外包管理过程.docx
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外包管理过程
密级：
内部公开
文档编号：
NTT_OM_WBGLGC
版本号：
V1.0
外包管理过程
惠州市新中新电子技术开发有限公司
编制：
xx
生效日期：
2008年9月28日
审核：
xx
批准：
xx
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惠州市新中新电子技术开发有限公司对本文件资料享受著作权及其它专属权利，未经书面许可，不得将该等文件资料（其全部或任何部分）披露予任何第三方，或进行修改后使用。
文件更改摘要：
日期
版本号
修订说明
修订人
审核人
批准人
2008-01-17
V0.1
新建
2008-03-25
V1.0
正式版
目录
1.目的/方针3
2.范围3
3.术语3
4.角色与职责3
5.入口准则4
6.输入4
7.流程图4
8.主要活动4
8.1.项目外包申请4
8.2.选择外包方5
8.3.签定外包合同6
8.4.外包项目监控7
8.5.外包项目验收7
8.6.产品迁移8
8.7.记录保存8
9.输出8
10.出口准则9
11.引用文档9
12.使用模板9
1.
目的/方针
●外包管理目的是规范公司项目从外部获取待开发产品的部件（含服务）的相关活动，确保项目外包采购的结果满足规定的质量要求。
●外包计划要文档化并且获得项目相关干系人的同意
●供应商的选择应严格按照公司定义的过程进行
●严格按照公司管理规范监督和评价供应商
2.范围
本规范对确定采购或外包的需求、选择合适的供方、签定供应协议、监控供方的表现，一直到
管理可交付产品的验收等活动进行了规定和说明。
本过程文件适用于公司项目设备、服务的采购和项目外包，以及供方的选择、评价和控制。
3.术语
✧外包：
指公司项目或承揽合同的一部分或全部工作委托其他组织完成的一系列活动。
✧项目委托方：
指公司对项目进行外包的部门。
✧项目外包方：
指外包项目承包商。
✧供方：
也称供应商或承包商，包括为公司提供设备、部件（含服务）的供应商或承接外包项目的项目外包方。
4.角色与职责
角色
职责
项目经理
项目经理在《项目总体计划》中需指定专人即项目外包负责人对外包项目进行监督和管理。
如果没有指定外包负责人则默认为项目经理负责。
项目外包负责人
进行外包需求分析，明确项目外包的内容和要求,对外包项目进行监督和管理。
同时要评审和批准外包方的开发计划，跟踪外包合同实施过程中的问题和风险,定义验收过程，制定切换计划，跟踪采购项的交付情况
分管领导
审核、批准
外包管理小组
项目外包负责人召集项目经理、相关项目成员、同行专家、财务人员、
质量保证人员（QA）、市场人员等临时组成
研发经理
对外包申请进行审核，分管领导最终批准外包方
合同评审方
公司合同评审方包括综合管理部和研发部等
综合管理部
负责监督外包合同的付款
CM、QA、项目组成员等利益相关人员
评审外包方的开发计划，监控外包方对应角色的进展和表现，参与现场监控活动和评审会议
项目外包测试组
执行验收测试
QA
监督项目验收，保证验收质量
配置管理人员
将已批准的可交付项纳入配置库
5.入口准则
●项目完成立项
6.输入
《项目立项申请表》
《项目总体计划》
7.
外包
Makeor
Buy
决策
外包
申请
项
目立项
验
收
过程
监控
签定
合同
选择
外包方
供方管理
流程图
图1：
外包管理流程
8.主要活动
8.1.项目外包申请
项目完成立项后如果有外包需求，需填写并提交《外包申请表》。
（1）项目外包必须项目完成立项之后方可进行。
项目立项后项目经理在《项目总体计划》中需指定专人即项目外包负责人对外包项目进行监督和管理。
如果没有指定外包负责人则默认为项目经理负责。
（2）对于重大项目外包项目经理需要召集相关项目成员、同行专家、财务人员、市场人员等召开外包项目评审会对外包项目进行评审，评审结果应形成会议纪要。
外包项目总金额超过人民币30万元（含）或外包审核中意见出现不一致时，应提交公司业务协调会讨论并确定是否外包。
原则上在不存在外界强制因素的情况下，属于下列任何一条项目不允许外包：
✧属于公司核心技术和核心竞争力的内容，这些内容按产品层次划分，将涉及的公司业务包括应用级产品、共性支撑组件及设计开发工具等。
✧外包成本高于公司内部实施的成本，这些成本包括人工费用、软硬件采购费用、项目外包费用、其他费用等。
✧对于项目外包，公司承担的风险较大，如公司将承担法律责任、影响公司的信誉。
✧项目外包没有征得客户的书面同意，违反了《合同法》的规定。
