物流与供应链管理项目服务.docx

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物流与供应链管理项目服务

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物流咨询框架

供应链管理诊断、集成化供应链管理体系构建与优化

目的

对企业采购、生产、库存、销售的业务流程进行详细的分析，对企业供应链的现状进行深入分析。

在总结分析问题的基础上，采用SCOR模型对企业供应链进行诊断和优化，并从采购、生产与库存、分销与物流网络一体化的角度为企业建立集成化供应链管理体系提供支持，实现企业内外部资源的优化配置。

步骤

一、供应链管理现状分析

1．内部条件分析

对企业供应链的业务流程（采购、生产、库存、分销）进行实地调研，收集业务流程相关的数据信息。

在调研的基础上根据BPR的思想画出企业供应链流程图。

2．同业状况调查

组成调研小组，调查和收集全国同行企业供应链管理有关资料（供应链管理模式、组织结构、人力资源、资金结构、物流配送网络规模、结构和配送中心业务范围、服务对象和服务半径调查、信息化基础设施等），对行业的供应链管理现状进行深入、细致地调查，并分析企业供应链管理水平在同行业比较中所处的地位，主要参考指标包括订单处理效率、响应时间、生产柔性、库存周转率、物流成本、供应链管理成本、投资收益等。

3．外部环境分析

在分析国内外同行企业供应链管理发展现状及趋势的基础上，分析该企业供应链管理的市场背景（潜力与机会）与外部环境（威胁与竞争），建立企业实施供应链管理的战略发展目标及其实施规划。

阶段性工作成果

《企业供应链流程图》

《行业标杆分析》

《外部环境分析报告》

作业系数：

15％

二、供应链诊断、设计与优化

采用国际通用的SCOR（SupplyChainOperationReference，供应链运作参考模型）来对企业供应链进行诊断与优化。

1．供应链诊断

（1）供应

（2）生产

（3）分销

（4）计划

（5）回收

在前期企业供应链流程调研的基础上，通过SCOR对企业供应链进行诊断，主要从供应链的以上五个核心流程的角度，用SCOR的绩效评价矩阵客观的评价企业供应链的现状，确定改进的目标。

2．供应链设计与优化

综合运用业务流程重组（BPR）、行业标杆（Benchmarking）和最好实践分析（BestPracticeAnalysis）等技术对企业供应链进行相应的优化，分别对管理流程分层次进行（顶层、结构层、流程要素层、操作层等）优化，并通过有关软件进行优化前后的比较分析。

阶段性工作成果

《供应链管理现状诊断分析报告》

《供应链优化方案》

作业系数：

15％

三、集成化供应链管理体系

1．采购与供应商管理体系

针对性的建立采购与供应商管理体系来优化采购流程管理和供应商管理。

该子体系也是集成化供应链管理体系的一个核心部分。

（1）供应商的评价指标体系及评价选择

（2）企业与核心供应商之间的战略合作伙伴关系机制及风险防范机制

（3）根据SCOR原理对采购流程进行诊断与优化

（4）采购信息与生产、销售、库存信息之间的一体化

2．面向供应链的库存管理体系

（1）面向库存管理的控制策略、库存水平的数量优化、库存控制方法等

（2）安全库存模型

（3）库存信息共享机制

（4）仓储规划与管理的科学化

（5）绩效考核体系

3．供应链物流网络体系

（1）供应物流－生产物流－销售物流的一体化管理模式

（2）分销网络建设

（3）供应链物流网络绩效评价指标体系

4．供应链管理协同化、同步化

（1）供应链协同模式的建立

（2）供应链流程标准化与信息标准化

（3）决策支持模型的建立

阶段性工作成果

《集成化供应链管理体系报告》

作业系数：

30％

四、供应链管理发展规划

在现状分析、供应链诊断与优化、集成化供应链管理体系研究的基础上，形成企业供应链管理发展的2－5年发展规划，详细描述企业集成化供应链管理的目标、理念、体系结构、实施方案等内容。

