人力资源概述.docx
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人力资源概述
第一章人力资源概述
（2）
第一节人力资源及相关概念（4）
一、人力资源含义
（一）资源从经济学角度来看，资源是指形成财富来源。
从财富创造角度来看，资源是指为了创造物质财富而投入生产过程一切要素。
（二）人力资源是指人所具有对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用体力和脑力总和。
这个解释包括以下几个要点：
1．人力资源本质是人所具有脑力和体力总和，可以统称为劳动能力。
2．这一能力要能对财富创造起贡献作用，成为财富形成来源。
3．这一能力要能够被组织所利用，这里“组织”既可以是一个国家或地区，也可是一个企业或单位。
二、人力资源数量和质量
（一）人力资源数量
1.人力资源数量计量。
对于企业而言，人力资源数量一般来说就是其员工数量。
对于国家而言，人力资源数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
2．影响人力资源数量因素
（1）人口总量
（2）人口年龄结构
（二）人力资源质量
三、人口资源、人力资源和人才资源
■人口资源是指一个国家或地区所拥有人口总量，主要表现为人口数量。
■人力资源则是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用那部分人。
■人才资源是人力资源一部分，即优质人力资源。
这三个概念本质是有所不同，人口资源和人才资源本质是人，而人力资源本质则是脑力和体力。
四、人力资源和人力资本
1．资本和人力资本。
人力资本是劳动者身上所具备两种能力，一种能力是通过先天遗传获得，是由个人与生俱来基因所决定；另一种能力是后天获得，由个人努力经过学习而形成，而读写能力是任何民族人口人力资本质量关键成分。
2．人力资源和人力资本关系
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生概念，研究对象都是人所具有脑力和体力，从这点看两者是一致。
而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据；人力资本理论是人力资源理论重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益核算是基于人力资本理论进行；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中重要作用时产生。
3.它们之间还是存在着一定区别。
第一，在与社会财富和社会价值关系上两者是不同。
第二，两者研究问题角度和关注重点也不同
第三，人力资源和人力资本计量形式不同
资源是存量概念，而资本则是兼有存量和流量一个概念，人力资源和人力资本也同样如此。
第二节、人力资源性质和作用
一、人力资源性质
人力资源本质就是人所具有脑力和体力，它所有性质都是围绕这个本质而形成。
1．能动性2．时效性3．增值性4．社会性5．可变性
二、人力资源作用
1．人力资源是财富形成关键要素
2．人力资源是经济发展主要力量
无论是对社会还是企业而言，人力资源都发挥着极其重要作用，因此我们必须对人力资源引起足够重视，创造各种有利条件以保证其作用充分发挥，从而实现财富不断增加、经济不断发展和企业不断壮大。
人力资源对社会经济多方面作用
1．是社会经济迅速发展、民族振兴、国力增长决定性因素；
2．是提高企业竞争力，促进社会经济发展核心动力：
二十一世纪竞争，将主要是科技竞争、智力竞争、知识竞争，归根到底是作为知识和技能“承载者”人力资源开发及其潜能充分利用竞争。
3．是推动经济增长更为重要、起决定性作用要素
不同国家对人力资源重要性态度
发达国家：
对于发达国家来说，其资本资源较为丰富，自然资源也得到了较为充分利用，其对经济增长作用在下降，同时，对这两种资源获得越来越依赖于科学技术和知识，越来越依赖于具有先进生产知识和技能劳动者本身努力，追求难度也在不断地增大。
发展中国家：
由于既缺钱、物，又缺人才，所以，不断增加资本资源投入，同时开发和利用耕地自然资源，那么对经济增长起到促进作用将肯定会远远高于发达国家，因而许多学者强调，尽管资本是制约发展中国家发展瓶颈，但是，这些国家发展历史又表明，单纯寻求更多资本资源和自然资源，并不是一条真正切实可行发展道路。
中国：
人力资源开发和管理正面临着巨大挑战。
中国拥有世界上最丰富人力资源，但是丰富人力资源数量与人均占有自然资源不足、资金匮乏之间形成强烈反差。
而且，巨大人力资源数量和低水平人力资源质量又处于不平衡状态，农村剩余劳动力转移强劲压力和国民经济技术结构优化存在诸多矛盾，企业冗员走向社会是建立现代企业制度必然结果，但又和社会经济稳定产生摩擦。
第二讲人力资源管理概述
（2）
第一节管理及相关问题（4）
一、管理含义
管理就是在特定环境下，对组织所拥有种种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效方式实现组织既定目标过程
二、管理目标
我们说人力资源管理应该是放在企业里面经营目标只有一个,那就是赢利,没有利润企业,是没有运行动力,人力资源管理目应该和企业目相统一,管理应该是为了生产经营,能够符合生产经营情况管理,只要在法律许可范围内,都是好管理.
