洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料.docx
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洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料
洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料
洗煤厂在洗煤系统现场管理工作会议的汇报材料
从小入手严细岗位过程管理不断创新确保实现奋斗目标
各位领导、同志们：
根据集团公司的安排，在***洗煤厂召开洗煤系统现场管理工作会议，这是对我们工作的极大鞭策和促进。
在此，我谨代表***焦煤分公司洗煤厂全体员工向参加会议的各位领导和同志们表示热烈的欢迎，并对给予我们关怀、理解、支持的领导、部门和兄弟单位表示衷心的感谢！
在过去的八个月里，我们认真落实两级职代会和经济工作会议的安排部署，以经济效益为中心、以结构调整为主线、以岗位流程为切入点、以精细化管理为手段，依靠技术进步、管理创新，围绕既定工作目标，严密组织，使整体工作运行平稳有序，取得了良好的效果。
1-8月份主要指标呈现出“四创、三降、一实现”的态势：
即外运总量创历史同期最高水平（外运总量81.0515万吨，完成计划78.60万吨的103.12，同比多运8.0503万吨，增幅11.03）；洗煤产量创历史同期最高水平（精煤产量54.3194万吨，完成计划53.40万吨的101.72，同比增加9.3442万吨，增幅20.78）；洗煤人效创历史同期最高水平（135.05吨/人，同比提高了32.18吨/人，增幅23.83）；精煤产率创历史同期最高水平（49.41，比计划47.39提高2.02，同比提高了5.38）。
洗煤加工费下降（17.88元/吨，比计划19.58元/吨下降1.70元/吨，降幅9.51，同比19.34元/吨下降1.46元/吨，降幅7.55元/吨）；销售损失下降，（21.2万元，比计划46.67万元下降25.47万元，降幅54.57）；生产成本下降（179.79元/吨比计划177.41增高2.38元/吨，同比下降9.23元/吨，降幅4.88）。
实现了安全生产，杜绝了人身事故和二级以上非伤亡事故。
我们之所以能够取得一定的成绩，归纳起来，主要的作法表现在五个方面：
一、围绕市场，积极优化生产，调整产品结构，实现产销两旺
今年以来，煤炭市场骤起骤落，乍暖还寒，我们经过冷静分析，不断调整思路，确立了“优化生产、调整结构、提高质量、取信用户”的生产经营指导思想，实施了一系列技术创新和管理措施，应对了变化的市场，取得了良好的效果。
一是开发新产品，开拓肥煤市场。
积极配合运销分公司开发新余钢、马钢、合肥煤汽化等肥煤用户以及武汉制汽等高灰精煤用户，主动了解用户需要，仔细研究各项指标，全力生产出了适应用户需求的新产品。
二是细化内部生产过程。
在内部生产组织管理上，创造性地实施“四个按级”工作法，即：
通过狠抓质量多变的入洗原煤的分储、分运与合理配洗，发挥仓下配煤优势，实现按级入洗，严把了生产合格产品第一关；通过精细组织洗煤生产中跳汰、浮选环节的规范管理、规范操作，实现了按级生产与级差生产的最佳配合；通过充分发挥在线测灰仪和各种生产检测数据的及时控制指导作用，详细把握每时、每段入仓生产产品质量和储存仓位，做到了按级贮存；通过严格控制装车外运，充分利用多仓多点，指标的准确配合，实现按级销售。
三是副产品生产及装车管理精细化。
在电煤市场大起大落的情况下，我们严格了对各级付产品的指标监控，精细分堆分存，根据各类用户要求，严格实施了装车工作票制度，认真落实了4500、4800、5300大卡的三类用户的配煤装车销售方案，按用户要求，适时配入了高低热值煤，做到每批有方案，形成了装车许可、监护负责的一条龙精细管理机制，最大限度地满足用户的需求，实现了付产品效益最大化。
