案例14中外医药零售业亲密接火.docx
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案例14中外医药零售业亲密接火
案例14：
中外医药零售业亲密接火
根据我国政府加入世界贸易组织所作的承诺，2003年1月1日起，药品分销服务将对外资开放，这标志着中外医药零售业将在我国医药分销行业中亲密“接火”，这无疑会给我国医药行业带来巨大冲击，这意味着我国流通企业在习惯了“内战”之后，还必须开始学会与国际医药企业亲密接触，短兵相接。
虽然说肉搏战是残酷的，但血与火的搏斗，终究那一方能够获胜，我以为一方面要取决于战斗双方的实力，还与交战双方的搏斗战略策略有关更与双方的战斗素养密不可分。
有关资料显示，国外几十家，甚至几家医药批发企业就承担了全国的药品供应，而我国的药品批发企业多达1.615多家，多数企业规模小，运营成本高，市场分散，经营行为不规范。
据统计，全国具备“三证”的药品批发企业1.65万家，但年销售额超过5000万元的企业不到5%，名列前10位的批发企业销售总额占市场总额的20%左右。
与此形成鲜明对比的是，药品市场规模为我国10倍的美国只有近百家医药批发企业，大公司年销售额在20亿美元以上，目前排名前3位的公司销售收入占全美的96%。
面对中国医药零售业的现状，在政策的大门敞开后，外资企业将如何进入中国医药零售业呢？
据有关专家介绍，由于医药流通企业的运行需要很多基础，在渠道、物流等方面都需要时间建立。
因此，外资将主要采取并购重组中国医药流通企业的办法，以便快速占领中国医药零售业的巨大市场份额。
因此，有专家指出，中国医药流通企业在开放之初，将面临国外大医药零售业的巨大挑战。
针对这种巨大挑战，中国医药流通企业只要应对方针正确，我以为并非没有机遇，而是大有可为的。
既然外资可以并购重组中国医药零售企业，那么为什么国内具有实力的企业就不能先行一步，尽快把自己做大做强呢？
可喜的是近两年一大批中国知名医药企业已然先行了一步，通过重组、并购在全国建立起了自己的营销网络。
同时，许多医药企业正在打造自己的核心竞争力，许多医药企业经过多年的苦心经营，已构筑起市场覆盖面广、触角灵敏的营销网络，并与医疗单位、零售药店等终端客户以及医药批发企业建立了良好的合作伙伴关系。
有人说，市场经济在某种意义上讲是关系经济，外资欲抢占中国的医药零售业市场，必须与国内的医药批发企业合作，才能迅速占领已然基本定型的医药批发零售网络，否则，外资欲独立建立自己的网络，其花费的精力、成本将大大增加，也许数年内建立起了全国的营销网络，但由于成本加大，无疑将使竞争处于劣势。
为此，中国医药零售业只要能够继续扩张自己的网络，并采用现代电子信息网络技术，实现物流的信息化、网络化、标准化，通过网络平台和信息技术将制造商与供货商以及客户连结起来，不断降低药品流通费用，降低经营成本，这样就有了与外资进行肉搏战的基础。
中国加入世界贸易组织为中国企业走向世界市场提供了平台，同时也为外资进入中国市场提供了机遇，更为中国企业参与国际竞争提供了亲密接触的机会。
尽管中国的医药零售企业还有这样、那样的劣势，但只要敢于真诚面对挑战，兴许也能闯出一片属于中国企业的市场。
因此，无论是亲密接触好，亲密接“火”也好，也不论是短兵相接，还是肉搏战都不是一件坏事。
经过一场厮杀之后，也许对双方都有了更新的机遇。
从2003年1月1日开始，洋药商可以合资的形式在中国开办洋药店。
国家经济贸易委员会经济运行处处长李宏说，这意味着药品在流通领域里的成本会有所降低，老百姓买到手里的药会更便宜。
目前我国已经开始允许进行外商投资零售药店的试点，上海、北京等几个城市的“试点洋药店”都还在幕后运作当中。
据了解，外国人在中国开办洋药店有两大条件：
一是必须和中国公司或企业合资；二是申请前三年的年均销售额应在20亿美元以上，申请前一年的资产总额应在2亿美元以上。
而另一方面，可以和外商合办药店的中方企业的资格是：
申请前一年的资产总额应在5000万元以上，申请前三年的年均销售额应为3亿元以上；从事批发业务的合营商业企业，中方出资比例应在50%以上。
嘉事堂连锁药店有关负责人说，洋药店最大的优势就是在全世界范围的统一进货、统一配送，不仅进货渠道专一，保证药品质量，而且“由一套人马管很多药店”，大大压缩了流通环节的成本，那么药品价格也会随之降低。
据了解，在目前我国药品价格中，流通领域中所消耗的费用占药品总成本的40%。
目前，国内的医药批发、零售企业正在为迎接加入WTO后的新挑战做充分的准备全国已有数千家药品商业企业实施了股份制改造，打破了地区、行业、所有制的限制，以联合、兼并、参股、控股的形式建立了大公司、大集团，并大量推广了代理配送制，总代理、总经销已经成为主要的销售方式，初步达到降低费用、增加效益的目的。
思考题：
1．中国药品零售业放开意味着什么？
