迪斯尼管理方法.docx

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迪斯尼管理方法

迪斯尼的管理方法

一、迪斯尼管理方法的共性特征

从1955年沃特·迪斯尼在美国洛杉矶创建世界上第一个生产欢乐的主题公园──迪斯尼乐园，到1971年在美国佛罗里达州奥兰多创建迪斯尼世界，1983年的日本东京迪斯尼，1992年的法国巴黎迪斯尼以及2005年香港的迪斯尼，迪斯尼名震全球，成为世界旅游业主题公园中的一张王牌。

其具有共性的管理特征主要有：

1、迪斯尼的战略管理

（1）迪斯尼的中国战略。

2003年1月12日，在香港特区行政长官董建华及美国迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳等嘉宾主持下，投资总额约为224亿港元的香港迪斯尼乐园正式破土动工。

迪斯尼投资香港迪斯尼乐园的目的主要是为了给其游乐园及其他业务进入中国提供一个跳板，艾斯纳最终的目的，是想进入充满诱惑的中国内地娱乐传媒市场。

①、初期的低调扩张。

1978年，迪斯尼进入中国，并从上世纪80年代开始向中央电视台提供每晚30分钟的动画节目《米老鼠和唐老鸭》，很快米老鼠和唐老鸭就成为中国最受欢迎的卡通明星，而大多数中国人正是通过米老鼠与唐老鸭知道了迪斯尼这个名字。

但后来由于知识产权纠纷，迪斯尼公司撤销了与中央电视台的播出合同，自动退出中国市场。

②、1994年，迪斯尼以更大的举措重返中国。

就在那一年，迪斯尼公司向内地的电视台提供以最新迪斯尼动画片为主的儿童电视栏目《小神龙俱乐部》同一年，迪斯尼控股的ESPN开始与上海有线进行合作，上海有线成了当时中国内地第一家与ESPN合作的地方传媒。

截至2002年7月，国内有33家有线电视台在转播ESPN的节目。

③、兴建香港迪斯尼乐园；从网络和娱乐业务切入。

先部下棋子作为过渡，等待时机成熟，再大力拓展其他业务。

继在内地建立迪斯尼中国网站之后，迪斯尼公司2001年11月又在香港推出“传动迪斯尼”业务，表示将以香港作为该迪斯尼公司的亚太区创作及发展中心，并以此作为基地，发展全中国市场；2002年1月，迪斯尼与香港电视广播公司合作推出“周六迪斯尼”节目，推出至今收视率逐步上升；2002年11月，迪斯尼公司亚太区总监乔恩·尼尔曼声称，迪斯尼公司正与香港新城电台和商业电台商谈，希望能与其中一家达成协议，在香港成立首家迪斯尼亚洲电台，该电台将成为迪斯尼继在美国、拉美、英国后所开设的第四家电台；迪斯尼在中国不光是主题公园和互联网用户，它更希望能在中国售出它们电影、DVD、音乐制品、电视节目甚至食品等各种娱乐和消费产品。

2003年1月12日，在香港特区行政长官董建华及美国迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳等嘉宾主持下，投资总额约为224亿港元的香港迪斯尼乐园正式破土动工。

2、迪斯尼的服务管理

给游客提供优质、高效、细致的服务。

所有新聘员工在几天的培训中，需要马上学会下列新的迪斯尼语言：

员工是“演员”；顾客是“客人”；一群人是“观众”；一班工作是一场“表演”；一个职位是一个“角色”；一个工作说明是一个“脚本”；一套制服是一套“表演服装”；人事部是“制作部”；上班是“上台表演”；下班是“下台休息”。

3、营销管理

（1）整合营销。

能把所有的子品牌，如米老鼠、唐老鸭、白雪公主和小矮人，以及其他形形色色的卡通玩具，整合成一个“迪斯尼家族”，放到顾客面前，从而吸引顾客的到来，这是一种主题品牌与文化品牌的整合。

