知名企业绩效管理案例.docx

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知名企业绩效管理案例

摩托罗拉：

以人为本管绩效

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　　成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

　　上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

　　林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

　　"聪明"的目标

　　（要点提示：

SMART原则、目标公开）

　　实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则：

"S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

　　每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：

一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。

　　摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。

具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。

她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。

　　一般来说，业务部门的员工大多面临的是硬性的业务指标，比较直观，易于制定。

而一些辅助部门，其目标就比较难以数字化，这时就需要动脑筋去想办法量化。

比如说人力资源部的服务功能就是一个软性指标，他们试图从缩短响应时间、提高服务质量上进行衡量。

要求本部门的员工在业务部门提出服务要求以后，必须在24小时之内给予答复，这就变成了一个可以衡量的指标。

"如果人家跟你说一个事，你一个星期都没有给答复，那就没有达到要求。

如果12个小时就给予答复，那就超额完成了目标。

"

　　在摩托罗拉，目标的制定还是比较透明和公开的。

大家往往根据公司的整体目标和部门的目标坐在一块讨论，最后就分配到每个人头上。

自己定好了目标以后可以跟直接主管沟通，有时进行必要的调整，最后主管和员工双方都需要对此目标表示同意认可并且正式签字。

在不涉及保密内容的前提下，每个人的目标都可以让全公司的人分享到，"比如我有什么目标大家都可以来看，我也可以看别人的工作目标，向对方学习，以便相互促进。

"

　　多维的评估

　　（要点提示：

270度评估、相对绩效评估、抓前后25名、24小时热线、4E+1E标准）

　　除了根据计分卡的情况，在年底决定员工个人薪水的涨幅和职位的晋升以外。

摩托罗拉还采取其他方法，力求使绩效评估客观全面、公正公平。

　　首先是360度评估，说得更准确一点是270度评估-他们对此做了调整，拿掉了同事的评估这一维度。

邢林解释说，这是因为觉得同事之间都挺客气的，这一维的评估没有特别实际的作用。

所以最后形成了上司（由于实行矩阵式管理还包括非直接上司）、下属、还有自己的评估。

　　当然，摩托罗拉不是不让同事来参与评估个人的绩效，而是单独就此设立了一个叫做"相对绩效评估"的方法，请来和某个员工相关联的，主要是平常工作有交叉、合作比较多的同事来评估，给这位员工打分。

这样就摆脱了把员工局限于窄小的纵向范围内，而是放到了更广的横向范围内进行评估，客观反应其相对绩效。

　　另外，摩托罗拉还有一项比较独特的做法，就是人力资源部会花很多精力在工作表现在前25名和后25名的人身上。

这样做是为了针对某些特殊情况，比如有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。

这种情况会导致评估的误区，出现两种不良情况：

一是员工绩效比较一般，但是老板很信任他；另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。

所以人力资源部的细致工作就变得很有必要了，对表现前25名和后25名的员工进一步分析，可以尽量避免评估偏差。

　　2003年上半年，摩托罗拉中国增加了一条客观评估的渠道，开通了进行职业道德监督的24小时800热线电话，隶属相当于公司内部纪检部门的法律部主管。

内部员工如果觉得自己受到了不公平的待遇等情况，都可以向该部门反映；外部的客户也可以去反映任何一个摩托罗拉员工的情况。

"公司听到以后一定会做反馈，根据不同的内容，安排不同的部门来处理。

而且，不论反映的情况是否属实，人力资源部门也会参与解释和其他跟进措施。

"

　　与此同时，摩托罗拉在评估员工的行为表现时，使用了所谓4E+1E的具体评价标准。

这就是：

高瞻远瞩（Envision），包括战略思维、对行业发展动态的敏感性、创新意识；激情互动（Energize），即建立与维持关系、辅导、发展并领导自己的组织、富有活力；高效贯彻（Execute），包括计划与组织、结果导向、客户至上；果敢决断（Edge），即大胆、决断、承担风险；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、职业操守。

　　这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。

　　及时的反馈

　　（要点提示：

季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）

　　在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。

除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。

　　摩托罗拉（中国）电子有限公司传播与公共事务部总监杨伯宁对季度考评的做法体会深刻。

他曾在几家跨国大公司工作过，刚进入摩托罗拉半年多时间，个人感觉其他公司每年年初都需要定目标，但没有一家像摩托罗拉这样对季度考评如此重视。

　　具体来说，摩托罗拉不是说员工年初定好了一个目标就不管了，到年底的时候，往成绩单上打一个钩或者是叉就完了。

而是通过季度考评，不断地提醒员工，自己的承诺跟目标有没有差距，一个季度过后有哪些任务没有完成，哪儿做得好，哪儿做得不好。

不足的地方是因为客观环境发生了变化，还是个人主观原因所造成的。

这样有了问题之后很快就可以发现解决，主管和员工都可以及时反思，业务目标是否需要根据环境的变化来调整，为了达成目标是否需要进一步的技巧培训，或者更多的资源支持。

而不是等到年终的时候，反过来强调没有完成目标的客观原因。

　　虽然每一个员工都和自己的直接主管汇报，沟通后还得研究是否要调整，需要占据各级主管们不少的时间和精力，但林财安认为是值得的，是摩托罗拉绩效管理不可或缺的一步，可以保证员工真正将目标执行下去，否则将流为粗放式的管理。