2．中外企业药品零售终端的竞争各自的优劣势有哪些？
3．你认为中国医药企业应该如何应对这一竞争？
案例29：
戴尔：
供应链管理铸就“不可复制”的成功
近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
事实上，沃尔玛的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的年均增长速度飞速发展。
供应商管理——严格遴选，控制风险
戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT（JustInTime）生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。
戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。
戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。
在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。
如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。
如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。
所有这些操作，都能在几个小时内完成。
戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。
考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。
考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。
要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定——由于戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对最终用户的承诺。
考核是一个循序渐进的过程。
戴尔采取了“安全量产投放”的办法，根据对供应商考核的结果，分阶段地逐步扩大采购其产品的规模，以降低新入选企业供应能力不稳定的风险。
由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。
与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。
风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。
供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求；供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断；此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。
库存管理——物料的低库存与成品的零库存
在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。
在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。
由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2～3%，在其他工业部门更是高达4～5%。
当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。
流程管理——电子化贯穿始终
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。
戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。
有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。
除此之外，戴尔还推出一个名为的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。
不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。
以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。
戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：
（1）1998年成品库存为零；
（2）零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）；（3）年库存周转次数为50次；（4）库存期平均为7天；（5）增长速度4倍于市场成长速度；（6）增长速度两倍于竞争对手。
尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。
戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。
思考题：
1．“戴尔模式”给了我们哪些启示？
2．结合戴尔实践应用，谈一谈你对供应链管理的理解。
案例评析（仅供参考）
戴尔是应用供应链管理的典型企业，如果没有出色的供应链组织管理，则戴尔模式很难成功。
出色的供应商选择与管理，全流程的电子化管理，使得戴尔供应链上的反应速度极为迅速，并使得零库存真正成为可能。
这反映出一个事实：
离开稳定的供应商，没有流程化的电子商务连接
，企业很难实现供应链管理，或者说，成品零库存就很难实现。
供应链管理是一个交互的写作过程，如果没有上游的及时供应和组织生产能力，核心企业也很难及时反应消费者的需求。
因此，与其说是戴尔的成功，不如说是他所代表的供应链管理运营的成功。
戴尔的成功起步于其首倡的直销模式，直销对戴尔公司的成长发展起了至关重要的作用，这主要是戴尔公司根据本企业制造产品的特点制定了一整套科学合理的
直销模式，这就是细化目标市场，研究顾客，摒弃库存和与客户结盟。
直销的最大优势就是细化目标顾客群，从而更好地为顾客提供产品和服务。
但要做到这一点，运用传统的营销方法，企业是无法承受如此高昂的成本的。
因此，戴尔公司直销模式的另一特点，就是摒弃库存，“用信息代替库存”。
为此，企业建有庞大的数据库，即企业为提高营销效率对顾客的基本资料整理保存而形成的顾客资料系统和企业产品技术服务系统以及市场信息分析系统。
如果顾客打电话过来，只需把计算机的序列号告诉服务的工程师，把序列号输入电脑，便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，使问题处理更为方便、快捷。
为了保证对顾客服务的快捷、高效，戴尔公司坚持与客户结盟。
这其中最有意义的是与供应商结盟，因为要保证为每一位顾客的特殊要求服务，制造商没有供货商的保证，是很难实现这一点的
案例30：
受挫的“蒲公英”实验：
一个农村连锁经营之路
农村市场看上去很美，但是梨子的滋味，并非都像想象中那样美妙。
一家只做农村零售市场的企业，在国内还没有过成功的先例。
2005年1月12日，沈阳再次发布寒冷预警，其后两天，气温最低时达到零下20摄氏度。
王景权的心情就像屋外的气温一样冷。
王景权是沈阳蒲公英商贸有限公司（以下简称“蒲公英”）董事长。
“蒲公英的业务已经停止一年了。
”王景权说，“我们的投入大概有400万元，但没有得到任何回报。
现在16辆运货车已经全部变卖，公司只剩下十几个办公人员。
但是我们不会解散，我们还在寻求融资渠道。
”
此前一个月，2004年12月14日，作为全国首家农村连锁营销企业的当家人，他受邀参加了由商务部市场建设司召开的完善农村流通网络座谈会，商务部市场建设司司长徐明在会上指出，蒲公英这种农村连锁经营的模式值得推广。
但是现在，蒲公英首先需要的是帮助。
“现在蒲公英的情况很困难，我们需要外力的援助。
”王景权说。
2002年7月22日，王景权注册成立了“沈阳蒲公英商贸有限公司”，注册资本50万元。
此后，他的一位朋友以个人身份入股，追加200万元投资，另外一位朋友向他提供了冷饮加工中心等固定资产。
由于此时蒲公英连锁经营已经开始运行，经过商定，王景权以蒲公英无形资产作价，控股51%。
蒲公英是全国第一家以村、屯小卖店为主要连锁对象的民营股份制商业流通企业，经营范围包括日用品、家用电器、服装、食品、种子批发、零售、配送等。
在王景权的预计里，沈阳周边农村的购买力并不低。
“我花了一个多月的时间在康平、法库等地（沈阳所属县）作调研，每个村级小卖店的月销售额应该在1000元以上。
但是我认为大部分小卖店应该达到3000元的月销售额，甚至有些小卖店可以达到10000元的月销售额。
”基于这个判断，王景权拿出了一个计划，即通过自由连锁的形式整合村、屯小卖店资源，并借助小卖店回收当地农产品，统一名称、统一配送、统一收购。
他提出的口号叫“百厂联合，万店加盟，城乡互动，双向流通”。
按照王景权的计划，一方面可以在沈阳、浙江义乌等地选择多家生产厂家，通过批量采购、长期合作等方式降低采购成本；另一方面和加盟的村、屯小卖店签订协议，保证以市场最低价格配送货物。
同其他连锁企业不同的是蒲公英并不收取加盟费用。
“实际上，这就是承担了以前供销社的作用。
”王景权这样定义蒲公英。
2002年10月18日，蒲公英公司开始正式运营。
“16辆配送车再加上各种业务开办，费用是主要成本，大概有100多万元。