阶段性工作成果

《集成化供应链管理发展规划报告》

作业系数：

30％

五、集成化供应链管理绩效评价

1．集成化供应链管理总体绩效评价

以总成本（物流成本）、响应时间、服务水平、质量等为主要评价指标。

2．采购－供应流程管理绩效评价

3．供应商绩效评价

4．供应链库存管理绩效评价

5．供应链物流网络绩效评价

6．面向供应链管理的人力资源绩效评价

阶段性工作成果

《供应链绩效评价体系报告》

作业系数：

10％

物流战略咨询

目的

分析物流经济运行状态和物流政策的走势变化以及对客户涉足物流行业发展的影响，通过对客户的组织机构、产品、物流水平、创新能力、物流管理人员等方面的调查研究，以及企业所处外部环境（业务辐射范围内的行业状况、竞争对手、市场状况等）的分析，根据企业的现状及未来需求，帮助客户制定物流总体发展战略、阶段性实施计划、各职能部门的战略规划与选择等。

步骤

一、机会评估

1．内部资料收集

（1）整理企业已有信息和研究分析结果

（2）访谈主要管理层人员以了解企业的愿景/目标，内部决策标准或程序

（3）制定初步评估框架

（4）与企业项目负责人确认评估框架

2．外部环境分析

（1）政治和法律环境

（2）经济环境

a.产业结构的变化

b.消费者需求的多样化、个性化

c.中国物流市场发展趋势

d.采购环境的变化

e.企业市场营销政策的影响

f.流通结构的变化

（3）社会、文化与自然环境

（4）技术环境

3．市场分析

（1）参考国外成熟的市场，确定企业未来可能的目标市场和发展需求

（2）确定未来可能的相关细分市场的主要竞争情况

（3）对未来可能的相关细分市场按重要性排序

4．企业物流能力评估

（1）了解企业目前的业务范围和物流/分销渠道能力

（2）根据国外成熟市场的经验，确定企业需要具备哪些能力以支持其优先发展的细分市场

（3）根据拟进入的目标市场消费者需求和竞争情况，评估企业能力

（4）按照物流市场必需的能力要求和潜在的竞争情况，评估企业能力

5．总结评估结果

（1）综合整理评估结果

（2）评估企业进入相关物流细分市场的可行性。

如可行，进行战略定位。

阶段性工作成果

《企业物流/分销渠道的愿景和评估框架》

《市场评估报告》

《企业能力评估报告》

作业系数：

30％

二、管理决策

管理层研讨决定下一步的行动方案。

相

关

市

场

机

会

高

机会2

机会3

低

机会1

机会4

低

高

企业物流/分销能力

机会1

●建立内部能力

●外包物流服务

机会2

●快速建立或获取必要能力

●否则，考虑外包物流业务

机会3

●制定业务计划

●测试可行性

●推出服务

机会4

●针对核心业务，发展内部能力以提升品牌形象和市场定位

●带动并领导整个市场的发展

阶段性工作成果

选择行动方案

作业系数：

20％

三、行动计划方案1——全面进入物流业务

制定可行的商业计划

1．确定业务模型

（1）明确企业创造价值的机会

（2）确定针对目标细分市场提供的物流服务类型和范围

（3）确定能使企业在主要目标市场提供差异化服务、能持续发展和获得客户忠诚度的主要成功因素

（4）确定未来的收入模式

2．确定执行业务模型的必要能力

（1）确定必要的物流业务能力

（2）确定必要的IT实力

（3）确定在中国利用合作伙伴/战略联盟的潜力

（4）制定公司组织结构和明确业务扩张和持续的要求

3．制定主要财务计划

（1）确定主要假设（可达到的市场份额、劳动力成本、定价等）

（2）估计必要的资本投资（三年）

（3）建立成本模型（三年）

（4）建立收入模型（三年）

（5）制定主要财务计划

4．确定主要业务风险

（1）确定有关风险

（2）确定减小风险的方法

阶段性工作成果

《企业物流服务的业务模型》

《所需业务能力总结分析报告》

《主要财务计划》

《业务风险分析报告》

作业系数：

50％

三、行动计划方案2——改善内部物流能力

1．确定需要弥补的差距

（1）确定与现有客户期望的差距

（2）确定与主要竞争对手的差距

（3）确定与最佳行业标杆的差距

2．确定改善方案

（1）分析差距并找出根本原因

（2）制定改善方案以解决根本问题

（3）制定标准与初步的改善目标

3．制定改善计划

（1）确定企业内部针对每一项改进工作的负责人

（2）根据项目进展，确定各工作之间的联系和实施的优先顺序

