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绩效大报告
中北大学经济与管理学院
绩效考核课程设计报告
题目：
蒙牛集团绩效考核体系设计
学生姓名：
学号：
11091
学生姓名：
学号：
1125
学生姓名：
学号：
11151
系别：
管理学系
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
2013-2014年度第二学期
目录
1蒙牛集团绩效背景分析1
1.1蒙牛集团简介1
1.2蒙牛集团组织文化1
1.2.1蒙牛的核心价值体系1
1.2.2蒙牛文化五大特征1
1.2.3蒙牛的管理理念：
搭建管理金字塔1
1.3蒙牛的组织结构和规模2
1.4绩效考核的现状、周期和流程5
2绩效考核制度10
2.1绩效考核目的10
2.2绩效考核原则10
2.3考核对象11
2.4考核依据11
2.5绩效管理制度的实施11
3考核指标体系14
3.1考核等级界定14
3.2强制分布比例15
3.3各类人员的绩效考核指标设计举例15
3.3.1高层管理人员考核指标体系设计16
3.3.2中层管理人员考核指标体系设计18
3.3.3基层管理人员考核指标体系设计19
4总结21
1蒙牛集团绩效背景分析
1.1蒙牛集团简介
蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。
其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。
前后四期工程占地面积55万平方米。
现今，蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
1.2蒙牛集团组织文化
1.2.1蒙牛的核心价值体系
蒙牛的愿景：
“以消费者为中心，成为创新引领的营养健康食品公司”。
蒙牛的使命：
“与客户、员工、股东及所有利益相关方共成长，共赢生态圈”。
蒙牛的价值观：
“高尚、阳光、责任、创新”。
1.2.2蒙牛文化五大特征
动车文化：
自动自发，每个人都是一部发动机。
阳光文化：
阳光思维，阳光沟通，阳光关爱，阳光责任，阳光竞争。
幸福文化：
点滴改变，点滴努力，点滴责任，创造点滴幸福。
创新文化：
本体创新，换位创新，联位创新。
多元通和文化：
和谐包容，共同成长，基业长青。
1.2.3蒙牛的管理理念：
搭建管理金字塔
以人为基础（塔基），以系统为保障（塔腰），以文化委指导（塔尖）。
以人为基础：
五人理念——专业人，系统人，品牌人，阳光人，创新人。
以系统为保障：
一个企业先进或落后，往往不是某个点上的鼓励问题，而是全系统的协同问题。
就事论事，难以触及根本：
当有一个体系的时候，犯错误的概率就低。
百年蒙牛靠系统，不靠救世主；系统建好后，谁干都没问题。
以文化为指导：
一个好的公司，最终是用文化领导的公司；一个企业如果在价值观方面走在前面，那么，整体上就会走在前面。
1.3蒙牛的组织结构和规模
蒙牛前后四期工程占地面积55万平方米、建筑面积14万平方米、绿化面积11万平方米，目前拥有总资产近40亿元，员工万余人。
蒙牛生产基地在自治区境内以总部呼和浩特为轴心，向西延伸，进入包头、巴盟等地区；向东延伸，进入兴安盟、通辽等地区；向外省延伸，进入北京、天津、山西、山东、湖北、河南、安徽、兰州、新疆、浙江、黑龙江等地区。
开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。
蒙牛直接招收员工万余人，创造的间接就业岗位达数十万个，产业链条辐射120万农牧民。
表3.1.1
蒙牛集团事业部一共有六个分别为：
常温事业部，低温事业部，冰淇淋事业部，新型事业部，婴儿奶粉事业部，海外事业部。
表1.3.2
每个事业部拥有独立自主的主要职能：
表1.3.3
1.4绩效考核的现状、周期和流程
纵向考核
管理者
年薪人员
横向指标———责任状
非年薪人员
普通员工：
OEC
蒙牛的绩效考核主要分为管理人员的考核和普通员工的考核。
管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效地调动管理人员的积极性是每一个企业发展的关键，对管理人员进行考核的目的是为了激励管理人员按照公司的战略和目标主动的、有效的开展工作。
蒙牛针对公司管理人员的绩效考核采取的是纵横双向的考核方法。
纵向考核
所谓的纵向考核，就是蒙牛在制定管理人员的考核指标时，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。
每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标等。