三、管理职能
管理过程就是基于信息决策过程，具体讲，管理又可进一步分为五大职能，即计划、组织、指挥、控制和协调。
管理上述职能是相互关联、不可分割一个整体。
通过计划职能，明确组织目标与方向；通过组织职能，建立实现目标手段；通过指挥协调职能，把个人工作与所要达到集体目标协调一致；通过控制职能，检查计划实施情况，保证计划实现。
管理这几个职能综合运用，归根结蒂是为了实现组织目标。
四、管理方式
1.命令式管理2.参与式管理
美国人力资源管理模式特点
1）人力资源市场化配置2）人力资源管理高度专业化和制度化3）人力资源全球化引
4）人力资源使用多口进入和快速提拔5）薪酬水平市场调节6）对抗性劳资关系
日本人力资源管理模式特点
1） 终身雇佣制2）年功序列制3）企业内工会
4）注重员工在职培训5）人力资源使用有限入口和内部提拔
第二节人力资源管理基本问题（共六节）
一、人力资源管理含义
（一）概念所谓人力资源管理就是现代人事管理，是指企业（组织）为了获取、开发、保持和有效利益在生产和经营过程中必不可少人力资源，通过运用科学、系统技术和方法进行各种相关计划、组织、领导和控制活动，以实现企业（组织）既定目标。
（二）人力资源管理与人事管理区别
1．传统人事管理
（1）内容：
开始时，局限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管之类较琐细具体工作，后来，逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度设计与管理及员工培训活动规划与组织等。
（2）性质：
基本上属于行政事务性工作，其活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。
（3）在组织中地位：
传统人事活动被视为是低档、技术含量低，无需特殊专长，只属于执行层次工作，无决策权可言，因而不被人们所重视。
2、现代人力资源管理
工作性质：
战略决策性、未来长期性地位：
战略性和整体性管理模式：
人格化管理
对人地位看法：
第一资源，且具开发性、能动性显效性：
提高经济效益人性观：
社会人、自我实现人
二、人力资源管理功能
1、获取
工作分析人力资源规划招聘与甄选使用
2、保持
工资与福利；沟通与参与健康与安全；劳资关系
3、发展
员工培训职业生涯计划
4、评价
工作评价；绩效考核；满意度调查
5、整合
调配晋升培训开发等手段与方法
三、人力资源管理目标
⏹保证适时地雇用到组织所需要员工；
⏹最大限度地挖掘每个员工潜质；
⏹留住那些通过自己工作有效地帮助组织实现目标员工，同时排除那些无法对组织提供帮助员工；
⏹确保组织遵守政府有关人力资源管理方面法令和政策。
四、人力资源管理职能
⏹基本职能
1、人力资源规划2、工作分析3、招聘录用
4、绩效管理5、薪酬管理6、培训开发7、员工关系管理
五、人力资源管理地位和层次
⏹人力资源管理地位
人力资源管理和企业管理之间是一种部分与整体关系
⏹人力资源管理层次
作业执行制度规划策略规划
六、人力资源管理作用
⏹人力资源管理与企业绩效
在人力资源管理职能正常发挥前提下，它将有助于实现和提升企业绩效。
人力资源管理不能单独地对企业绩效产生作用，它必须和企业环境、企业经营战略以及人力资源管理支持这三个变量相互配合才能发挥作用。
⏹人力资源管理与企业战略
在今天和未来企业中，人力资源管理将具有三个方面作用:
行政管理事务管理战略管理
第四讲人力资源管理者和人力资源管理部门
（2）
第一节管理者概述
一、管理者及其分类
管理者简单地说就是管理活动和管理职能承担者。
1、根据在组织中所处层次不同，管理者可以分为：
高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。
2．按照管理职责涉及范围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类。
管理职责涉及组织中全部活动或某几部分活动管理者可以称之为综合管理者，而只针对组织中某一种活动承担管理者就是专业管理者。
3．依据管理活动与组织目标实现关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。
管理活动与组织目标实现具有直接关系管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。
二、管理者角色
“角色”一词是一个社会学概念，指与人某种社会地位相一致权利、义务规范和行为模式，也就是人们对处在特定位置上人行为期待。
角色认知，对于人们行为具有重要导向性作用。
三、管理者应具备技能
管理者需要具备三种基本技能：
技术技能、技术技能侧重指管理者应具备相应专业知识和技术，要能够运用一定知识、技术、工具和程序完成工作任务。
技术技能对管理者来说是非常必要，虽然他们不用成为专业领域专家，但是如果不具备这些技能话，管理者就无法对下属工作进行很好指导、监督
人际技能人际技能就是与人打交道能力。
作为管理者，必须经常与各种各样人发生关系，这其中既包括组织内部各种人员，还包括组织外部各种人员，因此管理者必须具备进行有效交往和沟通能力，以实现自己管理职责。
其中包括协调同上级关系、协调同级关系和协调与下属关系。
概念技能概念技能指管理者认识事物、现象本质及相互关系能力。
管理者面对环境通常是复杂，因此他们必须能够对环境以及组织与环境关系做出正确分析和判断，并在此基础上做出决策；在组织内部同样如此，管理者也必须认清组织内部各部分相互关系，对组织有一个全局性和整体性把握。
第二节人力资源管理者和部门（5）