（3）设计项目管理组织结构和沟通方式来箮理项目实施

（4）制定项目跟踪改进机制

阶段性工作成果

《差距分析报告》

《优先实施的改善方案》

《项目跟踪改进机制》

作业系数：

50％

销售渠道/供应链管理方案咨询

目的

制订长期销售渠道战略以优化供应链，并建立产品分销的竞争优势。

步骤

一、行业发展趋势对企业的影响

阶段性工作成果

《行业发展趋势报告》

作业系数：

10％

二、销售渠道分析

1．确认供应链中的主要问题

考察供应链的关键驱动因素

（1）如何通过优化分销渠道增加销售

a.是否需要在新市场投入更多资源（扩展产品组合、建立合作伙伴关系、建立考核/激励体制）

b.是否鼓励批发商的整合

c.是否授予地区专营权

（2）如何降低供应链成本

a.是否需要应用供应链管理系统

b.是否应调整供应链结构

c.是否应降低绝对成本（建立到零售商的直接运输、降低批发商库存量、降低客户最低订单限额）

2．分析客户需求

以电话、问卷或访谈等方式进行调查以了解客户的需求，以便将各种客户进行分类，并在设计销售渠道时充分考虑各种需求。

（1）了解客户需求

a.生产商的声望

b.消费者对品牌的需求

c.完善的售后服务

d.生产商的广告能力

e.零售商协同参与广告活动

f.限制特定区域内的竞争对手数量

g.多种营销方式

h.有效的营销计划

i.值得信赖的业务人员

j.直接向生产商采购

k.简便的订单流程

l.批量折扣

m.提高毛利/利润率

n.短而及时的交货时间

o.满意的零售价格

（2）将客户分类处理

a.客户采购动机

b.客户采购流程

c.客户价值取向

d.客户获利率

e.客户倾向的渠道

f.客户满意驱动因素

g.客户长期竞争优势

（3）分析客户需求信息

a.销售客户的定义和描述

b.客户产品/服务需求档案

c.客户采购预测/采购量增加的空间和可能性

d.不同客户对渠道的宏观和微观偏好及原因

e.不同客户对所偏好渠道的应用情况

f.客户对各种渠道的准备程度，包括业务和技术等方面的准备

g.其他产品渠道的描述

h.不同渠道对各种产品的偏好（适用性）

i.各种渠道对渠道伙伴的价值

j.建立各种渠道后，客户对企业的态度的可能转变

k.建立各种渠道的主要障碍与促成因素

l.竞争对手的销售渠道

m.不同渠道对业务运作的影响

（4）以上信息对渠道战略设计的影响

a.明确销售渠道的选择范围以及实施的优先级别

b.产品/服务/运作与渠道的选择相一致

c.明确建立各种渠道的主要障碍

d.从客户角度考虑渠道战略的具体实施方案

e.在销售渠道设计中充分考虑市场竞争因素

3．分析销售渠道

分析各种备选销售渠道经济可行性及其特点

（1）销售渠道

（2）适用产品

（3）价值取向

（4）成本分析

（5）关键成功因素

阶段性工作成果

《供应链关键因素分析报告》

《客户需求分析报告》

《备选销售渠道分析报告》

作业系数：

30％

三、销售渠道设计

1．选择分销渠道

（1）渠道与客户需求分析

a.产品档案

b.渠道档案

c.市场分析与客户分类信息

（2）渠道选择

a.宏观渠道：

确定渠道种类

b.微观渠道：

每一种渠道的具体描述

c.渠道伙伴：

渠道相关的合作伙伴

d.渠道地理分布：

明确的地理分布

e.渠道流程：

渠道内的销售业务流程

（3）渠道管理流程

平衡计分卡

外部：

•客户满意度

•客户忠诚度

•市场渗透率

•交易量

内部：

•流程周期

•服务成本

财务：

•收入

•成本

•利润

创新：

特定市场目标的营销效果

2．制定项目目标和实施方案

（1）制定项目目标

（2）制定项目实施方案

a.设计渠道管理体系

b.多渠道关系管理

c.业务流程设计

d.客户服务设计

e.组织机构设计

f.人力/财务/技术等资源配置计划

g.销售区域划分

h.渠道伙伴评估和选择

i.渠道的宣传推广计划

j.培训计划

k.信息技术支持

l.风险评估

3．制订考核与完善机制

设计供应链平衡计分卡以建立对销售渠道及销售渠道伙伴的考核和完善机制。

阶段性工作成果

《销售渠道设计与实施方案》

作业系数：

60％

物流中心规划与设计

目的

通过借鉴国内外物流中心的先进经验与技术，根据地区的实际情况，对物流中心进行可行性分析；并在充分调研的基础上，根据中心未来需求确定物流中心的地位和作用,并据此规划物流中心的功能及发展方案。