这些目标再分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标（Keyperformanceindication,简称KPI）。
在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状，即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求，考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完成这个公司的整体目标后，第一件事，就是由人力资源部门按照总体目标设计各个部门的KPI考核指标。
以当时液态奶事业部杨文俊为例，他的主要考核有：
经营业绩指标：
经营业绩指标占到整年考核的60%，包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。
每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。
以销售指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。
若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。
蒙牛一直提倡“奖一罚二”，即奖一份，罚两份。
完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪；超过65个亿的时候，除了享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何指标都必须在上面封顶。
因为，蒙牛液态奶2003年的销售量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所有蒙牛在考核指标上都要有一个封顶。
产品指标，占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。
质量指标，对于乳品这个的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。
在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省级曝光一次扣40%年薪，市级曝光一次扣30%。
横向指标
横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接班人培养等方面的绩效表现。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要指出的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。
各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。
对普通员工，蒙牛主要采取的是OEC的考核方法。
OEC是英文OverallEveryControlandClear的缩写，即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。
OEC管理不仅要求所有的员工必须按规定的内容、时间和标准完成每一天的工作，而且要求每人每天都要以创新的态度做好每一件事，每天都要有所改进或创新。
同时，每个人每天的工作都有人按时检查、考核和验收。
OEC考核的方法主要体现在“3E日清卡”，“3E”是每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。
“3E卡”是将每个生产员工每天工作的四个要素——数量、质量、劳动纪律、劳动态度——量化为值，每天由员工自我清理计算日奖金并填写记账、检查确认。
每个月、每个部门都有专职或兼职的考核人员对员工进行考核，评出员工的日得分和月得分，其结果直接与员工的工资挂钩，员工可以通过这张表格清楚计算出自己能拿到多少工资和奖金。
责任状（以销售部门为例）
对于上文提到的责任状绩效考核制度，蒙牛集团总部各单位及各系统副部（含副部）以上人员、驻外事业部主管级（含主管）以上人员必须签订责任状，其他人员不作要求，各单位可根据管理需要自行选择签订。
（1）对于年薪人员
表1.4.1
序号
归口部门
人员
1
营销中心
副经理、省经理、儿童奶省经理、分公司经理、分公司副经理
2
分公司
商务谈判部长、业务部长、外埠部长、物流部长、巡查部长、企划部长、管理部长、财务部长、其它分公司编制内的年薪人员
责任状模版：
表1.4.2
序号
绩效指标
（工作项目）
权重
计划完成目标（量化目标）
收入条款设置
激励条款设置（元）
