人力资源二级考前资料.docx
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人力资源二级考前资料
第一章第一节
企业组织变革程序
一、组织结构诊断：
1.组织结构调查：
主要资料有
（1）工作岗位说明书
（2）组织体系图（3）管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）
2.组织结构分析：
三个方面
（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能（3）分析各种职能性质及类别
3.组织决策分析：
考虑因素：
（1）决策影响的时间
（2）决策对各职能的影响面（3）决策者的能力（4）决策的性质
4.组织关系分析
二、实施结构变革
1.变革的征兆：
（1）经营业绩下降
（2）组织结构本身病症显露（3）员工士气低落
2.变革的方式：
（1）改良式变革
（2）爆破式变革（3）计划式变革
3.排除阻力：
阻力表现：
生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调制与离职人数增加，发生争吵于敌对行为，提出各种似是而非反对变革的理由等。
降低阻力的措施：
（1）让员工参加
（2）大力推行人员培训计划（3）启用创新精神人才
企业组织结构的整合：
是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革
一、企业结构整合的依据：
目标是解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求
二、新建企业的结构整合
三、现有企业的结合整合：
现有企业不协调有以下几方面：
1.各部门间常起冲突2.存在过多的委员会3.高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判及调解者4.组织结构本身失去了相互协调的机能
四、企业结构整合过程：
1、拟定目标阶段2、规划阶段、3.互动阶段4.控制阶段
一、定义：
HRD（人力资源规划）广义：
泛指各种类型人力资源规划
狭义：
特指企业人员规划。
时限上看，一般五年以上称之为规划。
狭义的HRD，按照年度编制的计划主要有：
1.人员配备计划2.人员补充计划3.人员晋升计划（晋升计划内容一般由晋升条件，晋升比率，晋升时间等指标组成）
广义的HRD还包括：
1.人员培训开发计划。
2.员工薪酬激励计划3.员工职业生涯计划4.其他计划：
如劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生于安全生产计划等
二、企业HRD作用：
1.满足企业总体战略发展的要求2.促进企业人力资源管理的开展3.协调人力资源管理的各项计划4.提高企业人力资源的利用效率5.使组织和个人发展目标一致
三、HRD环境：
（一、）外部环境：
1.经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）2.人口环境（人口环境因素主要包括：
社会或本地区人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等特征）3.科技环境4.文化和法律等社会因素（影响人力资源活动的法律因素有：
政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等）
（二）、内部环境：
1.企业行业特征2.企业发展战略3.企业文化4.企业人力资源管理系统
四、制定HRD的基本原则：
1.确保人力资源需求的原则
2.与内外环境相适应的原则
3.与战略目标相适应的原则
4.保持适度流动性的原则
五、制定HRD的程序：
HRD核心部分包括1.人资资源需求预测2.人力资源供给预测、3.供需综合平衡等三项工作
程序：
1.调查、收集和整理涉及企业战略决策及经营环境的各种信息
2.根据企业或部门实际情况确定人员规划期限
3.在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的科学预测方法对企业人力资源供求进行预测。
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划
5.人员规划的评价及修正
第一章第三节
人力资源需求预测，是公司编制人力资源规划的核心及前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算
一、人力资源需求预测的内容：
1.企业人力资源需求预测（需求总量的而预测）
2.企业人力资源存量与增量预测（存量：
企业人力资源的自然消耗，如自然减员，和自然流动，如专业转移，变动引起的人力资源变动。
增量：
随着企业规模扩大，行业调整等带来的人力资源新需求。
）
3.企业人力资源结构预测
4.企业特种人力资源预测（决定性的核心竞争力）
二、人力资源预测的作用：
（一）.对组织方面贡献1.满足发展过程中的需求（现实生活中的组织都是动态组织，而非静态，在动态组织条件下，人力资源预测非常重要）2.提高组织竞争力3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
（二）对人力资源管理的贡献
1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据
2.有助于提高员工积极性
三、人力资源预测的局限性
1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制
四、影响人力资源预测的一般因素***
1.顾客需求的变化（市场需求）
2.生产需求（或企业生产总值）
3.劳动力成本趋势（工资状况）
4.劳动生产率的变化趋势
5.追加培训的需求
6.每个工种员工的移动情况
7.旷工趋向（或出勤率）
8.政府的方针政策的影响
9.工作小时的变化
10.退休年龄的变化
11.社会安全福利的保障
五、人力资源需求预测的具体程序*****
一、准备阶段：
（一）构建人力资源需求预测系统：
1.企业总体经济发展预测系统2.企业人力资源总量与结构预测系统3.人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成
（二）预测环境与影响因素分析
1.SWOT分析法（S优势、W劣势、O机会、T威胁，内部：
优劣势分析着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较，外部：
机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上）
2.竞争五要素分析法（美国迈克尔.波特）
（1）对新加入竞争者的分析
（2）对现有竞争策略的分析（3）对自有产品替代的分析（4）对顾客群的分析（5）对供应商的分析
（三）岗位分类
1.企业专门技能人员分类（基本生产工、装配试验工、维修操作工、检验工、辅助工）
2.企业专业技术人员分类（机动平台技术人员、机械制造加工工艺人员、机械产品装配工艺人员、工程设计人员、检测计量与检验人员，服务性技术人员）
3.企业经营管理人员分类（战略管理类、运营管理类、市场运作类、保障管理类、社会化服务管理类
4.资料采集与初步处理（数据的采集、数据的初步处理）（调查表等）
二、预测阶段：
1.根据工作岗位分析结果，确定职务编制和人员编制（岗、编）
2.进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务资格要求
3.将统计结果讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）
4.对预测期内退休、未来可能发生离职的人员进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况，存量、自然流动）
5.根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定岗位及人员数量，得出统计结果（为未来的人力资源需求量，增量）
6.现实人力资源需求量，未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资源需求预测.
