，可以及时掌握承包单位工作的进度，如果承包单位严重违约，甚至可以向建设（项目管理）单位提出清退承包单位的建议。

因此，在监理过程中，监理工程师可以通过计量支付为手段，控制工程施工按合同条件进行。

（1）工程计量的确认

监理工程师对工程项目进行计量确认包括三个方面：

A.工程量清单中（图纸）的全部项目；B.合同文件中规定的项目；C.工程变更项目。

（2）工程计量的方法

为客观、公正、及时进行工程计量，项目管理部将依据现场具体情况选择计量方法，包括：

均摊法、凭据法、断面法、图纸法和分解计量法。

（3）计量的几何尺寸以设计图纸为依据，并且必须是经过验收、质量合格的工程。

监理工程师对承包单位超出设计图纸要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予计量。

3、工程款的结算与支付

（1）严格按本工程《施工承包合同》的规定，进行工程价款的支付审核。

（2）严格按相关合同的约定，控制结算付款方式。

（3）复核工程付款凭证，签发付款证书，并严格进行付款控制，做到不多付、不少付。

（4）在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因、及时采取纠偏措施。

（5）对工程施工过程中的支出做好分析与预测，并不定期向建设单位提交项目投资控制及其存在问题的报告。

4、严格控制工程变更

严格控制工程变更，无论哪一方提出的工程变更，在签发前都须认真审核，首先审核工程变更是否必要，必要时再对工程变更进行投资估算，对增加造价较大的工程变更，与建设方、设计方商讨是否有更为经济的方案。

工程变更实施完毕后要及时审核和签复施工单位提交的工程量清单和价格。

5、索赔与反索赔的控制

（1）总监理工程师必须按照《施工承包合同》的约定处理费用索赔与反索赔事宜，并公正、独立地审查索赔与反索赔的证据资料，及时与建设单位、承包单位进行必要的协商，合理、公正地做出必要的决定。

（2）根据材料、设备订购合同，配合建设单位订货部门督促材料、设备供应单位按照合同规定的质量标准、在规定的时间内、将货到指定的地点，防止因材料供应不及时或质量原因影响工期和工程质量而发生索赔问题。

（3）做好工程施工记录，保存各种设计文件，特别要注意实际施工有变更情况的图纸，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据；参与处理索赔事宜。

（4）参与因工程变更而进行的合同修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响，以避免索赔与反索赔事宜的发生，重点控制项目包括：

更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸，增减合同中约定的工程量，改变有关工程的施工时间和顺序，其他有关工程变更需要的附加工作。

6、利用信息管理手段进行投资控制

在施工过程中进行投资跟踪控制，定期地进行投资实际支出值与计划目标值的比较出现编差，分析产生偏差的原因，及时采取纠偏措施；对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向业主提交项目投资控制及存在问题的报告。

7、造价控制的组织措施

项目管理实行项目经理负责制，现场监理实行总监理工程师负责制，项目管理各部门定编、定员、定岗位、定职责，造价控制的目标落实到各有关管理人员分头控制、总监理工程师统一协作、项目经理进行总控制。

8、造价控制的技术措施

（1）对设计变更进行技术经济比较，严格控制设计变更。

（2）重视图纸会审和设计交底。

在图纸会审和设计交底前，组织各专业工程师充分熟悉图纸，发现图纸中存在的问题特别是各专业存在的矛盾之处，利用图纸会审的机会加以解决，减少施工过程中的变更和由变更引起的索赔。

同时通过设计交底还能充分了解设计中的技术要求，明确施工需要重点控制和协调之处，制定预控措施减少因施工不当造成费用增加。

（3）从各个环节（专业）寻找设计优化节约投资的可能性。

7、进度控制的方法和手段

7.1设计进度的控制

设计阶段进度控制的效果对项目过程的实施会产生重要的影响。

例如，过度强调缩短设计周期，会造成设计质量低下，严重影响施工招标、施工安装阶段工作的顺利进行，不仅直接影响到项目工期目标，而且还将影响工程的质量和投资。

因此，在保障项目安全可靠性、适用性和经济性的前提下，力求合理安排设计计划工期。

7.1.1设计阶段进度控制的措施

设计阶段进度控制手段主要包括组织手段、技术手段、经济手段和合同手段。

1.组织措施

（1）建立包括设计项目管理单位、建设单位、设计单位等进度控制体系，明确各方的人员配备、进度控制任务和相互关系；

（2）建立进度报告制度和进度信息沟通网络；

（3）建立进度协调会议制度；

（4）建立进度计划审核制度；

（5）建立进度控制检查制度和调度制度；

（6）建立进度控制分析制度。

2.技术措施

（1）用网络计划技术和其他先进适用的计划技术；

（2）组织流水作业、保证设计作业过程连续、均衡、有节奏；

（3）采取缩短作业时间、减少技术间歇的控制方式；

（4）采用先进高效的技术和设备。

3.经济措施

（1）对设计周期缩短给予奖励；（经业主同意）

（2）对应急赶工给予优厚的赶工费；（经业主同意）

（3）对拖延工期给予罚款、收赔偿金；（经业主同意）

（4）按合同规定的期限对设计单位完成的任务量进行检查、验收，签发支付证书。

4.合同措施

（1）加强设计合同管理，加强组织指挥协调，以保证合同进度目标的实现；

（2）格控制设计变更，对各方提出的设计变更，项目管理工程师应严格审查；

（3）加强风险管理，在合同中充分考虑风险因素及其对进度的影响、处理办法等。

7.2施工阶段的进度控制

针对青山湖大园新城的工程具体情况，施工阶段进度控制的管理分三个大层次进行，即项目管理部、工程监理部和施工总承包单位。

这里的施工总承包单位在编制分标段进度计划时，受其自身利益及职责范围的限制，除原则上按合同规定实施并保证实现合同确定的阶段目标和工程项目完工时间外，在具体作业安排上、公共资源使用上是不会考虑对其他承包商的影响的。

也就是说各承包商的工程进度计划尚不能完全、彻底地解决工程进度计划在空间上、时间上和资源使用上的交叉和冲突矛盾。

为满足本项目总体进度计划要求，承包商控制的工程进度计划还需要协调一次，这个工作由项目管理部来完成。

7.2.1施工阶段进度控制的任务

项目管理对施工进度控制的任务是采取措施确保工程项目工期目标的实现，项目管理对工程工期的控制贯穿施工的全过程，从承包人投标、施工直到工程竣工为止。

在不同阶段，将有不同的侧重，各段项目管理任务如下：

1、在施工招投标和开工准备阶段：

本阶段施工进度控制的主要任务是审查承包人申报的