四是积极优化生产组织方案，根据产品仓小、储量少，销售品种多，难以适应的劣势，利用仓多，能实现多仓配装的优势，采取了减少生产品种，实施配煤装车的生产方案，只生产一个高灰、一个低灰、一个高硫产品，实现多个灰分级别、多个硫分级别、不同煤种的对外销售需要，适应了不同品种的连续突击外运，抓住了每一个宝贵的外运机遇。
五是强化了售后服务，抽调了专业人员拨发了工作经费，完善了管理制度，做到了批批销售有信息反馈，有力的保证了售后效果。
通过以上一系列措施的实施，1-8月份肥煤销售比例达到50.75，中煤优价量（4800大卡以上的销量）达到59.32，较好的适应了市场，使生产外运出现两旺，实现两创，确保了各项目标的实现。
二、围绕产率、质量，广泛开展技术攻关，经济效益显著
在产率、质量管理上，依靠技术进步，以岗位流程为切入点，开展QC攻关，取得较好的效果。
1--8月份，精煤回收率达到49.41，比计划47.39提高2.02，同比提高5.38，商品煤合格率达到96.85，同比提高0.17，商品煤质级相符率达到90.55，提高0.19，销售损失比计划降低25.67万元，降幅54.57。
1、在提高精煤回收率方面主要抓了三方面工作：
一是精细了入洗原煤管理。
根据各种原
煤的特性，优化组合，使本矿煤、李雅庄、赤峪煤、团柏10#煤得到了有效配合，确保了精煤产率极限化，达到了最大产率原则，即：
生产方案的实施可满足在精煤灰分一定条件下，实现精煤产率最大化，在满足精煤回收率一定条件下实现精煤灰分最低。
二是实现跳汰浮选的最佳配合，实施了“级差生产”方案，使占精煤总量10左右的浮选精煤灰分，提高半级生产，与跳汰精煤配合，提高浮精抽出率15，影响精煤总产量1，达到最大限度提高浮精产率的目标。
三是实现跳汰精煤产率的最大化，调整了跳汰操作方案，采取了保精煤合格，保矸石污染最低，放开中煤的操作，使跳汰机精煤提高产率1，中煤产率提高1，实现了跳汰分选达到最大回收率的目标。
2、在质量管理上主要抓了四方面的工作：
一是强化了生产过程操作质量责任考核，严格执行了生产班质量超标全部否决产量，低指标否决5产量的班算帐，班考核、计件工资制。
二是细化了产品储存的过程控制，严格执行了入仓、场产品质量上台帐，便于有关部门准确掌握各仓、场质量，准确指导装车销售。
三是依靠科技进步，充分发挥自动化监测调控设备的作用，很好地发挥了原煤的定质、均质入洗，在线测灰仪及时监控精煤灰分的应有效果，确保了产品质量的合格与稳定。
四是依靠ISO9002质量管理体系的科学管理，实现了从原料煤入厂、生产过程到最终产品销售的全过程的质量控制，充分发挥了管理体系中52种作业指导书、120种质量记录的指导、控制作用，确保了质量管理过程的稳定和体系的正常运行。
三、围绕高产、高效，严细岗位、过程管理，各项指标得到确保
1、紧紧牵住满负荷生产达到设计入洗能力这个牛鼻子，确立了小时入洗量达设计能力430t，精细生产组织管理，加强各生产环节配合的整体组织配合方案，采取了①两个生产班断开生产，早班11:
00-18:
00７小时，晚班23:
00-8:
00９小时生产，以确保有时间保养设备，净化煤泥水，充分准备原料煤，保证开机洗煤实现满负荷，达设计能力，同时达到了用电的避峰填谷。
②短路环节流程运行，矸石系统外排运输，能力不足时，临时落地，煤泥处理不及时，先存放浓缩机，确保大系统的正常运行，满负荷生产。
③实施了以小时生产效率和班生产计划达标的浮动单价责任考核管理机制，充分调动了广大职工组织高产高效生产的积极性。
2、时时把握了现场动态。
一是长年坚持组织了和生产班一致的，一天早晚两次的科队长调度生产会，做到了对每个小班生产情况，及时总结，及时安排，及时协调解决问题，确保生产的主动。
二是每天实施了生产现场，各级管理者24小时不间断的督查制，车间做到三班有跟班领导。
调度室主任、调度员、各业务科室做到了对关键环节，关键时间段的现场有效把关。