70多个工作人员的工资、办公场所和两个配送中心的租赁维护费用总计有几十万元。
”扣除这些费用后，目前，蒲公英的现金已经所剩无几。
在运营初期，蒲公英显现出了惊人的发展速度。
公司正式运营不到半年时间，加盟店就发展至3000多家。
蒲公英还得到了沈阳市政府方面的支持。
辽宁省食品工业办公室食品协会主任段洪彦曾带着王景权与不少食品企业建立了联系，并协调企业在价格上给予蒲公英最大可能的优惠。
“我认为政府应该支持这样的民营企业。
”段洪彦对记者说。
协调的结果是，“我们的进价与别的供货商相比是最低的，最起码低5%，而且我们的加价率平均不会超过10%。
从价格上说，我们的商品绝对有优势。
”王景权说。
尽管如此，问题还是很快就暴露出来。
（1）市场占有率。
在蒲公英的全盛期，蒲公英告诉外界，他们在法库县建成了2000多平方米的配送中心，预计每年将向连锁经营的农村小卖店配送1500多万元的商品。
以3000家连锁店计，这个数字意味着蒲公英的连锁店每月平均只能得到约420元的货物配送。
如果按照每个小卖店月销售额1000元计算，这意味着蒲公英只能满足连锁店铺二分之一的需求。
（2）商品选择。
在之前的调研中，王景权发现，“村、屯零售商业基本上停留在农民自发经营小卖店的水平。
这类单体小店一方面表现为规模小、品种少、质次价高，这导致大量农村购买力流向城市。
”于是，他联系了不少有一定品牌影响的食品和日用品，想“提高农村的生活质量”。
但是，他们精心挑选的商品无法让农民看上眼。
“有啥区别？
不都一样使？
这些东西太贵了！
”不少当地农民都这样说。
“一开始，我以为农村市场的商品非常简单，没想到我们和七八十个厂家建立了联系，配送的货品达到700种，还是远远不能满足农村市场的需求。
就拿常见的针来说，我在搞这个之前，根本没想到针也有那么多种类，长短粗细各有讲究，针眼的大小形状，一点变化就是一个型号，我们刚开始根本想不到连日用品也会这么复杂。
”王景权后来反思说。
在调整定位后，他们的配送商品也有一部分受到了当地农民的欢迎。
比当地腐乳贵两毛钱的“玫瑰”腐乳，因为口味好，很快被大家接受。
一种本地镇内酒厂生产的袋装白酒也受到乡政府和农民的欢迎。
王景权向记者感叹，打开农村市场，他有信心，但是需要一定的时间。
但是，“非典”没有给蒲公英这个机会。
在王景权看来，“非典”对蒲公英的打击是致命的。
“当时不少村子把路挖断，甚至放倒大树，不许配送车进村。
”大量食品堆积在蒲公英配送中心的仓库里，直到过了保质期。
“‘非典’导致了我们库存的食品大量积压，食品变质带给我们几十万元的经济损失。
”王景权说，“本来资金不足的我们，资金越来越紧张，现金流成了问题。
”已经谈好的配送项目无法上马，采购额和销售额迅速递减。
这又造成了采购成本和配送成本步步上升，覆盖面越来越窄。
“每天都在赔钱。
”夏天还没有过完，蒲公英的业务就开始急刹车，王景权卖掉了配送车。
到2003年年底，沈阳农村已经看不到蒲公英的配送车。
剩余资金只能维持公司的日常办公。
除了“非典”因素之外，“双向流通”模式受挫也构成了对蒲公英另外的一个打击。
王景权承认，蒲公英从开始运营到现在，没有一天赢利。
“康平生产的花生‘四粒红’非常有名，地瓜、葵花子，各县都有特产，野菜也可以收购。
”他曾经设想在沈阳市内发展农副、土特产品专卖店，王景权说，实际上，这是以前供销社的一项主要工作。
但辽宁省商业厅一位官员对此并不赞同。
“供销社已经死了”他认为，这种政策性商业系统的盈利可能太小。
而蒲公英的“双向流通”的工作，完全是在重建供销社系统，“从商业的角度看是很失败的一种做法。
”一位当地政府官员也告诉记者，如何保证农产品的质量、如何确保农产品的供应、以何种方式进行深加工才能打开市场，在操作上都有很大的难度，农产品的季节性生长和沈阳农村地区的人才匮乏，决定了蒲公英无法以微薄的资金承担起这样的任务。
“农村市场看上去很美，但是梨子的滋味，并非都像想象中那样美妙。
一家只做农村零售市场的企业，在国内还没有过成功的先例。
而且还是北方地区贫困县的村、屯。
”这位官员感叹。
“其实，蒲公英的选址一开始就有问题。
法库和康平，原来都归铁岭管，是著名的贫困县，农民穷得很。
”段洪彦告诉记者。
当地官员也向记者证实，在辽宁，辽东和辽南是经济发达地区，辽西和辽北是经济不发达地区。
康平、法库、铁岭等县的农村市场消费能力有限。
辽宁省商业厅现代商业处处长魏玉告诉记者，2004年，辽宁省农民人均年收入约为3000元，而康平、法库等地农民的收入远不及这个数。
“可能也就两千多元吧。
”而在王景权看来，蒲公英失败的根本原因是“步子太急，扩张太快”。
“一通到底的配送方式成本太高了！
”王景权介绍，蒲公英公司全盛时期共有16台车负责送货，员工称这种工作为“跑片”，具体来说就是每辆车每天负责一个乡的全部配送，这样基本可以做到三天一个来回。
