业务循环中的内部控制笔记.docx
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业务循环中的内部控制笔记
业务循环中的内部控制
（一）
主讲：
陈美玲
第一部分：
内部控制基础概念
（一）内部控制的含义
（二）内部控制的要素
（三）如何设计及完善内控体系
（一）内部控制的含义
XX百科定义：
内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。
为了实现其经营目标，保护资产的安全完整。
保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段和措施的总称。
内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。
它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。
最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。
随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。
COSO委员会对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层级其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：
运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守使用的法律法规”。
COSO委员会的上述定义对内部控制的基本概念提供了一些深入的见解，并特别指出：
1．内部控制是一个实现目标的程序及方法，而其本身并非目标；
2．内部控制只提供合理保证，而非绝对保证；
3．内部控制要有企业中各级人员实施与配合。
我国现有的制度规范《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》基本规范、应用指引、评价指引和审计指引三类类别构成一个相辅相成的整体，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。
《企业内部控制基本规范》规定内部控制的目标、要素、原则和总体要求，是内部控制的总体框架，在内部控制标准体系中起统领作用。
《企业内部控制基本规范》要求企业建立内部控制体系时应符合以下目标：
合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提供经营效率和效果；促进企业实现发展战略。
《应用指引》针对组织结构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统共18项企业主要业务的内部领域或内部手段，提出了建议性的应用指引，为企业以及外部审核人，建立于评价内部体系提供了参照性标准。
（二）内部控制的要素
COSO内部控制三项目标和五大要素。
三项目标：
合规（遵循适用的法律法规），运营（取得经营的效率和有效性）、财务报告（确保财务报告的可靠性）
五大要素：
控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。
《基本规范》借鉴了COSO委员会内部控制整合报告为代表的国际内部控制框架，并结合中国国情，要求企业所建立于实施的内部控制，应当包括下列5个要素：
（1）内部环境；
（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。
1．COSO《内部控制框架》关于控制环境要素的要求与原则控制环境：
员工的正直、道德价值观和能力、管理当局的理念和经营风格、管理当局确立权威性和责任、组织和开发员工的方法等。
控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。
控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。
控制环境包括员工诚信度、职业道德和才能；管理哲学和经营风格；权责分配方法、人事政策；董事会的经营重点和目标等。
应当坚持以下原则：
（1）企业对诚信和道德价值观做出承诺。
（2）董事会独立于管理层，对内部控制的制定及其绩效施以监控。
（3）管理层在董事会的监控下，建立目标实现过程中所涉及的组织结构、报告路径以及适当的权利和责任。
（4）企业致力于吸引、发展和留任优秀人才，以配合企业目标达成。
（5）企业根据其目标，使员工各自担负起内部控制的相关责任。
2．COSO《内部控制框架》关于风险评估要素的要求与原则
风险评估：
为了达到组织目标而对相关的风险所进行的辨别与分析。
COSO《内部控制框架》关于风险评估要素的要求为：
每个企业都面临诸多来自内部和外部的各类风险。
风险评估的先决条件是已建立了各种目标，并联接到主体内不同的层级。
风险评估指识别、分析相关风险以实现既定目标；从而形成风险管理的基础。
由于经济、产业、法规和经营环境的不断变化，需要确立一套机制来识别和应对由这些变化带来的风险。
根据2013年修订发布的COSO内部控制框架，风险评估要素应当坚持以下原则：
（1）企业制定足够清晰的目标，以便识别、评估有关目标所涉及的风险。
（2）企业从整个企业的角度来识别实现目标所涉及的风险，分析风险，并据此决定应如何管理这些风险。
（3）企业在评估影响目标实现的风险时，考虑潜在的舞弊行为。
（4）企业识别并评估可能会对内部控制系统产生重大影响的变更。
3．COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求与原则
控制活动：
为了确保实现管理当局的目标而采取的政策和程序，包括审批、授权、验证、确认、经营业务的复核、资产的安全性等。
COSO《内部控制框架》关于控制活动要素的要求为：
控制活动指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序。
控制行为有助于确保实施必要的措施以管理风险，实现经营目标。
控制行为体现在整个企业的不同层次和不同部门中。
它们包括诸如批准、授权、查证、核对、复核经营业绩、资产保护和职责分工等活动。
根据2013年修订发布的COSO内部控制框架，控制活动要素应当坚持以下原则：
（1）企业选择并制定有助于将目标实现风险降低至可接受水平的控制活动。
（2）针对信息技术，组织应选择并执行一般控制活动以支持其目标的实现。