他说，季度考评还有一个目的是不希望员工跟经理们有什么惊讶之处。

假如没有这个过程，到年底总结的时候，员工会说"我以为主管很满意我的表现，为什么最后评价这么差"。

假如按照这个步骤去做，员工就会心里有数，并力求改进，经理也不会遭到下属过激的反应。

绩效管理的执行就会变得更加顺利。

　　为了使员工更加明确自己的进步方向，摩托罗拉还实行了"关键工作伙伴"反馈机制。

也就是员工在工作中自己认定联系紧密的工作合作伙伴，前提是互相比较信任、又彼此没有直接利益关系，从而让跨部门同事和同部门同事之间彼此反馈，相互推动工作进步。

　　这种方式不是特别正式，比如通过平时的观察告诉对方哪些方面不足，或者是在哪些场合做得不太好。

或者找个机会两个人出去吃一顿饭，随意聊一聊。

也不需要把反馈记录下来，倾听接受的程度取决于员工自己。

　　杨伯宁介绍，自己刚来半年多时间，就有人给他提出一些诚恳的反馈意见，以便他更快地适应并融入摩托罗拉企业文化。

　　对于绩效落后的员工，摩托罗拉实行了"绩效改进计划"。

通过这个计划，跟落后的员工一起分析原因，进行资源的重新分配和技能的进一步培训，帮助他们改进绩效。

如果有的员工还是达不到标准，发现他适合别的工作，就考虑给他更换一个工作岗位。

　　在摩托罗拉中国公司，很多落后员工经历过绩效改进计划后，绩效表现得到了非常好的提升。

　　比如有的员工，前半年表现很好，后半年却像变了一个人。

通过绩效改进计划，分析到底是为什么，是态度的问题，能力的问题，还是兴趣的问题。

经过沟通和了解，公司发现他非常适合做项目管理，对程序化的工作兴趣不大。

后来就把他调整到项目管理岗位，结果他发挥得很好；有的员工在摩托罗拉待了十几年，业绩平平。

通过绩效改进计划，发现他很有耐心，善于沟通。

经过与其本人交流后公司认为他较适合政府关系部门的工作，并给他一些新的培训，最后做得非常成功；还有一个员工，在销售部门表现并不突出。

通过绩效改进计划发现他对中国非常了解，对中国的国营企业尤其熟悉。

正好公司在上海有一个合资项目，就把他派过去后，结果他扮演了很好的桥梁角色。

　　有技巧的沟通

　　（要点提示：

"三明治"对话）

　　在摩托罗拉从总部总裁开始，到管理层、到操作层，对人才都非常重视和尊重。

公司里没有等级观念，没有什么约束，营造了很随和的工作环境，员工从上到下积极参与的文化氛围非常好。

员工可以很自在地跟管理层打成一片，有任何想法，都可以自由地提出来，很轻松地交流，很舒服地讨论。

林财安说：

"我们不希望员工很害怕管理层，不敢说话。

我们鼓励员工随时都可以面对面地和自己的经理直接沟通，有的时候两个人没有谈妥，还可以找上一级跨级沟通，可以找人力资源部一起来沟通，甚至可以直接找最高上司沟通。

"