✧该项目招标文件或与客户签署的合同中明确说明项目不允许外包。
（3）项目外包负责人填写《外包申请表》，经本部门和项目管理部等职能部门审核通过后，提交部门主管副总裁批准。
8.2.选择外包方
《外包申请表》被批准后，项目外包负责人应组织成立外包管理小组开始选择并确定最合适的外包方。
8.2.1、常规项目外包方的选择
指的是外包方选择没有任何限制或约束条件下对外包方的选择，选择步骤如下：
（A）成立项目外包管理小组
《外包申请表》通过审批后，项目外包负责人应组织召集项目经理、相关项目成员、同行专家、财务人员、QA、市场人员等组成项目外包管理小组。
该小组主要职责是确定外包方评价和选择的标准，共同寻求并识别潜在的外包方，收取外包方案建议书，最终共同确定项目外包方。
（B）确定外包方评价内容和选择标准
在保证质量和工期的前提下，工程价格的高低、业绩记录及信誉度等应作为对外包方评价的重要标准，此外外包方还需提供项目工作量明细和工程报价明细。
外包管理小组对外包方评价的内容以及需提供的资料，应包括（但不限于）以下方面：
●经营规模、范围，主营业务；
●业绩及资质（包括：
主要客户或应用案例；市场地位；行业资质；授权代理某种产品的资质证明等）
●质量保证能力（应优先选择获得ISO9000质量管理体系认证和通过CMMI评估的组织）；
●产品或服务的质量、价格，履约能力，售前支持和售后服务的能力等；
●与公司以往合作的记录和评价情况。
此外，项目外包管理小组应召开会议共同研究确定外包方选择标准，将该选择标准写入《外包方评估报告》中。
（C）寻求并识别潜在的外包方
在选择外包方过程中，原则上应对至少2家以上的供方进行询价对比及有关的商务谈判或者直接招标，并根据性价比及售后支持等综合因素确定供方。
对于首次列入公司选择范围内的外包方。
除客户已指定的项目外包方外，应优先选择公司已有的合格（或候选）项目外包方；
项目外包管理小组须对每个外包方填写《项目外包方初次评价表》对其进行初次评价，只有初次评价合格方可转为公司合格（或候选）项目外包方，只有通过项目外包方初次评价才有资格列入备选项目外包方。
（备选项目外包方由公司已有的和新入选的项目外包方组成）。
（D）收取外包方案建议书
项目外包管理小组向公司所有备选项目外包方发邀标或商务谈判材料，应标方需要根据公司发布的招标文件或商务谈判材料，在一定期限内提交合格的《外包方案建议书》，同时需提交最新的相关资历证明材料。
（E）外包方的评价
外包管理小组需召开会议，根据共同确定的评价标准对所有所提供的《外包方案建议书》共同进行评价，同时要在考察各外包商基础上编写《外包方评估报告》对所有备选外包方进行评价，主要评价点列举如下：
●考察外包方的《外包方案建议书》
✧开发方案是否令人满意？
✧开发周期是否可以接受？
✧工程报价是否合理？
✧性能价格比如何？
✧能否提供较好的服务（维护）？
●考察外包方的执行能力
✧是否具有开发相似产品的经验？
✧以前开发的产品是否有良好的质量？
✧开发能力与管理能力如何？
✧资源（人力、财力、物资等）是否充足并且稳定？
●考察其它因素
✧外包方的信誉如何？
✧外界对其评价如何？
✧外包方是否已经取得业界认可的证书如ISO质量认证、CMM2级以上认证？
✧外包方的地理位置是否合适？
……
（F）确定外包方
●项目外包管理小组负责人组织所有成员根据《外包方评估报告》中确定的评价和选择标准，
对所有备选外包方进行评价（具体方式可采取组织会议讨论、评分等方式进行评价），对备选外包方的综合竞争力进行排名，同时需对每个外包方进行风险分析，最后需要给出评价结论。
●项目外包管理小组共同最终推荐最合适的外包方，同时要正式提交《外包方评估报告》，
该报告最终要通过外包申请部门经理审核，部门主管批准后正式确定外包方。
8.2.2、非常规项目外包方的选择
如果项目外包方的选择在特定条件下（如项目进度极其紧张等特定条件的限制等）没有任何选择余地，即在特定条件下只有一家合适的外包方可供选择，外包负责人应向所在部门的研发经理、分管领导进行书面请示，经研发经理以及分管领导共同批准后选定外包方。
8.3.签定外包合同
项目外包管理小组共同确定包方后，项目外包负责人需与外包方签定正式的外包合同。
●为了防止外包项目在实施过程中失控，项目外包负责人在编制合同草案之前需与外包方共同协商和确定的内容应包括（但不限于）以下主要方面：
✧外包主要内容：
包括详细的技术指标和质量要求以及应当遵循的标准和规范等；
✧外包方开发计划：
需要与外包方共同确定开发期限、任务与进度计划等；
✧项目监控计划：
按照公司项目管理的相关规定，需要求项目外包方及时提交项目实施计划和项目实施过程中的项目进展报告或项目周报，以便及时提醒和纠正项目外包方工作中出现的问题，使外包项目按时、保质地完成。