（3）企业通过政策和程序来部署控制活动；政策用来确定所希望的目标；程序则将政策付诸行动。
4．COSO《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求与原则
信息与沟通：
为了保证员工履行职责而必须识别、获取的信息以及沟通。
COSO《内部控制框架》关于信息与沟通要素的要求为：
公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递，以便员工履行职责。
信息系统产出涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以有助于经营和控制企业。
同时，与外部诸如客户、供应商、管理当局和股东之间也需要有效的沟通。
信息系统不仅处理内部产生的信息，还包括与企业经营决策和对外报告相关的外部事项、行为和条件等。
有效的沟通从广义上说是信息的自上而下、横向以及自下而上的传递。
所有员工必须从管理层得到清楚的信息，认真了履行控制职责。
员工必须理解自身在整个内控系统中的位置，理解个人行为与其他员工工作的相关性。
员工必须有向上传递重要信息的途径。
业务循环中的内部控制
（二）
根据2013年修订发布的COSO内部控制框架，信息与沟通要素应当坚持以下原则：
（1）企业获取或生产和使用相关的高质量信息，以支持内部控制其他要素发挥效用。
（2）企业于内部沟通的控制信息，包括内部控制目标和职责范围，必须能够支持内部控制的其他要素发挥效用。
（3）企业就影响内部控制其他要素发挥效用的事项与外部方进行沟通。
5．COSO《内部控制框架》关于监控要素的要求与原则
监控：
对内部控制实施质量的评价，主要包括经营过程中的持续监控，即日常管理和监督、员工履行组织的行动等，也包括个别评价或者是两者的结合。
COSO《内部控制框架》关于监控要素的要求为：
内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估的全过程。
可以通过持续性的监控行为、独立评估或两者的结合来实现对内控系统的监控。
持续性的监控行为发生在企业的日常经营过程中，包括企业的日常管理和监督行为、员工履行各自职责的行为。
独立评估活动的广度和频度有赖于风险评估结果和日常控制程序的有效性，以及管理层的其他考虑。
企业应当依据监管机构、标准制定机构或者管理层和董事会所设定的标准，对各种发现进行评估，必要时应当向管理层和董事会报告各缺陷。
根据2013年修订发布的COSO内部控制框架，监控要素应当坚持以下原则：
（1）企业选择、制定并实行持续及/或单独的评估，以判定内部控制各要素是否存在且发挥效用。
（2）企业及时评估内部控制缺陷，并将有关缺陷及时通报给负责整改的相关方，包括高级管理层和董事会（如适当）。
（三）如何设计及完善内控体系
1．全面梳理现有治理结构和内部结构设置，确保企业治理结构、内部机构和运行机制符合企业的自身情况。
（前提符合现代企业制度要求）
治理机构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、相互推诿扯皮，运行效率低下。
（1）企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
（人员构成、知识机构、能力素质）
（2）企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
（根据具体标准由企业自行确定）。
（3）企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
（4）企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。
不相容职务通常包括：
可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。
（5）企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
（6）重点关注内部机构设置合理性和运行的高效性等。
内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。
（7）企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度。
（8）企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。
2．梳理业务流程，尤其明确职能部门之间工作衔接部分。
流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点。
因为各企业有不同的情况，工作重点也不尽相同，所有流程梳理工作并没有一个统一的模式和标准。
但至少应包括以下几个方面：
（1）认清企业目标，进行全面流程调研。
流程调研要求首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则。
如果要达到比较好的流程调研效果，建议由第三方咨询公司为主，辅以对公司业务了解全面的自身人员进行。
（2）在原有业务流程的基础上，提炼出能够与信息化相融合的新流程，提高管理效率。
这个阶段要求有完整的流程图，并清楚描述各流程所涉及的部门、人员、表单等，定义各工作步骤的工作规范，明确各流程的控制点等。
新流程还必须与各部门相关人员充分讨论修改，听取各方面的意见，以减少落实推行的阻力。
（3）效果评估，持续改进。
流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程中会出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。
由此可见，流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进。
3．制定规章制度、流程。
企业的规章制度是体现企业与劳动者在共同劳动，工作中所必须遵守的劳动行为规范的总和。
依法制定规章制度是企业内部的“立法”，是企业规范运行和行使人权的重要方式之一，企业应最大限度地利用和行使好法律赋予的这一权利。
规范管理，能使企业经营有序，增强企业的竞争实力；制定规章制度能使员工行为合矩，提高管理效率。
总之，制定企业规章制度是建立现代企业制度的需要；是规范指引企业部门工作与职工行为的需要；是完善“劳动合同制”，解决劳动争议不可缺少的有力手段。
但是要注意，制定规章制度要紧密结合企业自身情况，并严格依法进行，应做到“合理、合法、全面、具体”