　　作为摩托罗拉亚太区人力资源方面最高层的管理者，林财安记忆最为深刻的，普通员工因为绩效管理方面的问题直接来找他的情况，大多是因为主管在谈话时伤了员工的心。

　　林财安认为这不是公司绩效管理系统本身的问题，而是由于制度的执行者-管理人员的绩效管理水平不是特别整齐。

"有的经理人谈话时出发点很笼统，对方不了解，就感觉不舒服。

有的经理人缺乏经验，平时特别发怵跟员工说，哪些地方做得不好，或者没有达到要求。

而是等到实在没有办法的时候才开口，问题已经堆积成一大堆，一下子一股脑说出来，对方一时就难以接受。

有的经理人不注重沟通的技巧，一上来就直指人家的痛处，很伤对方自尊，让人很难服气"。

　　邢林也曾遇到过这种情况。

比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。

他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。

加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。

在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。

这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。

邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。

随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。

最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。

　　事实上，管理者在和员工对话时，既要坦诚，又要注重沟通的技巧。

邢林形象地将之比喻为"三明治"对话。

在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样的三明治才能好看、管用。

"别一上来就把馅儿给露出来，结果糊自己一手，弄得很狼狈。

巧妙的对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样才能积极有效"。

　　为了提高经理人的沟通技巧，摩托罗拉中国公司这些年一直在不断地加强培训。

其中有针对准经理人的梯队培训，也有面向新经理人的上岗培训。

培训内容包括公司政策的宣导，管理下属的行为技巧，如何跟员工有效沟通。

同时，公司还设立在岗培训，让经理人在处理一件具体事情的过程中慢慢掌握沟通的技巧。

　　中西的结合

　　（要点提示：

融合"法理情"与"情理法"、中外有别）

　　作为一个总部在美国的跨国公司，摩托罗拉1992年正式在中国开始投资起，就开始在绩效管理上将西方的管理精髓跟东方的管理特色相结合。

中国的特点基本上是以"情、理、法"为大原则，而美国刚好相反，是以"法、理、情"主导，好像没有什么人情味。

"我们要在这里执行成功的话，就需要将两种做法有机融合，并深入了解企业文化跟国家文化怎么配合"。

　　于是，摩托罗拉中国公司的绩效管理体系针对中国的传统文化进行了有利于执行的调整。

比如中国人比较尊重领导，如果老板要大家参与提供意见，员工一般都不习惯大胆说话-其中心态不一，或者认为老板比自己聪明、厉害，或者不愿意提，害怕冒险，担心万一提出来后，老板不同意的话会觉得自己多事。

"在这种情况下，公司就极力提倡和动员大家一起参与的精神。

"又比如在绩效考评上，"在中国就不像在美国的做法那么公开，以尊重中国员工的习惯"。

　　这些极小的细节都很重要，假如不注意的话，企业在实施战略和政策的时候就会很困难。

一个企业必须塑造有利的、科学的企业文化，才能保证绩效管理真正执行下去。

北电网络的绩效管理

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　　入库时间：

2004年8月26日

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考核不会让你吃惊

　北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。

每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。

以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。

所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。

对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

　评估的作用

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。

另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。

北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

　素质评估

　北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。

评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。

员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。

我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

　移动的魅力

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。

对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。

北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（JobRotation），激励他们继续发挥自己的潜能。

员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。

"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。

老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。

北电网络称主管为"PeopleManager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。

所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。

例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。

在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internalmobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。

执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。

如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。

双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。

为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。

不可能让一个人做一个职位做到退休。

我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。

消除级别的妙处

北电网络公司是一家具有100多年历史的电信公司，按照常理，她应该非常官僚，非常人浮于事。

但是在北电看到的是大家都不讲级别，直呼其名，甚至在工作描述中只会突出职位的职责和贡献及与团队任何配合，不会特别重申级别。

北电网络公司在中国的市场和销售员工有500人，男女比例是6：

4，管理人员和员工的比例是1：

9，其中管理者中女性比例也很大，达到1/3。

　领导的四个潜能

　绩效评估结果是员工升职的一个参考。

北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。

北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：

一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

　要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。

为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

可口可乐的绩效管理

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　　入库时间：

2004年12月29日

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　　可口可乐瑞典饮料公司CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan&Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

　　作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：

　　*定义远景

　　*设定长期目标（大致的时间范围：

3年）

　　*描述当前的形势

　　*描述将要采取的战略计划

　　*为不同的体系和测量程序定义参数

　　由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

　　在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

　　第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

　　第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？

”

　　第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：

自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。

但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。

　　CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。

在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。

这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。

根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。

　　在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的；相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。

按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。

此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。

信息的提交也要考虑在业绩表现里。

爱立信中国的绩效管理：

奖金与目标接轨

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　　入库时间：

2004年8月24日

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爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等等因素也有一定的影响，但不起主要作用。

对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间的薪金差别可能仅仅在几百元之间。

另外，与一些公司作法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他来爱立信之前的工作经历也算在内。

爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：

基本工资、奖金、补贴和福利。

奖金分为两类：

一般人员奖金和销售人员奖金、有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为"对公司起关键性作用的人"，而不是以职务高低论行赏。

在爱立信，工资围绕着市场转，奖金与业务目标"接轨"。

公司业绩与员工资没有特别关系，但与员工的奖金有很大关系。

爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。

奖金一般可达到员工工资的60％，对于成绩显着的员工，还有其他的补偿办法。

员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：

职务提升、考核优秀或有突出贡献者。

被评为公司最佳员工都和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％。

爱立信每年都要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。

一般