项目外包管理小组要定期检查项目进展和质量情况；这些监控要求应作为外包合同付款的条件，在双方签署的外包合同中体现。
✧项目验收计划：
双方约定好详细的验收时间、地点和验收方式；
✧外包方维护计划：
免费维护时间，维护方式与响应时间；
✧禁止外包方再次转包条款
✧知识产权归属
✧风险责任承担
✧履约保证：
为保证项目外包方认真履行合同，原则上应要求项目外包方提交履约保证金，该要求应作为合同中的条款，写入外包合同，履约保证金一般为合同总额的10%。
✧违约与赔偿等等
●在与项目外包方签订外包合同前须进行外包合同的评审。
《外包方评估报告》及工作量明细和工程报价明细应作为合同《评审申请单》的附件，否则外包合同不予评审。
外包合同经过评审并且根据评审意见认真修改后方可正式签定，外包合同具体签定要求需根据公司合同管理控制程序相关规定执行。
8.4.外包项目监控
与外包方签定正式的外包合同后，需对外包项目实施监控，确保外包项目的质量和进度得到有效的控制。
●外包合同签订后，项目外包负责人需根据双方在合同中签定的“项目监控计划”条款的规定对外包项目进行进度和质量监督和管理。
项目外包负责人需定期编写并向项目经理提交《外包开发过程监控报告》。
●在外包项目实施过程中，项目外包方及时提交项目实施计划和项目实施过程中的项目进展报告或项目周报，以便及时提醒和纠正项目外包方工作中出现的问题，使外包项目按时、保质地完成。
●如果外包项目在实施过程中合同部分条款发生变更，对于发生变化的内容则根据公司合同评审流程进行评审，然后签定相关补充协议继续实施。
●项目结束后，项目外包负责人应将外包项目的相关监控记录文档提交研发部。
8.5.外包项目验收
外包项目完成后需要对外包成果进行验收。
（1）项目验收
根据外包合同中双方确定的项目验收计划进行验收，主要验收内容如下：
✧双方共同确定验收时间、地点和参加人员，并制定验收计划；
✧成果审查报告：
应交付成果的名称、版本和以及审查结论；
✧验收测试报告：
包括验收测试范围、测试环境、测试方法、测试用例、测试时间、测试人员以及测试结论等；
✧验收问题处理：
如果发现工作成果中存在缺陷，双方应当视问题的严重性给出合适的处理措施：
如果工作成果存在严重的缺陷，则退回给外包方，同时双方协商第二次验收的时间并赔偿相应损失。
（2）如果工作成果存在一些轻微的缺陷，则外包方应当给出纠正缺陷的措施，双方协商是否需要第二次验收。
（2）交付签字
当待验收的所有工作成果都通过了审查和测试后，双方负责人应在《外包项目验收报告》上签字认可。
8.6.产品迁移
外包成果进行验收后，需要进行产品迁移，确保项目系统集成工作顺利完成。
外包方产品验收通过后必须被纳入到项目中来，验收后需要做好外包产品交接工作，交接活动应在外包计划中进行文档化，主要包括以下内容：
●配置管理
外包合同中必须明确说明项目的配置需求，以保证外包方所遵循的标准和项目的配置标准一致。
在外包合同被执行的过程中必须监控外包方的CM活动，以保证CM需求被外包方正确的理解和实施。
产品交付后，应根据项目的CM计划置于配置管理下，纳入相应的基线，以便执行接收评估。
●集成和安装
外包计划必须根据实际情况定义如何把外包方交付的产品与项目自己开发或另外采购的组件进行集成，或者如何为运行使用外包方提供的产品进行安装。
●培训
培训常常是能够成功地使用和支持被切换的产品的关键因素。
外包计划中应确定培训需求，如果培训由外包方提供，还应写入外包合同中。
●维护和支持
根据双方签定的《外包合同》中外包方维护计划（如维护方式与响应时间），应在免费维护期内对所提供的产品进行维护，外包方应在项目验收后向我方保证履行维护职责所需的资源和行动。
如必需的维护设备、必须到位的维护人员（确定为公司配备的维护人员名单和职责）以及培训维护人员等。
8.7.记录保存
采购协定由综合管理部妥为保管，外包过程的监控文档纳入项目配置库保管。
9.输出
●《外包申请表》
●《项目外包方初次评价表》
●《外包方评估报告》
●《评审申请单》
●《外包合同》
●《外包开发过程监控报告》
●项目外包方提交的《项目进度报告》或《项目周报》或《WBS》
●《外包项目验收报告》
10.出口准则
●产品实现转移
11.引用文档
●无
12.使用模板
●《外包申请表》
●《项目外包方初次评价表》
●《外包方评估报告》
●《评审申请单》
●《外包合同》
●《外包开发过程监控报告》
●项目外包方提交的《项目进度报告》或《项目周报》或《WBS》
●《外包项目验收报告》
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