4．制定监督机制，人力资源需介入。
（1）应当建立和完善人力资源的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行严格考核与评价，以此作为确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据，确保员工队伍处于持续优化状态。
（2）企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，切实做到薪酬安排与员工贡献相协调，体现效率优先，兼顾公平。
（3）企业应当制定各级管理人员和关键岗位员
工的轮岗制度，明确轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，形成相关岗位员工的有序持续流动，全面提升员工素质。
5．企业文化
（1）缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。
（2）缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。
（3）缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。
第二部分：
采购环节的主要风险及对策
（一）采购环节的流程图
（二）采购环节的主要风险
（三）采购环节的主要对策
（一）采购环节的流程图
（二）采购环节的主要风险
1．采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。
2．供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。
3．采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
（三）采购环节的主要对策
企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采购有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。
1．职责分工与授权批准控制
适当的职责分离有助于防止各种有意或无意的错误。
企业应当建立采购与付款交易的岗位责任制度，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购与付款交易的不相容岗位相互分离、制约和监督。
采购与付款交易不相容岗位至少包括：
请购与审批；询价与确定供应商；采购合同的订立与审批；采购与验收；采购、验收与相关会计记录；付款审批与付款执行。
这些都是对企业提出的、有关采购与付款交易相关职责适当分离的基本要求，以确保办理采购与付款交易的不相容岗位相互分离、制约和监督。
2．请购与审批的监控
企业应当建立采购申请与审批制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。
企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。
具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。
对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。
3．采购与验收的控制
（1）企业的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采购成本，堵塞管理漏洞。
企业应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。
重要的技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。
企业除小额零星物资或服务外，不得安排同一机构办理采购业务全过程。
（2）企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。
大宗采购应当采用招标方式，合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采取直接购买等方式。
（3）企业应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签订采购合同。
企业应当根据生产建设进度和采购物资特性，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。
（4）企业应当建立采购物资定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询价采购等多种方式合理确定采购价格，最大限度地减小市场变化对企业采购价格的影响。
大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格，其他商品或劳务的采购，应当根据市场行情制定最高采购限价，并对最高采购限价适合调整。
业务循环中的内部控制（三）
（5）企业应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。
企业可委托具有相应资质的中介结构对供应商进行资信调查。
（6）企业应当加强物资采购供应过程的管理，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案。
企业应当做好采购业务各环节的记录，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。
（7）企业应当建立严格的采购验收制度，确定检验方式，由专门的验收机构或验收人员对采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收，出具验收证明。
涉及大宗和新、特物资采购的，还应进行专业测试。
验收过程中发现的异常情况，负责验收的机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。
4．付款的控制
（1）企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定及时办理付款。
企业在付款过程中，应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。
发现虚假发票的，应查明原因，及时报告处理。