三、编制人员需求计划：
计划的关键是：
正确制定计划期内员工的补充需求量
计划期内员工的补充需求量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
补充需求量主要包括两部分：
1.企业各部门实际发展而必须增加的人员2.原有员工中，因年老退休，退职，离休，辞职等原因的“自然减员”，而需要补充的那部分人员（存量）
六、人力资源需求预测的原理：
1.惯性原理2.相关性原理3.相似性原理
七、1.人力资源对象指标（测什么？
）：
指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可是结构需求预测指标。
2.依据指标（根据什么来预测）：
是影响需求预测的变量因素。
八：
预测的方法：
定性：
1.经验预测法（自下而上，自上而下）2.描述法（适用于短期预测）3.德尔菲法（专家评估法，一般采用问卷调查形式，是定性预测的，适用于长期，可用于企业整体人力资源需求预测，也可应该难于部门预测）步骤：
（1）提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见，专家可以来自内部，也可来自外部
（2）简明扼要以调查表方式列出预测问题（使用匿名问卷法）（3）修改预测结果，充分考虑有关专家的意见（4）进行最后预测，在第三轮统计资料基础上，请专家提出最后意见及根据。
定量：
1.转换比率法（目的：
将企业的业务量转换为对人员的需求，适用于短期预测）。
考虑到劳动生产率的变化对员工需求的影响，公式：
计划期末需要的员工数量=（目前业务量+计划业务增长量）/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）
2.人员比率法（此方法假设过去的人员数量于配置是完全合理的）
3.趋势外推法（又叫时间序列法），其中涉及三个分析软件（SPSS/SAS/EVIEWS）（计算机模拟是定量法）
4.回归分析法（依据因果关系来预测）
5.经济计量模型法（趋势外推和回归分析本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势法最简单，自变量只有一个，即时间变量，回归法也较简单，不考虑不同变量间的相互影响，而经济计量模型法则综合考虑多种因素，且考虑各种因素之间的交互作用）
6.灰色预测模型法（也是经济计量模型法，不同的是，经济计量法对数据完整性有高要求，而灰色能对即含已知又含未知或非确定性信息的系统进行预测，即信息不全也可用灰色）
7.生产模型法
8.马尔可夫分析法
9.定员定额分析法
（1）工作定额分析法
（2）岗位定员法（3）设备看管定员定额法（4）劳动效率定员法（5）比例定员法
10.计算机模拟法
九、影响总量预测的影响参数：
P47
按劳动效率定员的最终公式：
P53
需求人数=计划定额工时总数*（1+废品率）/2008*出勤率*作业率*定额完成率，其中2008是每年每个员工满额的制度工作工时数，现在是2000.