考核
周期
见证性材料/闸口部门
1
专项工作
成绩连续优异
综合成绩优异
>=70%
2
协同指标
<=10%
3
特殊奖罚
0%~15%
4
闸口工作
质量闸口
财务闸口
其它闸口
5%~20%
专项工作：
指标所占权重大于70%
协同指标:
权重不高于10%
特殊奖励:
指标所占权重可以为0
为公司增效、节能、优化流程、创造价值的单位，视情况对其单位第一负责人正激励500元~10万元。
在专项工作开展过程中，相关单位连续半年成绩优异。
或各项目综合评比中，成绩较好的单位，视情况对其责任单位第一负责人正激励500~30000元/次。
在设定奖励项目必须是超越工作标准及目标或在完成目标的基础上，较前期有所提升可设定奖励项目。
满足工作标准，完成上级安排的工作或100%达到工作目标要求，不允许设定奖励项目，且年薪人员奖励标准不能超过该项工作对应薪酬的100%。
非年薪人员单项奖励不能超过该岗位工资标准的40%。
各单位设定的特殊激励项目必须给人力中心书面备案，如审核不通过，不予以发放根据公司策划要求，总裁特殊奖励情况除外。
闸口工作：
所占权重在5%~20%
质量闸口
财务闸口
其它闸口
说明：
1）考核指标：
分为公司考核指标和客户评价指标两个部分，其中省经理的公司考核指标占比70%，客户评价指标占比30%；其他主管级人员公司考核指标占比100%；
2）工作项目：
责任状中确定的考核项目，例如销量、深度营销、重点客户等，在大项目之下可以设置小项目；
3）权重：
各项工作的占比分配，依据各项工作的重要性程度进行分配；
4）计划完成目标：
当项工作2014年或者当月要达成的具体目标，例如全年的销量目标是××万；
5）索赔条款设置：
针对目标的达成情况进行的奖罚条款的设置，目标达成则奖励，目标未达成则不奖励；
6）考核周期：
分为月度、季度、半年度、年度；
7）见证性材料：
数据或者各项指标的来源，例如BI系统、闸口部门报表。
（2）对于以下非年薪人员
表1.4.3
序号
归口部门
人员
1
营销中心
现代通路主办、传统通路主办、特通主办、行政主办、考核员、人事专员、话务员、省考核员、分公司副经理
2
省区
城市经理、销售代表、传统通路专员、通路行销专员、学生奶专员、
说明：
1）考核指标：
分为公司考核指标和客户评价指标两个部分，其中城市经理和销售代表公司考核指标占比70%，客户评价指标占比30%；主办级、专员公司考核指标占比100%；
2）工作项目：
确定的考核项目，例如销量、通路提升、终端形象等，在大项目之下可以设置小项目；
3）权重：
各项工作的占比分配，依据各项工作的重要性程度进行分配；
4）计划完成目标：
当项工作2014年或者当月要达成的具体目标，例如全年的销量目标是××万；
5）索赔条款设置：
针对目标的达成情况进行的奖罚条款的设置，目标达成则奖励，目标未达成则考核；
6）核周期：
分为月度、季度、半年度、年度；
7）见证性材料：
数据或者各项指标的来源，例如BI系统、闸口部门报表。
2绩效考核制度
2.1绩效考核目的
第一,传递信息、聚焦整体目标。
通过绩效管理系统,在各级领导与员工充分沟通的基础上使公司的战略目标层层分解、传递,达成共识、保证上下一致,同时引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
第二,强化责任、塑造职业行为。
通过持续的绩效管理循环,使公司上下每个人都能够自觉承担起各自的责任,有效地完成工作任务。
第三,科学决策、提供公正待遇。
即科学、公正地评价员工的绩效和贡献,为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据,激发员工的士气。
第四,改进绩效,提升员工价值。
通过绩效管理过程中各级领导与员工间的反复沟通和协商,达到改进员工绩效目的,另外根据需要安排培训,不断提升员工的价值。
同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任。
2.2绩效考核原则
1.公开原则：
考核过程公开化制度化，考核标准明确化，考核制度公开化；
2.客观性原则：
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
3.公平原则：
制度面前人人平等；
4.反馈原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
5.时限原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的状况，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
6.发展性原则：