（2）合作营销。

迪斯尼的合作伙伴众多，有美国广播公司、可口可乐公司、柯达公司、美国电话电报公司、通用汽车公司、微软以及eBay等等，正如艾斯纳所说：

“好的品牌寻求与其他优秀品牌的合作，两个品牌的联盟能够为相互促进创造巨大的机会。

”比如迪斯尼公司和麦当劳公司之间的合作，前者使用后者的传媒工具，而后者也利用零售渠道也帮助前者进行品牌宣传。

4、人力资源管理

（1）迪斯尼大学。

迪斯尼公司中没有人事部门，招聘工作由演员中心负责，每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。

迪斯尼大学是迪斯尼本人早20世纪50年代开设迪斯尼乐园之前就开始酝酿的事情。

迪斯尼的每一位员工，从高级经理到临时演员，都必须在上岗之前进行培训。

①、新员工开始的第一步是上迪斯尼大学，在里面接受传统方式的培训；

②、迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节，目的是要使其工作人员明了：

迪斯尼世界首先是一个表演企业；

③、员工们首先需要学习的是要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应；

④、新员工从迪斯尼大学毕业以后，才能单独接待游客；

⑤、迪斯尼本身就是一所大学，也是一个大舞台，在里面每一个员工都是演员。

（2）督导管理。

对于主管而言，整个乐园就是办公室，所有小组的主管70％－80％的上班时间都是在乐园区内走动，目的不是监督一线员工，而是观察游人的反应，收集有利于改善经营的信息。

（3）员工与企业一起成长。

①、根据熟练员工的专长，把他们指派到不同的部门监督指导新演员的工作，坚信“教学是又一学习过程”的信条。

②、从一开始就强调使新员工感到自己的努力对公司而言有重要的意义。

③、通过高级员工的接触，使新员工了解存在晋升的可能性。

（4）少做表现评估。

迪斯尼认为，表现评估不但浪费资源，而且其结果更多取决与评估者个人主观的看法，所以经常会导致不公平的结果，从而挫伤员工的积极性。

（5）人才策略。

录用合适的人才，给予他们培训，与他们交流，让他们参与，询问他们的观点，承认并祝贺他们的成绩。

5、迪斯尼的创新管理

不断创新是迪斯尼卡通影片魅力无穷的关键所在，也是迪斯尼不断创造奇迹的源泉之一。

迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想象的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。

这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。

迪斯尼的创新管理主要包括以下一些内容。

（1）鼓励创造活动。

鼓励创造革新可使公司发展、成功。

在设计连锁零售商店时，迪斯尼设计了，一种新型零售方式，以至于三岁大小的孩子对零售商店都产生了兴趣。

商店里有卡通人物在大屏幕彩电上不停走动.有载有笨拙可爱的迪斯尼名角的围巾供小孩玩耍、还有不时逗趣的促销员。

（2）开拓全球最盈利的生存环境。

埃斯纳上台任最高主管时，迪斯尼大世纪已经逐步成为美国人乃至外国人最流行的度假目的地。

迪斯尼在奥兰多的五家旅馆是全美最能盈利的。

1992年，随着设在法国的欧洲迪斯尼乐园开业，加上另六家旅馆，迪斯尼公司己在世界上拥有了20000多个客房，且都保持了相当高的盈利能力。

   （3）技术上追求领先。

如除了开发自己的三维相机并申请了专利，迪斯尼公司通过研究，还为激光和纤维光学找到了：

独一无二的应用。

    （4）增加差别风格。

埃斯纳曾要求迪斯尼的建筑物从结构上适合于风景布置、以保持独特风格，奥兰多的旅馆于是养了活海豚还升起了褐绿相间的佛罗里达州旗帜；这是旅馆业前所未有的杰作，给人以深刻印象。

6、迪斯尼的财务管理

（1）控制成本。

如美国电影业制作一部电影的平均成本高达1800万美元，而迪斯尼电影制片厂的平均成本仅为1450万美元，该电影制片厂为保持较低成本坚持不请身价昂贵的明星，而代之以创作最受欢迎的剧本。

（2）在财务上寻找创造性。

东京迪斯尼是迪斯尼公司唯一不拥有所有权、不负责经营的主题公园，迪斯尼公司向一家日本公司颁发了经营许可证，收取专利税，此举减少了经营风险和财务风险。

7、迪斯尼的品牌文化管理

“对迪斯尼而言，我们的品牌就是我们最有价值的财产。

”这是艾斯纳在2001年香港特区政府和迪斯尼公司联合组织的‘迎接迪斯尼’论坛上发言时说的。

迪斯尼品牌管理的经验主要有：

（1）有创始人的人物形象；

（2）有被消费者人口的有力的形象；

（3）在故事情节中建立品牌；

（4）要接近顾客；

（5）要注重每一个细节；

（6）要具有鲜明的特点和个性；

（7）要与其他优秀品牌进行合作。

8、美国迪斯尼集团的组织架构

二、东京迪斯尼SCSE原则

东京迪斯尼乐园之所以能够保持长盛不衰，首先是因为创意新颖，经营理念先进。

建园之初的立意，就是要通过新奇建筑物与各种高科技手段的结合，融以丰富的世界文化遗产，为世人创造一个童话般的世界，让人在光怪陆离的异国风情建筑群与多彩的演出中体验惊险与快乐。

而在其经营管理上，最著名就是SCSE管理原则了。

经营管理上，乐园始终坚持4大原则：

确保游人安全；礼貌服务；演出与设备运转正常；服务快捷。

由于多年如一日地坚持做到了这4点，才始终保持很高的上客率。

三、欧洲迪斯尼的管理特色

迪斯尼兵败巴黎以后，迪斯尼调整了经营策略。

1、全球化思考，全球化行动。

重点就是迪斯尼要注意文化的差异特征，要融入当地的文化。

2、要慎用高价策略。

3、掌握适度的负债经营，控制好盈亏平衡点。

四、洛杉矶迪斯尼

五、奥兰多迪斯尼

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