3、完善了过程控制指标责任考核，覆盖了月、旬、日、班、时、分钟的六个时间段20项考核内容。
即：
月考核：
管理、工程、工效。
旬考核：
车间文明生产、成本、质量标准化。
日考核：
岗位文明生产、岗位成本、各车间的工作量。
班考核：
各车间生产管理，尾煤，矸石污染、洗煤班计划。
小时考核：
生产技术检查，生产快灰，精、中煤产率，洗煤产率、产量。
分钟考核：
生产环节配合，快灰、快浮指导，各车间的设备运行。
整个考核呈现出，大指标实施了班日计划目标联责考核，对精煤产量、产率、质量等综合指标，做到了班日考核，随时把握，随时整改。
小指标实施小时分钟的联责考核，小时入洗量实施了430吨指标考核，影响生产时间实施了1分钟罚1元钱的联责考核。
坚持“两个生产会”及时通报考核结果，及时准确传递到各个岗位、各个环节，起到了生产过程有效控制。
通过以上一系列措施的实施，1--8月份开车时间为2257.53h，同比减少310h；小时入洗量达到441.45t/h，比计划430t/h提高11.45t/h，同比提高70.8t/h，达到了超负荷、高产高效的目标。
四、围绕成本费用，推行“岗位核算、全员理财”，达到降耗目标
通过全方位细化责任，全过程有效监督，全员联责考核、突出工效，着重电耗等工作，使成本费用管理达到了预期的目标。
一是全方位细化责任，推行了岗位核算，全员理财的管理模式。
在原有的“成本否决、工资负亏、分类核算、工资兑现”的基础上，再细化责任、分解指标，使指标费用分解到117个岗位，真正做到了人人头上有指标，将责、权、利有机地结合起来，形成了人人算帐。
在成本考核体系中，以分公司二级经济责任制为主线完善了三级考核，即：
车间到班组的经济责任制考核；四级考核，即：
班组到个人的经济责任制考核，形成了涵盖全厂上下每个岗位的考核体系。
二是实现全过程的有效监控，认真落实好各类费用指标的从计划审批、领发、使用、验收等的全过程管理，做到了配件使用有周期表，材料有监控通报，钢材使用有图纸，使各类消耗管理到岗位，控制在过程。
在费用指标的宏观管理上，坚持了周总结、周分析，时时把握消耗动态，专用材料做到日耗、日清、日通报。
三是采取工效激励考核，定死单价工资，弹性生产，严控加班，充分减少用人用工，用工同比减少4785个，用人减少39人，人头效率达到135.05吨/人.月，同比提高32.18吨/人.月。
四是严格用电管理。
严格实施避峰填谷作业，满负荷生产，内部用电全部计量考核，严格控制外供电，强化照明管理，实行分片区域责任管理，杜绝私拉乱接。
1-8月份谷峰比在1.5左右，平均电价0.28元/度，用电单耗下降0.49元/吨，同比降幅10.15，节约电费36.79万元。
五是狠抓回收复用、修旧利废，复用一切可以利用的，修理一切可以修理的，自制一切可以自制的。
1-8月份共修复旧滤布210块，旧滤板130块，复用旧皮带230M，修复旧阀门12个，总体节约费用近15万元。
通过以上一系列的措施，洗煤加工费在消化了内燃机车费用、质量标准化投入等诸多增耗因素的条件下，比计划下降了1.7元/吨，达到了17.88元/吨，实现了经济工作会议安排的目标。
五、围绕管理，开展创新，整体水平实现提高
1、全面推行工作票制度
全面使用工作票，对主要生产现场的关键环节进行有效控制，把握非正常生产状态下的安全状况，规范各层次、各环节工作程序，使洗煤厂现场整体处于受控状态，同时赋于其自检互检复检的内涵，实施安全、质量、效率三位一体的项目考核，达到提高现场管理水平的目的。
我们结合工作实际，制定了两类（A、B）十种工作票，分别对检修、调车、装车、配煤、原煤准备、一般临时性工作进行控制。
通过试运行，其“细化管理、明确责任，规范程序，有效监督，量化考核”的作用已经得到充分的体现，有效地提高了现场管理水平，增强了员工的责任意识。
使安全、质量、效率得到有机统一，效果良好。
2、整体开展赛马机制
按照集团公司和分公司的安排，我们在全厂范围内积极开展了层层建机制，行行排名次，全面搞竞赛，全员参赛马的活动。