考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
2.3考核对象
蒙牛乳业集团所有员工
2.4考核依据
1.公司各项规章制度；
2.公司、部门月度、季度、年度经营管理目标计划；
3.人力资源部提供的员工的工作记录；
4.员工的工作业绩、工作能力、工作态度、综合评价；
5.任职者职位说明书；
6.由职位说明书确定的职位年度关键经营管理计划目标；
7.其他依据。
2.5绩效管理制度的实施
以2009年开始实施的《常温事业部销售部绩效考核制度》中年薪人员的绩效管理制度为例。
第一,绩效计划阶段。
蒙牛乳业集团绩效计划是以责任状的形式体现在每个员工面前的。
责任状的制定根据企业整体战略目标分解,将集团整体战略分解到每个事业部,每个事业部按照所分解到的战略目标作为本部门的关键绩效目标,以责任状的形式分解成每个普通员工的绩效目标。
责任状制定原则在责任状的制定过程中采取SMART原则,即Specific（目标要清晰明确）、Measurable（目标要量化等原则制定责任状）、Attainable（目标要具有挑战性和可实现性）、Relevant（目标要有关联性）、Time—Table（目标实现要有时程）来制定责任状。
责任状目标值来源于部门战略目标、岗位职责、领导交办（年初规划）、客户需求。
责任状形成过程包括初稿确定、审核、修订、下发责任状、组织各级人员签订责任状、接受责任状、再修订最后确定责任状等。
表2.5.1:
年薪人员责任状制定程序
表2.5.2：
非年薪人员绩效考评方案管理流程
所有主管级以上人员必须签订责任状,责任状内容要经过上下级讨论共同达成一致意见。
责任状内容要装订成册,一式两份,考核部门、责任人各持一份。
各部门内有升级或岗位调动时,人员上岗后归口部门必须在上岗一周内组织责任人讨论并签订责任状,并依据责任状对存在的问题进行考核。
责任状季度修订后一周内,营销中心须将修订后的责任状电子版上报销售部进行备案。
表2.5.3绩效责任状模板
考核指标序号工作项目权重计划完成目标索赔条款设置考核周期见证性材料
其中,需要说明的是索赔条款设置及见证性材料,针对目标的达成情况进行的奖罚条款的设置,目标达成则奖励,目标未达成则考核;见证性材料是指数据或者各项指标的来源,例如BI系统、闸口部门报表等等。
第二,绩效实施阶段。
考核人员需在运行过程中对不符合实际运行的条款进行记录,并在每个季度末进行统一修订和调整,以保证责任状切实指导实际工作。
责任状实施季度修订机制,对修订后的责任状定稿分别进行编号保存,如年初签订的第一稿责任状编号为A,第一季度修订后双方确认的定稿编号为B,依此类推,然后与年初制定的责任状一起进行存档。
如因特殊情况需在日常执行中修订,提出人员必须将修订内容、修订原因及修订结果以请示的形式报主管部门进行审批。
第三,绩效评价阶段。
①绩效目标的确定,根据岗位职责、领导交办（年初规
划）、客户需求等内容制定绩效目标。
②绩效指标的选择,考核指标分为公司考核指标和客户评价指标两个部分。
关于客户评价指标的确定,客户指标确定的具体流程在下图表示。
基本要求是①必须是客户第一负责人进行测评;②要求客户本着尊重事实、认真、高度负责的态度进行测评;③测评结果必须由客户第一负责人亲自签字,并加盖公章;④客户每月3日填写对城市经理、省经理测评,城市经理的测评填写完整回传所属省办;⑤省经理的测评填写完整后回传营销中心办公室,同时营销中心在一月二十号将城市经理的测评表发给所有客户,每月的一号将省经理测评表依据省经理上月走访计划（以挂在客户沟通平台上的为准）,给上月走访的市场下发《业务人员服务测评表—省经理》每月三号负责收集客户的测评结果。
营销中心对客户的测评表的真实性进行核实;客户当月未填写测评表,相应的城市经理或省经理当月的30%工资不给予兑现;同时,对客户考核1000元/次;在测评过程中,如经核实有不真实的情况,城市经理或省经理当月工资兑现30%的50%;同时,对客户考核1000元/次;不执行确定版的责任状,负激励考核员100元/处,省经理连带50%。
主要工作项目例如销量、深度营销、重点客户等,在大项目之下可以设置小项目;指标权重的确定,省经理公司考核指标占比70%,客户评价指标占比30%;其他主管级人员公司考核指标占比100%;各项工作的占比分配,依据各项工作的重要性程度进行分配订立绩效周期,绩效考核周期分为分为月度、季度、半年度、年度;绩效评价方法,采用每人一张绩效考核横向对比表的办法,对1-12月份考核逐月在一张表中兑现;分为三块工作簿:
第一部分为责任状;第二部分为兑现表格,依据责任状呈现内容,逐一保留兑现项目;第三部分为汇总表,对当月各个考核项目进行汇总;第二部分兑现项目需要体现责任状中所有内容;所有考核项目累计占比为100%。