一、人力资源管理者和部门出现
二、人力资源管理者和部门承担活动和任务
一类是战略性和变革性活动；一类是业务性职能活动；一类是行政性事务活动。
三、三、力资源管理者应具备素质
人力资源主管素质要求
人力资源主管素质要求是由人力资源管理任务、职能以及人力资源主管角色所决定。
现代企业中，需要人力资源主管具有多方面知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下。
过硬人格品质
人力资源主管人格品质不应成为一个空洞口号，它应包括两方面内容：
即政治修养与职业道德。
政治修养管政治修养一般包括以下内容：
（1）具有坚定人生观和全心全意为员工服务精神，时刻以企业利益为重，不为个人或小团队谋私利。
（2）有先进理论水平和正确世界观和方法论，坚持理论联系实际作风。
（3）要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。
坚定不移地贯彻执行国家法律法规，敢于同危害国家及企业利益行为作斗争。
（4）事业心强，有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。
（5）思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。
（6）有优良思想作风和严格组织纪律，谦虚谨慎，公道正派，作风民主，平易近人。
职业道德主管职业道德基本要求是：
1）爱心：
爱职业。
爱员工、敬重领导。
（2）责任心：
认真做好工作中每一件“小事”。
人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。
（3）业务精益求精：
时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合最佳点。
（4）具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。
（5）树立诚信观念。
诚信乃做人做事之本。
合理知识结构
人力资源主管必须具备合理、广博知识，其知识结构应是“金字塔”式，基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。
人力资源管理观念
先进人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”转变。
先进人力资源管理观念，强调提高员工素质与能力，具体包括下述管理观念转变。
（1）指导思想转变：
由“对工作负责”，“对上级负责”到“对工作人负责”。
（2）管理方法转变：
由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。
（3）管理手段转变：
由管理者“中心指挥”变为“中心导向”。
（4）管理组织转变：
由下属“参与管理”到“共同肩负责任”。
（5）管理职能转变：
由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心，提高人素质为目”。
（6）管理环境转变：
由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。
（7）管理者自我意识转变：
由“上级比下级高明”到“下级具体专长和具体能力应高于上级”。
（8）管理内容转变：
由“简单任务完成”到“建设高情感管理场所”。
（9）管理目标转变：
由追求“一般”到追求“卓越”。
（10）管理效果转变：
由“差强人意”到“主动精神”。
尊重人才，尊重知识，是现代价值观核心，为了确立起这一个新价值观念，必须丢掉以“长（官）者为尊”核心旧传统价值观念。
切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”处事准则。
人力资源管理人员素质要求四大类
专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担各类职能活动有关知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策能力，就如同财务人员要具备财务知识、技术人员要具备技术知识一样。
专业知识是人力资源管理人员进行工作基础，也是他们区别于其他管理人员重要标志。
业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事行业、熟悉本企业所开展业务，这一点在过去往往得不到重视，有时甚至被忽略。
实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案能力。
对于成功人力资源管理来说，制度和方案制定只是一部分工作，更重要是实施。
离开了实施，再好制度也不过是空谈，因此具体较强实施能力也是人力资源管理人员所必需。
需要强调是，这种实施往往不是直接，而是要推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力以及应变能力等。
思想素质力资源管理人员要具备一定思想道德品质。
人力资源管理不同于其他管理，在组织中性质比较特殊，所做决策大多涉及员工切身利益，掌握信息也关系到企业和员工秘密，因此人力资源管理人员必须具有良好道德品质，要以公正态度来进行工作，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。
四、人力资源管理部门组织结构
五、人力资源管理责任
第一制度制定与制度执行关系。
力资源管理部门负责制定相关制度和政策,非人力资源来贯彻执行.