不少小卖店的要货量并不高，还有些小卖店，地处偏僻，物流成本很高。
一些偏远农村离配送中心60多里路，而他们往往进货量比较低，有些只有几十元，“有时候送趟货，利润还不够油钱呢。
”另外一个原因就是资金。
“我们民营企业，资金实力不足。
”王景权坦陈，“我现在需要1000万元的资金，蒲公英就能全部重新运营。
500万元投入城市，建立农副土特产品的加工中心和专卖店，500万元投入农村，在法库、康平等地开设中心店，在一些经济状况较好的乡镇建立旗舰店。
实行二级配送，从县配送到乡、再从乡配送到村。
我现在和以前的思路不同，我要搞一个店赢利一个店，扎扎实实做下去。
不过，最少我也需要300万元，才能恢复运作。
”
现在，王景权对商务部提出的“万村千乡工程”非常感兴趣。
2004年年末，就在王景权受邀参加商务部会议之后10天，商务部在北京举办了“全国商务工作会”，会议提出要鼓励城市连锁和超市向农村延伸；实施“万村千乡”工程，建立新型农村流通网络和生产生活服务网络。
具体而言，就是争取用3年时间，在全国每个省、直辖市和自治区农村地区分别建成超过1万家便利店，全国建成40多万家农村便利店，方便农民购物消费。
王景权认为，濒临倒闭的蒲公英，有可能在这项政策的支持下，重新腾飞。
魏玉对记者说：
“事实上，王景权的蒲公英农村连锁经营，远远走在了政策前面，现在可能需要政府部门一定的扶持。
” 当地一位官员则对蒲公英公司的前途不抱希望。
他告诉记者，辽宁的企业一向有“向政府要贷款”的传统，“有些人，总会让自己的企业更贴近政策的需要，好向政府要贷款。
这种观念很有问题。
”他直言不讳，“我认为蒲公英做农村市场是完全没有希望的。
”一位与王景权相熟的官员也认为，蒲公英这种经营方式，赢利的可能太小，光靠他个人来铺农村的销售网络，成本太高，私人企业很难承受。
这种行为应该由大企业、大集团来进行。
来自企业的看法可能更接近实际情况。
魏玉告诉记者，她曾经帮王景权联系过省内多家大型零售企业，希望以出让股份、收购、合作等方式，解决蒲公英的资金问题。
“在商言商，这些企业都觉得蒲公英的赢利希望很小，没有一家接受他的想法。
”
案例思考：
如何看待中国农村的零售市场？
通过这个案例你得到什么启示？
案例31：
太阳系的“城市星河舰队”联盟
近年来，在某市发生了一个城市社区食杂店和小型零售店合众整合的故事，这就是太阳系连锁便利店基于共同采购与配送开发的联盟创举——“星河舰队”联盟。
要想知道“星河舰队”联盟的具体运作情况，还得从介绍“太阳系”城市便利店连锁开始，因为正是在太阳系便利店连锁与其他竞争对手的抗争中，才催生了“星河舰队”联盟的创意。
太阳系的诞生
那还是上个世纪90年代中期，如今太阳系便利店连锁企业的老总远赴东瀛去留学，在其居住的公寓门口，有一家“7-11”连锁便利店，给其留下了深刻印象。
当时，在国内城市的居民社区，连锁便利店还十分少见。
而作为一种深入社区、为居民提供便利服务的零售业态，在发达国家的发展已经十分成熟。
看着在日常生活中与自己紧密联系着的这家“7-11”连锁便利店，太阳系的老总便诞生了一种冲动：
要把这种零售业态引入国内城市去发展，给社区居民带来更多的便利服务！
于是，搜集并学习有关连锁便利店经营的书籍和资料，成了其学习生活中的一项重要内容。
90年代中期，留学归国后，太阳系的老总在某市开始了对日的水产贸易生意，由于在日本留学期间积累了良好的人脉资源，加之自身与日本客户沟通上的语言优势，生意一时做得风风火火。
然而，在日本留学时诞生的开连锁便利店的梦想不时地在其脑中闪现……
当逐步积累起便利店起业的资金条件后，加之通过考察论证，当时某市城市经济发展水平也达到了连锁便利店起步发展要求，太阳系的老总便勇敢地将这一梦想付诸了实施……
于是，属于某市本地民营的“太阳系”便利店诞生了。
顾客是太阳，便利店是行星，行星永远围绕着太阳来运转，并一起组成了“太阳系”。
这个命名，早在日本留学的时候，就已经在太阳系的老总的心中酝酿。
店员服务分星级，星级按九大行星来命名，离太阳越近的，代表服务星级越高，相应工作奖金也越高，太阳系的老总开始将其在日本专研的经营管理思想付诸实践。
起步并非像想象的一样，会一帆风顺，选址、招聘、培训等，零售经营远比对外的水产贸易生意复杂得多。
在水产生意上获得的盈利，基本上全部补贴到城市连锁便利店经营上来，店铺在一个一个地增加，投资在一步一步的追加。
而作为某市本地连锁便利店，“太阳系”开业伊始，便一直坚持着24小时营业，其运营成本可想而知。
随着选址、开店步伐的逐渐加快，太阳系连锁便利店达到了20多家，具备了一定的采购规模，连锁经营的规模效应开始显现。
但竞争也开始变得激烈，全国性的连锁便利店，如联华快客开始进入某市市场，本地粮食局下属的“米米米”粮油连锁店也开始转型，成为明天连锁
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