步骤

一、计划开始

成立“物流中心筹备规划委员会”或“物流中心筹备小组”。

阶段性工作成果

形成专职的“物流中心筹备小组”项目组织。

作业系数：

5％

二、基础规划资料的收集

1．现行作业环境资料的收集

（1）基本营运资料

包括业务形态、营业范围、营业额、人员数、车辆数、上下游点数等。

（2）商品资料

包括商品形态、分类、品项数、供应来源、物权保管型式等。

（3）订单资料

包括订购商品种类、数量、单位、订货日期、交货日期、订货厂商等资料。

（4）物品特性资料

包括物态、气味、温湿度需求、腐蚀变质特性、装填性质等包装特性资料，物品重量、体积、尺寸等包装规格资料，商品储存特性、有效期限等资料。

包装规格部份另须区分单品、内包装、外包装单位等可能的包装规格。

（5）销售资料

可依地区、商品、渠道、客户及时间分别统计销售额资料，销售量资料。

（6）作业流程

包括一般物流作业（进货、储存、拣货、补货、流通加工、出货、配送等）、退货作业、盘点作业、仓储配合作业（移仓调拨、容器回收流通、废弃物回收处理）等作业流程现状。

（7）事务流程与使用单据

包括接单、订单处理、采购、拣货、出货、派车等作业及相关单据流程，及其它进销存库存管理、应收与应付帐款系统等作业。

（8）厂房设施资料

包括厂房仓库使用来源、厂房大小与布置形式、地缘与交通特性、使用设备主要规格、产能与数量等。

（9）人员与作业工时资料

人员组织架构、各作业区使用人数、工作时数、作业时间与时序分布。

（10）物料搬运资料

包括进、出货及在库的搬运单位，车辆进、出货频率与数量，进、出货车辆类型与时段等。

（11）供货厂商资料

包括供货厂商类型、供货厂商规模及特性、供货家数及据点分布、送货时段、下货配合需求等。

（12）配送据点与分布

包括配送渠道类型、配送点的规模及特性、配送据点分布、下货地缘特性、交通状况、收货时段、特殊配送需求等。

2．未来规划需求资料的收集

（1）营运策略与中长期发展计划

须配合企业使用者的背景、企业文化、未来发展策略、外部环境变化及政府政策等必要因素。

（2）商品未来需求预测

依目前成长率及未来发展策略预估未来成长趋势。

（3）品项数量的变动趋势

分析企业使用者在商品种类、产品规划上可能的变化及策略目标。

（4）可能的预定厂址与面积

分析是否可利用现有厂地或有无可行的参考预定地，或是需另行于计划中寻找合适区域及地点。

（5）作业实施限制与范围

分析物流中心经营及服务范围，是否需包含企业使用者所有营业项目范围，或仅以部份商品或区域配合现行体制方式运作实施，以及需考虑有无新事业项目或单位的加入等因素。

（6）附属功能的需求

分析是否须包含生产、简易加工、包装、储位出租或考虑福利、休闲等附属功能，以及是否需配合商流与渠道拓展等目标。

（7）预算范围与经营模式