第二个是监督审查与执行申报关系。
力资源管理部门要对其他部门对人力资源管理制度和政策执行情况进行指导监督,防止执行过程中发生偏差,同时还要对其他部门申报有关信息进行审核,从公司总体出发进行平衡,防止部门利益出现;非人力资源管理部门则要如实执行相关制度和政策,及时进行咨询,同时要按时上报各种信息.
第三个是需求提出与服务提供关系,非人力资源管理部门要根据自己情况提供有关需求,人力资源管理部门要及时提供相应服务,满足他们要求.
第五讲人力资源规划概述
一、人力资源规划含义
人力资源计划是预测未来组织任务和环境对组织要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计提供人力资源过程。
准确地理解人力资源规划含义，必须把握以下几个要点：
（1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划基础上进行
（2）人力资源规划应该应当包括两个部分活动
对企业特定时期内人员供给和需求进行预测
根据预测结果采取相应措施进行供需平衡
（3）人力资源规划对企业人力资源管理供给和需求预测要从数量和质量两方面来进行
通过人力资源规划要解决以下问题
（1）企业在某一特定时期内对人力资源需求是什么
（2）企业在相应时期内能够得到多少人力资源供给，这些供给必须与需求层次和类别相对应
（3）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需平衡
二、人力资源规划内容
（一）人力资源总体规划
总则、方针、目标、政策、施步骤、时间进度、经费预算等。
（二）人力资源业务规划
人员补充计划；人力资源职业计划；人员调配计划；人力资源报酬计划、开发人员计划
三、人力资源规划分类
1.按照规划独立性划分：
可划分为独立性人力资源规划和附属性人力资源规划
2.按照规划范围大小划分：
可以划分为整体人力资源规划和部门人力资源规划
3.按照规划时间长短
可划分为短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划
四、人力资源规划意义和作用
人力资源规划有助于企业发展规划制定
人力资源规划有助于企业保持人员状况稳定
人力资源规划有助于企业降低人工成本开支
人力资源规划还对人力资源管理其他职能具有指导意义
五、人力资源规划程序
准备阶段、预测阶段、实施阶段、评估阶段
第二节人力资源需求、供给预测和平衡
一、人力资源需求预测
（1）人力资源需求分析
考虑以下几个因素：
企业发展战略和经营规划产品和服务需求
职位工作量、生产效率变化
（2）预测人力资源需求
在分析和搜集人力资源信息基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础各种统计方法和预测模型，对企业人力资源需求结构和数量进行预测。
预测目是得出计划期内人力资源余缺情况，即得到“净需求”
需求预测方法：
（1）德尔菲法
（2）趋势预测法（3）回归预测法
二、人力资源供给预测
1.人力资源供给分析
外部供给分析内部供给分析
①现有人力资源分析②人员流动分析③人员质量分析
2.人力资源供给预测方法
技能清单人员替换
三、人力资源供需平衡
总量平衡，结构失衡供给大于需求供给小于需求
第六讲工作分析
第一节工作分析概述
一、工作分析含义
工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要问题：
第一，“某一职位是做什么事情?
”这一问题与职位上工作活动有关，包括职位名称、工作职责、工作要求、工作场所、工作时间以及工作条件等一系列内容。
第二，“什么样人来做这些事情最适合?