企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，发现异常情况的，应当拒绝付款，避免出现资金损失和信用受损。
企业应当合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。
（2）企业应当加强预付账款和定金的管理。
涉及大额或长期的预付账款，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款型的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施。
（3）企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、请购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。
企业应当制定专人通过函证等方式，定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。
（4）企业应当建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，并在与供应商的合同中明确退货事宜，及时收回退货货款。
涉及符合索赔条件的退货，应在索赔期内及时办理索赔。
5．内部核查程序
企业应当建立对采购与付款交易内部控制的监督检查制度。
采购与付款交易内部控制监督检查的主要包括：
（1）采购与付款交易相关岗位及人员的设置情况。
重点检查是否存在采购与付款交易不相容职务混岗的现象。
（2）采购与付款交易授权批准制度的执行情况。
重点检查大宗采购与付款交易的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为。
（3）应付账款和预付账款的管理。
重点审查应付账款和预付账款支付的正确性、时效性和合法性。
（4）有关单据、凭证、文件的使用和保管情况。
重点检查凭证的登记、领用、传递、保管、注销手续是否健全，使用和保管制度是否存在漏洞。
第三部分：
销售环节的主要风险及对策
（一）销售环节的流程图
（二）销售环节的主要风险
（三）销售环节的主要对策
（一）销售环节的流程图
（二）销售环节的主要风险
1．销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。
2．客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。
3．销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。
（三）销售环节的主要对策
企业应当结合实际情况，全面梳理销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，确定适当的销售政策和策略，明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，按照规定的权限和程序办理销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采购有效控制措施，确保实现销售目标。
1．职责分工与授权批准控制
适当的职责分离有助于防止各种有意或无意的错误。
例如，主营业务收入帐如果系由记录应收账款之外的职员独立登记，并由另一位不负责账簿记录的职员定期调节总账和明细账，就构成了一项交互牵制；规定负责主营业务收入和应收账款记账的职员不得经手货币资金，也是防止舞弊的一种重要控制。
另外，销售人员通常有一种追求更大销售数量的自然倾向，而不问它是否将以巨额坏账损失为代价，赊销的审批则在一定程度上可以抑制这种倾向。
因此，赊销批准职能与销售职能的分离，也是一种理想的控制。
为确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，一个企业销售与收款业务相关职责适当分离的基本要求通常包括：
企业应当分别设立办理销售、发货、收款三项业务及收款方式等具体事项与客户进行谈判。
谈判人员至少应用两人以上，并与订立合同的人员相分离；编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员应相互分离；销售人员应当避免接触销售现款；企业应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。
（1）恰当的授权审批
对于授权审批问题，应当关注以下四个关键点上的审批程序；其一，在销售发生之前，赊销已经正确审批；其二，非经正当审批，不得发出货物；其三，销售价格、销售条件、运费、折扣等必须经过审批；其四，审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围的特殊销售交易，需要经过适当的授权。
前两项控制的目的在于保证销售交易按照企业定价政策规定的价格开票收款；对授权审批范围设定权限的目的则在于防止因审批人决策失误而造成严重损失。
（2）充分的凭证和记录
只有具备充分的记录手续，才能可能实现各项控制目标。
例如，企业在收到客户订购单后，就立即编制一份预先编号的一式多联的销售单，分别用于批准赊销、审批发货、记录发货数量以及向客户开具账单和销售发票等。
在这种制度下，只要定期清点销售单和销售发票，漏开账单的情形几乎不太会发生。
相反的情况是，有的企业只有在发货以后才开具账单，如果没有其他控制措施，这种制度下漏开账单的情况就很可能会发生。
（3）凭证的预先编号
对凭证预先进行编号，旨在防止销售以后遗漏向客户开具账单或登记入账，也可防止重复开具账单或重复记账。
当然，如果对凭证的编号不作清点，预先编号就会失去其控制意义。
由收款员对每笔销售开具账单后，将发运凭证按顺序归档，而由另一位职员定期检查全部凭证的编号，并调查凭证缺号的原因，就是实施这项控制的一种方法。
（4）按月寄出对账单
由不负责现金出纳和销售及应收账款记账的人员按月向客户寄发对账单，能促使客户在发现应付账款余额不正确后及时反馈有关信息。
为了使这项控制更加有效，最好将账户余额中出现的所有核对不符的账项，制定一位既不掌握货币也不记录主营业务收入的应收账款账目的主管人员处理，然后由独立人员按月编制对账情况汇总报告并交管理层审阅。
2．销售与发货的控制
（1）企业应当加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销和广
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