企业使用者需预估可行的预算额度范围及可能的资金来源，必要时必须考虑独资、合资、部份出租或与其它业者合作的可能性，另外也可朝向建立策略联盟组合或以共同配送的经营模式加以考虑。

（8）时间限制

企业使用者需预估计划执行年度、预期物流中心开始营运年度，以及是否以分年、分阶段方式实施的可行性。

（9）预期工作时数与人员

预期未来工作时数、作业班次及人员组成，包括正式、临时及外包等不同性质的人员编制。

（10）未来扩充的需求

了解企业使用者扩充弹性的需求程度及未来营运政策可能的变化。

3．需求资料的分析

（1）确定性需求因素

通过调查、访谈与资料收集获得企业使用者有关行业、产品资料、订单资料、物品特性等定性需求因素。

（2）政策性需求因素

企业使用者在着手规划物流中心时已预定的基本条件与规模设定，通常为企业经营者设定的主要政策，在后续规划阶段为不可变更的因素。

但是若于规划过程中，其政策性因素经分析有不尽合理之处，必要时仍可于相关筹备委员会中提出检讨并作适度修正。

（3）规划导向的需求因素

企业使用者无法确定的需求因素，这是规划设计者的主要责任，应于各规划分析阶段逐一确定，并经相关筹备委员会确认后，再逐步进行下一阶段的规划设计工作。

阶段性工作成果

《现行作业环境分析报告》

《需求分析报告》

作业系数：

40％

三、系统规划策略目标的制定

1．物流中心定位与策略功能制定

（1）渠道架构策略

考虑因素：

a.客户对象是属于企业体系内的单位或其它业者

b.客层偏向于制造业、中间的批发、经销商或是末端的零售业

c.配送客户之间属于独立经营的业者或具有连锁性质

d.上、下游业者属于开放性质或封闭性质等因素

e.是否随时会有新客户的产生

（2）位置网络策略

（3）顾客服务水平策略

（4）系统整合策略

a.作业层次

如储运作业的整合与标准化、配送运输作业整合、作业信息输入整合、采购作业与订单信息传递等。

b.作业管理层次

如库存管理、存货管理、行销信息回馈与分析、出货订单排程、拣货工作指派等作业的规划管理。

c.决策支持层次

如派车系统、配送区域规划、物流成本分析与计费定价策略等。

d.经营管理层次

策略联盟、联合采购、共同配送等业者间的资源整合。

2．计划执行目标制定

一般设立物流中心常见的计划执行目标包括：

（1）降低物流成本

（2）降低库存

（3）提高顾客服务水平

（4）缩短物流作业周期

（5）整合上下游通路环境

（6）支持零售通路据点

（7）降低物流作业错误率

（8）提升物流服务竞争力

（9）集中分散的处理量以产生规模经济效果

（10）迅速掌握行销分配信息

3．计划执行限制因素

（1）计划预定执行时间

（2）预期可使用人员及来源

（3）预期使用年限

（4）计划预算资金限制及来源

（5）预定的设置地点及土地取得的可行性

（6）预期投资效益

阶段性工作成果

《物流中心设计方案》

作业系数：

55％