全厂共分科室、车间、班组、个人四个层面，分别对经营业绩、安全业绩、综合业绩进行公开、考评、考核、排队、排名，从而极大的调动了广大员工的工作积极性，形成了强大的凝聚力和竞争力，而又产生了一种前所未有的千方百计去搞好本职工作的强大动力，达到了层层争先恐后，人人争当排头兵的良好效果。
3、全厂设备实施“三定”程序管理
根据我厂机电设备多，种类复杂，管理难度大的特点，创造性的开展了设备“三定”（即定时检查、定时保养、定时检修）程序化管理，确保了机电设备的良好运转。
首先是把全厂使用的591台设备归类，把每台设备所需检查、保养、检修部位分块，细化工作内容，量化工作指标，统一编号，合理安排“三定”周期，经过细化优选，共确定了2538条具体内容，编写进计算机软件，设立设备档案数据库。
其次是按照规定时间和工作内容，每天由机电科下达“三定”工作票，对设备进行全面的、无遗漏定检、保养和检修。
通过该管理软件的应用，简化了纷繁复杂的管理工作，彻底解决了设备现场管理粗放，定检、定保时间记录不准，定检项目和定检责任不明确，把关验收不到位，问题不好追究等弊端，做到了准确无误的，明确责任的，严格把关的，对设备实施“三定”。
通过一段时间的运行证明，计算机软件管理与工作票管理的有机结合，对设备进行“三定”是有效的，是成功的管理典范，通过它，我厂的设备完好率得到提高，事故率大大降低，小事故影响时间同比下降了50，最有力的确保了生产安全运行。
总结1--8月份的工作，有以下启示，概括起来讲就是：
原料煤有机调配入洗是基础，机电设备“三定”是手段，赛马机制是动力，配煤装车是关键，工作票制度是保证。
基层管理的重点是岗位，实现各项目标的核心是过程。
回顾***洗煤厂的发展历史，如果将我们走过的路程划分为：
调试生产阶段，达产补套阶段的话，那么以这次会议为标志，***洗煤厂将进入一个以精细管理，不断创新，全面提高企业内涵水平、产生最大经济效益的崭新的发展阶段，我们有十几年来历经磨炼，精通业务，善于管理的干部职工队伍，有可靠的工艺流程，有多年形成的务实求细的管理思想，我们对***洗煤厂的发展充满希望，有信心、有决心把它建设成“管理窗口、效益源泉”、一流的选煤厂，但我们也清醒的看到：
我们在工作思路的境界上、工作方法的创新上与日益全球化的经济时代不适应，现场管理的方方面面与上级的要求及兄弟单位相比有较大的距离，特别是整体资源量的不足，入洗原料性质波动，以及关键设备进口跳汰机的零部件奇缺，主要调整参数，已无法保证最佳分选效果。
主要环节设备圆盘过滤机性能落后，不能适应市场精煤水分的要求。
部分生产环节，选前给料系统，依然需要尽快去完善。
我们还面临着1/3焦煤市场狭窄，肥煤硫份偏高，付产品热值4200、4500大卡偏低，没有市场等诸多矛盾的困扰。
为此，我们还是迫切的需要向兄弟单位学习，迫切的需要集团公司领导给予更多的关怀和支持，以促使我们早日跨入高效洗煤厂的行列，实现质的飞跃。
以上汇报发言有不妥之处请批评指正。
谢谢大家！
洗煤事业部一季度经济活动分析
洗煤事业部20xx年
一季度经济活动分析
第一部分主要指标完成情况
1、生产外运指标完成情况一季度生产计划16.8万吨,实际完成14.4186万吨,完成计划的85.83,亏2.3814万吨。
一季度外运计划25万吨，实际完成22.1268万吨,完成计划的88.51,亏2.8732万吨。
其中精煤计划16万吨，完成14.4186万吨,完成计划的90.12,亏1.5814万吨.
中煤计划9万吨,实际完成7.7082万吨,完成计划的85.65,亏1.2918万吨.
2.内调煤情况
一季度共调煤23.6173万吨,其中李雅庄14.5567万吨,比计划14万吨增加5567吨，柏木沟6.9443万吨,洪焦3591吨,社会购煤1.7563万吨.
3.产率完成情况
一季度共入洗原煤32.9069万吨,生产精煤14.4186万吨,产率43.82,比计划44.72降低0.9.