表2.5.4：
业务人员服务评测流程
3考核指标体系
3.1考核等级界定
所有考核结果根据完成目标程度以及经营管理能力评价而确定（下表为示例）：
表3.1.1
等级
分值区间
标准
A
95（含95分）分以上
远远超过了任职资格标准要求，有创造性，大大高于期望水平，非常胜任工作。
B
80（含80分）-95分
较多地方超出了任职资格标准要求，胜任工作，令人满意。
C
65（含65分）-80分
达到了任职资格。
D
50（含50分）-65分
低于期望水平，未达到任职资格标准要求，不能胜任工作，需加以改进和提高。
E
50分以下
表现大大低于期望水平，与任职资格标准要求还有较大差距，有很多问题与不足，需努力改进和提高。
3.2强制分布比例
考核结果原则上在部门内部或层级内每年按一定比例强制分布（详见下表）：
表3.2.1
等级
分值区间
强制比例
A
95（含95）分以上
占本部门人数的5%
B
80（含80）-95分
占本部门人数的15%
C
65（含65）-80分
占本部门人数的60%
D
50（含50）-65分
占本部门人数的15%
E
50分以下
占本部门人数的5%
3.3各类人员的绩效考核指标设计举例
在总公司内部从高层、中层和基层各选择一个代表性岗位进行绩效考核指标的设计。
3.3.1高层管理人员考核指标体系设计，以总经理为例：
高层经理的绩效考核，以当年关键经营目标为核心，占全部绩效的90%，其中，关键业绩指标占60%，关键管理目标占30%，这些目标由公司年度经营计划确定，包括利润总额、净资产收益率等预算目标以及当年重大经营管理目标；关键经营目标外的高层经理职位职责履行考核占10%的权重，包括日常工作的完成情况。
以下为考核内容：
表3.3.1.1
考核内容
界定
权重
来源
举例
关键经营目标
关键业绩指标（KPI）
60%
年度经营管理计划
销售量（额）、毛利、库存、品牌建设等
关键管理目标（KMO）
30%
年度经营管理计划
公司战略规划制定、重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10%
经理职位说明书
日常工作
对于总经理考核内容中的关键业绩指标（KPI）以及指标的权重如下表：
表3.3.1.2
指标维度
KPI指标
权重
绩效目标值
考核得分
财
务
类
净资产回报率
15%
考核期内净资产回报率在____%以上
主营业务收入
15%
考核期内主营业务收入达到____万元
利润额
10%
考核期内利润额达到____万元
总资产周转率
5%
考核期内总资产周转率达到____%以上
成本费用利润率
5%
考核期内成本费用利润率达到____%以上
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10%
考核期内年度企业发展战略目标完成率达到____%
新业务拓展计划完成率
5%
考核期内新业务拓展计划完成率在____%以上
投融资计划完成率
10%
考核期内投融资计划完成率在____%以上
客
户
类
市场占有率
5%
考核期内市场占有率达到____%以上
品牌市场价值增长率
5%
考核期内品牌市场价值增长率在____%以上
客户投诉次数
5%
考核期内控制在____%以内
学习发展类
核心员工保有率
5%
考核期内达到____%
员工流失率
5%
考核期内控制在____%以内
本次考核总得分
考核
指标
说明
1.成本费用利润率
成本费用利润率=
×100%
2.品牌市场价值
品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得
被考核人
考核人
复核人
签字：
日期：
签字：
日期：
签字：
日期：
3.3.2中层管理人员考核指标体系设计，以市场主管为例：
对中层经理的绩效考核，我们采用360度考评方法来设计考核指标，从关键经营目标、职责履行、关联协作、领导能力以及费用控制五方面来考核，这些目标由公司年度经营计划确定。
以下为考核内容及考核主体：
表3.3.2.1
内容
界定
权重
（职能/业务）
考核人
举例
关键经营目标
关键业绩指标KPI
20%
直接主管
销售量（额）
关键管理目标KMO
30%
直接主管
部门重大管理创新
职责履行
关键经营目标之外的职责
10%
直接主管
日常工作
关联协作
同级协作能力与结果
15%
同事
见考核量表
领导
领导能力
15%
下属
见考核量表
费用控制
预算控制能力与结果
10%
财务资产部
见考核量表
其中关键绩效指标如下：
表3.3.2.2
指标编号
KPI
考核周期
指标定义/公式
信息来源
1
市场拓展计划完成率
月/季/年度
市场部
2
策划方案成功率
月/季/年度
市场部
3
市场推广费用控制率
年度
升级会员 