第一章第四节
HR供给预测与供求平衡
内部供给预测：
是企业人力资源供给的主要组成部分（除新建企业），应考虑以下因素：
企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职，解聘）
外部供给预测：
1.影响企业外部劳动力攻击的因素
（1）地域性因素
（2）人口政策及人口现状
（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好
2.企业外部人力资源供给的主要渠道
（1）大中专应届毕业生
（2）复员转业军人（3）失业人员。
流动人员（4）其他组织在职人员
人员供给预测的步骤：
1.对现有人员盘点，了解现状
2.分析数据，统计调整比例
3.向各部门主管了解将来人事调整状况
4.对数据汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测
5.分析影响外部供给的各因素，得出企业外部人力资源供给预测
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
内部供给预测的方法：
***
1.人力资源信息库：
（1）技能清单（主要说明员工的岗位经验年龄、介绍员工技术能力责任学历、对员工工作表现提升准备条件评价、对员工最近一次的客观评价，对工作表现评价等）
（2）管理才能清单（表格主要内容;管理幅度范围、管理总预算、下属职责、管理对象类型、受到的管理培训。
当前的管理业绩）
2.管理人员接替模型：
P66图1-15表1-25
3.马尔可夫模型（既是需求预测方法，又是供给预测方法）：
P67例题
HR供需平衡：
企业人力资源关系有三种情况：
1.供需平衡（供=需，少见）
2.供大于求（人浮于事，内耗严重，生产效率低下）
3.供小于求（设备闲置，资产利用率低）
如何应对企业人力资源供不应求？
或说如何避免企业人力资源出现短缺现象?
（简答题）
1.将符合条件又相对富余的人调往空缺岗位
2.高技术人员短缺时，拟定培训和晋升计划，企业北部无法满足，拟定外招计划
3.如果短缺现象不严重，员工愿意的，可延长工作时间（短期应急措施）
4.提高企业资本技术有机构成（买机器），提高劳动生产率
5.制定聘用非全日制临时用工计划（聘用已退休人员，小时工等）
6.制定全日制临时用工计划
企业人力资源供大于求怎么办？
（简答题）
1.永久辞退劳动态度差，技术水平低。
劳动纪律观念差的员工
2.合并和关闭某些臃肿机构
3.鼓励提前退休或内退
4.提高员工整理素质，制定全员培训计划，为企业准备人力资本
5.鼓励部分员工自谋职业，可开办第三产业
6.减少员工工作时间，随之降低工资水平
7.采用多个员工分担原来一个或少数人可完成的工作，按任务量计发工资
第二章第一节
员工素质测评原理
1.个体差异原理（对象是人的素质，员工测评假设认为，认得素质有差异，造成差异的因素有：
先天因素，后天的自然社会因素）
2.2.工作差异原理（假设不同职位具有差异性：
工作任务差异、工作权责差异，即一个职位决策权力和决策影响力不同）
3.3.人岗匹配原理（按人适其事、事宜其人的原则，保持个体需要与工作报酬的同构性。
员工素质测评作为测量“人”的尺度）
人岗匹配包括：
1.工作要求与员工素质相匹配2.工作报酬与员工贡献相匹配3.员工与员工之间相匹配4.岗位于岗位之间相匹配
员工素质测评类型：
1.选拔性测评：
以选拔优秀员工为目的。
特点：
（1.）强调区分功能，把不同素质不同水平的人区别开来
2）标准刚性强
3）强调过程的客观性，方法数量化规范化
4）测评指标具有灵活性，可以是一些表面看来无关的指标
5）结果体现为分数或等级
2.开发性测评：
以开发员工素质为目的，可为人力资源开发提供依据。
摸清情况，了解优势及不足，指出努力方向，提供开发依据。
2.诊断型测评：
以了解现状和或查找根源为目的。
例如需求层次调查。
特点：
1）内容精细，全面广泛
2）结果不公开
3）有较强系统性
4.考核性测评（鉴定性测评）：
以鉴定验证某种素质是否具备以及具备程度为目的的测评，经常穿插在选拔性测评中。
特点：
1）概括性
2）结果有较高的信度和效度
员工素质测评的主要原则：
（五对矛盾的统一）
1.客观测评与主观测评相结合
2.定性与定量测评相结合（定性：
采取经验判断或观察方法，侧重于行为性质定量：
采取量化方法，侧重行为的数量特点方面）
3.静态和动态相结合（静态：
对已形成素质分析，优点便于横向比较，缺点忽视被测评者的原有基础和今后发展趋势。
动态：
测过程，不是结果。
优点有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导激发被测者。
缺点不同被测者的结果，不便于相互比较）（心理测验、问卷、考试是静态的，评价中心，面试与观察评定是动态的）
4.素质测评与绩效测评相结合（两者互为表里，素质是绩效的保证，绩效是素质高低的证明）
5.分项测评与综合测评相结合。
员工测评的量化形式：
1.一次量化与二次量化（一次量化对对象直接定量刻画，二次量化对象一般没有明显数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，需两次计量才完成）