生产中煤8.4886万吨,产率25.8,比计划25.13提高0.67
综合产品22.9072万吨,产率69.62,比计划69.85降低0.23
其中8级精煤7.8210万吨,产率40.25,比计划41.50降低1.25
9级精煤3.9500万吨,产率46.64,比计划47.00降低0.36
10级精煤1.0244万吨,产率51.29,比计划51.50降低0.21
11级精煤1.6232万吨,产率53.91,比计划54.00降低0.09
4.工效
一季度原煤全员工效10.15t/工,比上年10.18t/工低0.03t/工。
精煤全员工效4.45t/工,比上年4.54t/工低0.09t/工。
5、可控成本完成情况
可控成本计划13.09元/吨,实际11.21元/吨,节0.46元/吨,同比下降3.18元/吨，降幅22.1。
其中：
材料计划4.34元/吨,实际4.21元/吨,降耗0.13元/吨,同比下降0.47元/吨，降幅10。
电费计划3.47元/吨,实际4.14元/吨,超0.67元/吨,同比超耗0.2元/吨，增幅4.6。
修理费计划0.29元/吨,实际0.04元/吨,节约0.25元/吨,同比下降0.17元/吨，降幅80.9。
工资性费用计划4.99元/吨,实际2.82元/吨,节支2.17元/吨,同比下降3.16元/吨，降幅52.84。
6、销售损失
一季度销售损失局计划12.5万元，实际27.5万元，超计划15万元。
其中超水扣吨1107吨，12.91万元。
亏吨64吨2.16万元,热值加价3.25万元,Y值不足扣款5.01万元，超硫扣款3.92万元,超灰扣款6.75万元。
（其中洪焦23.58万元，占85.7，新余钢5.77万元，占20.98，日照电0.59万元，占2.1，无锡焦化0.08万元，占0.3，日照中煤热值加价3.25万元）。
第二部分一季度情况分析
一季度，洗煤事业部经过艰苦的努力，克服了严寒与节假日多、外运不平衡、中煤严重积压等诸多困难，全力地组织了生产和外运，但受铁路外运大气候的影响制约，没有完成计划指标，亏产2.3814万吨，亏运2.8732万吨。
然而经过全厂上下的顽强拚搏，在生产组织管理和成本控制上仍然取得了一定的成效，可控成本同比下降了3.18，降幅22.1。
下面做一简要汇报。
一、生产经营与成本控制主要工作
1、加强了组织管理,提高了经济效益。
一是完善制度，细化责任：
制定了以“统一领导，分点核算，工资计件，损失联责，成本否决，工资负亏，责任考核，工资兑现”为指导思想的生产经营承包管理考核方案；分解了成本考核指标，责任落实到了人头；加强了领导责任考核并制定了考核细则；规范细化了计件工资考核方案，对不能计件岗位推行了包岗包资制；明确了各类损失责任考核，责任落实到人；各单位工效随工资单价浮动。
二是严谨了生产组织，最大限度的提高了生产效率。
一季度在停调三交河原煤，入洗原料煤质量较差，生产低灰精煤11.77万吨，占81.64，且低灰精煤极难分选的情况下，仍将小时入洗量组织到了379.4吨，达到了系统最大能力。
三是加强了冬季生产组织管理，降低了事故损失。
设专人监督采暖情况，无暖时及时采取措施，杜绝了采暖设施冻裂事故；加强了防寒防冻设施管理，保持了室内温度，杜绝了设备冻结事故；长时间停车时，定时运转皮带，清理留槽，降低了其它事故，杜绝了冻结事故和损失。
四是强化了外运装车组织，减少了投入：
投运了中煤脱水筛，降低了中煤水分，减少了热值损失；采取仓内仓外搭配装车与根据气候用户区别对待的办法减少了添加防冻液的投入。
2、加强了材料成本的管理控制。
材料成本单耗4.21元/吨，比计划4.34元/吨降低0.13元
/吨，同比下降0.46元/吨。
净降材料费13.68万元。
一是加强了专用材料的管理，细化了岗位责任指标，责任到人，单位联责。
压滤车间滤布改变了原先另散更换的做法，采用了定期整台更换，既节省了滤布，又提高了效率，滤布同比少用50块，节支7500元。
聚丙烯采用每天根据实际生产情况定额审批使用，同比节约500kg，节约8900元。
浮选采用一、二次浮选配合生产的办法，使煤油同比减少6200kg，在油价上涨300元/吨的情况下，仍节支2797元。