”这一问题则与从事该职位人资格有关，包括专业、年龄、必要知识和能力、必备证书、工作经历以及心理要求等内容。
二、与工作分析相关概念
1．行动。
指工作活动中不便再继续分解最小单位。
2．任务。
指工作活动中为达到某一目而由相关行动直接组成集合，是对一个人从事事情所做具体描述。
3．职责由某人在某一方面承担一项或多项任务组成相关任务集合。
4．职位由一个人完成一项或多项相关职责组成集合，又称岗位
5．职务（headship）。
是指主要职责在重要性和数量上相当一组职位统称。
6．工作（job）。
是指一个或一组职责类似职位所形成组合。
7．工作族（occupation）。
企业内部具有非常广泛相似内容相关工作群，又被称为职位族、工作群。
8．职业（profession）。
由不同组织中相似工作组成跨组织工作集合。
9．职业生涯（career）。
指一个人在其工作生活中所经历一系列职位、工作或职业
三、工作分析作用和意义
（一）工作分析为其他人力资源管理活动提供依据
1、为人力资源规划提供了必要信息；2、为人员招聘录用提供了明确标准；
3、为人员培训开发提供了明确依据；4、为制定公平合理薪酬政策奠定了基础；
5．工作分析还为科学绩效管理提供了帮助
第二节工作分析具体实施
一、工作分析步骤
二、工作说明书编写
三、工作说明书发展趋势
第三节工作分析方法
❒工作实践法
❒直接观察法
❒访谈法
❒问卷调查法
❒典型事例法
第七讲招聘录用
第一节员工招聘
一、招聘含义招聘是为某一空缺而从组织内部及外部吸引合适候选人过程
二、招聘工作意义
1．招聘工作决定了企业是否能吸纳到优秀人力资源2．招聘工作影响着人员流动
3．招聘工作影响着人力资源管理费用4．招聘工作还是企业进行对外宣传一条有效途径
三、影响招聘活动因素
1．外部影响因素
（1）国家法律法规
（2）外部劳动力市场（3）竞争对手
2．内部影响因素
（1）企业自身形象
（2）企业招聘预算（3）企业政策
四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动关系
•科学招聘工作是以人力资源规划和工作分析为前提和基础
•招聘工作直接影响着选拔录用决策
•招聘工作需要人力资源管理其他职能配合
五、招聘工作程序
3.制定招聘计划
•招聘规模招聘范围招聘时间
4、招聘预算
第二节选拔录用
第八讲招聘录用
1.招聘是指企业通过招募、选拔、录用、评估等一系列活动，实现所招聘人员与待聘岗位有效匹配过程。
2.人员数量，技术条件，等级，时间，地理位置
3.按四个步骤进行
（一）招募：
招募是指组织针对某一工作需要人员公开吸引更多更好申请人来申请得到这一工作而进行若干活动。
（二）选拔：
企业从人——事两个方面出发，挑选最合适人来担当某一职位活动，即企业根据所招募工作职位特点与要求，选择恰当选拔测评方法和程序，以最低成本，确保人与职位最佳配置。
（三）录用：
录用是企业通过对选拔评价过程中产生信息进行综合评价与分析，确保每一位应试者素质和能力特点，根据预先确定人员标准与录用计划进行录用决策。
（四）评估
评估是指企业对整个招聘活动效益与录用人员质量评估。
主要包括：
招聘结果评估；招聘方法评估
4.内部招聘优点：
一、对组织而言：
1、可以降低招募成本，减少通过报纸、电视等媒体发布招募广告宣传费用和其他途径搜索人才费用；
2、有助于人岗合理配置，组织对自己员工教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职业轮换和晋升中更好地做到人尽其才；
3、有利于吸引和留住优秀员工，提高组织忠诚度，较少流失率。
二、对员工而言：
1、职位轮换能帮助员工了解组织全貌，更好定位自己岗位作用和职责，有利于工作业绩提升；
2、职位晋升给了员工一个职位发展通道，有利于个人职业生涯发展；
3、内部员工对本组织文化和工作要求比较了解，有助于其更迅速地熟悉和投入新工作
缺点：
1、员工在内部招募中可能会因为操作不公或攀比、猜忌等心理因素导致组织内部矛盾；
2、员工在组织内部流动需要部门间协调，一旦协调不力，出现原部门不放人情况，组织会面临尴尬局面：
3、容易造成“近亲繁殖”现象，不利于组织创新性行为。
外部招募优点：
面向市场更大，人才类型更多，人才质量更高
缺点：
不利于调动内部员工积极性，新招募人员对企业或单位认识不够清晰透彻
5.（含义）拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定工具和手段对已经招募到求职者进行鉴别和考察，区分他们人格特点与知识技能水平、预测他们未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要、恰当职位空缺填补者。
准确理解选拔录用含义，要把握以下几个要点：
（1）选拔录用应包含两个方面工作：
一是评价应聘者知识、能力和个性；二是预测应聘者未来在企业中绩效。
（2）选拔录用要以空缺职位所需要任职资格条件为
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