2.类别量化与模糊量化（可看做是二次量化。
类别量化的对象仅属于一个类别，不能同时属于两个以上类别，模糊量化对象则分类界限不明确，模糊无法把握的素质特征）
3.顺序量化、等距量化与比例量化（顺序量化：
对象两两比较排成序列，等距不仅要排序还要有倍数关系。
比例量化可以使素质测评对象进行差异比例程度比较）
4.当量量化（将不同类别对象统一转化，进行同类同质的量化）
素质测评标准体系
要素：
标准、标度、标记
标准体系构成：
横向：
1.结构性要素（身体素质、.心理素质）2.行为环境要素3.工作绩效要素
纵向：
1.测评内容2.测评目标3.测评指标
测评标准体系的类型：
1.效标参照性标准体系
2.常模参照性指标体系
三种测评方法：
品德测评、知识测评、能力测评
员工素质测评的具体实施******：
一、准备阶段
收集资料---测评组----方案（a确定被测对象、目的b设计审查指标和参照标准c修订标准d选测评方法）
二、实施阶段：
动员—时间环境---操作
三、结果调整：
1.引起结果差异的原因：
a指标体系参照标准不明确，b晕轮效应c近因误差d感情效应e参评人员训练不足
2.常用方法：
a集中趋势分析b离散趋势分析c相关分析d因素分析
3.测评数据处理
四．综合分析测评结果
1.测评结果的描述（数字描述、文字描述）
2.员工分类（调查分类标准、数学分类标准）
3.测评结果分析方法（要素分析法，综合分析法，曲线分析法）
第二章第二节
面试的节本程序：
一、面试的准备阶段
1.制定面试指南（面试团队的组建，面试准备，面试提问分工和顺序，面试提问技巧，面试评分方法）
2.准备面试问题（确定岗位才能的构成和比重，提出面试问题）
3.评估方式确定（确定面试问题的评估方式和标准，确定面试评分表）
4.培训面试考官
二、面试的实施阶段
1.关系建立阶段2.导入阶段3.核心阶段.4确认阶段5.结束阶段
三．面试的总结阶段
1.综合面试结果（综合评价。
面试结论）
2.面试结果的反馈（了解双方更具体的要求，关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈）
3.面试结果的存档
四、面试的评价阶段
面试常见问题
1.面试目的不明确
2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性
4.面试问题设计不合理
5.面试考官的偏见
面试技巧：
1.充分准备
2.灵活提问
3.多听少说
4.善于提取要点
5.进行阶段性总结
6.排除各种干扰
7.不要带有个人偏见
8.倾听时注意思考
9.注意肢体语言沟通
招聘注意事项
1.简历不代表本人
2.工作经历比学历重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多了解组织
5.给应聘者更多表现机会
6.注意不忠诚或欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试官注意自身形象
结构化面试问题类型：
背景性、知识性、思维性、经验性、情景性、压力性、行为性
行为面试（BD），是特殊结构化面试，基于关键胜任特征的行为性问题。
要素：
情境、目标、行动、结果
结构化面试的步骤：
***重点是例题P119-122
一、构建选拔性素质模型
1.组建测评小组2.从招聘岗位优秀人员选出组成测验样本3.对测验样本进行人格测验，总结人员素质特征4.对测试结果综合，列出选拔素质表5.将各个素质分级，构建选拔素质模型。
二、设计结构化面试提纲
1.将选拔素质模型分解为一组选拔性素质，每个为测评指标
2.请专家针对每个测评指标设计问题，形成试卷
3.将问卷发放，测试，检验，形成最终问卷
4.编写结构化面试大纲
三、制定评分标准及等级评分表
四、培训结构化面试考官，提高信度效度
五、结构化面试及评分
六、决策
结构化面试开发：
包括测评标准开发，结构化面试问题设计、评分标准确定。
群体决策法:
P123
第三节无领导小组
概念：
LGD，指一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题讨论，最后得到一个一致认可的决策方案，评价者通过过程中的表现，对哦被评价人评分。
运用的松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，通过对这些行为的定性描述。
定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征。
类型：
根据讨论主题分：
无情境性讨论和情境性讨论。
根据是否给应聘者分配角色分：
不定角色讨论和指定角色讨论
无领导小组优缺点：
*****
优点：
1。
具有生动的人际互动效应
2.能在被评价者之间产生互动
3.讨论过程真实，易于客观评价
4.被评价者难以掩饰自己缺点
5.测评效率高
缺点：
1.题目质量影响测评质量
2.对评价者和测评标准要求较高
3.应聘者宜受同组成员影响
4.被评价者行为有伪装的可能性
无领导小组的整体实施流程：
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