机械队严抓细管，采用定车、定工作量、定消耗、严格考核兑现的办法，大大降低了柴油消耗，同比减少5.25吨，在油价上涨450元/吨的情况下，总耗只增加1.21万元，把消耗降到了最低点。
二是坚持限额与定额相结合，周分析通报，严格控制。
在完成多项技术项目的同时，材料费同比下降了0.47元/吨。
三是加强了回收复用和自修自制，修复旧滤板60余块，修复阀门4个，补修旧刮板80余块，节约资金10万余元。
3、强化了修理费的使用管理。
一是严格控制委外修理，凡厂内能修的绝不委外，厂内大修了两台汰拖拉汽车，一台推土机，节支2万余元。
二是加强了机电设备管理，严格落实了设备定检、定保、定修制度，坚持责任事故全额赔偿，单位罚款1000元的考核办法。
机电事故率同比下降了1.3，修理费同比下降0.03元/吨，节支5994元。
二、存在问题
1.生产外运任务没有完成计划
其主要原因:
首先是受外运大气候影响，特别是春节前后的1-2月份影响比较大。
一季度欠车停车影响时间为364.10小时,按每日两班生产计算,相当于26天没有生产。
其次是入洗原料煤构成变化，质量变差，生产低灰煤困难，不能大量生产低灰低硫煤而受一定限制。
2、产率没有完成局计划：
其主要原因是入洗原料煤来源复杂，煤质较差。
一季度共调煤23.6173万吨,其中李雅庄原煤14.5667万吨,占总调煤量的61.68,占入洗量的44.27,其灰分32.23,比局考核计划28高4.23,影响精煤产率0.79,综合产率1.09。
水分10.17,比局考核计划7高3.17,影响入洗量4367吨,影响精煤产率0.4,影响综合产率0.62。
综合一季度入洗原煤灰分30.79,同比增高了1.13,比计划增高了3.79,导致产率降低0.97,综合产率降低1.23。
其次是实际生产级别结构发生变化，低灰精煤比重增大。
一季度计划16.8万吨,其中8级精煤3.54万吨,占21.4,9级6万吨,占35.7_级2.4万吨,占14.3,11级4.86万吨,占28.6。
实际生产14.4186万吨,其中8级7.8210万吨,占54.24,增高32.84,9级3.95万吨,占27.4,减少8.3,8、9级合计占81.64,增高24.54.10级精煤1.0244万吨,占7.1,降低7.2,11级精煤1.6232万吨,占11.3,降低17.3。
8、9级精煤±0.1含量大于40,极难分选。
精煤产率和综合产率均较低。
三是内部组织存在不足，商品煤质级相符率没有达到总公司考核指标85，个别时间段矸石污染超标，也造成产率一定损失。
3、部分成本控制有漏洞。
电力超0.53元/吨。
主要原因：
一是生产任务没完成，影响成本0.24元/吨，占超耗的45.3。
二是产率没完成，影响成本0.09元/吨，占超耗的0.09。
三是一季度属多用电期，照明期长，采暖设施运转等，影响约0.1元/吨。
四是受外运不均衡影响，延时加班28.3小时，导致高峰用电，增耗9600元，影响成本0.04元/吨。
五是受外运影响，开车频次多效率低。
一季度共生产86天839小时,日均生产9.35小时,班均生产5.31小时，另外受原煤煤质差,大量生产低灰8级精煤影响，及内部组织上的不足，小时入洗量379.4吨/小时，比20xx年降低7.17吨/小时，增加开车时间12小时，增加电耗1.08万元，单耗0.05元/吨。
另外，部分材料控制还有不足，一是大型材料集中投入，离心机刮刀筛蓝一次投入4.6万元。
二是运销科有9356元的技改材料进入了成本。
三是客观上投入少，部分设备带病运转，如排矸承载绳，机电设备各类保护不齐全，部分配件不到位等。
四是责任考核不严不细，责任没有落实到人。
4、销售损失没有完成局计划，超15万元。
主要是用户要求苛刻，销售损失重点用户发生在山西焦化厂，扣吨1135吨，23.58万元,占总损失额的85.7（其中盈吨318吨22.66万元,扣水1453吨35.57万元,超硫扣款3.92万元,超灰扣款6.75万元）,销售损失的重点是水分问题,剔除工艺本身不足之外,管理也存在一定问题
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