量子教育移动后备干部管理办法.docx
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量子教育移动后备干部管理办法
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部管理办法
第一章 总则1
第二章基本素质和条件1
第三章数量与结构2
第四章选拔及使用3
第五章培养与发展4
第六章动态管理5
第七章附则5
附录1：
中国移动通信集团A有限公司B分公司三级经理胜任力6
附录2：
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部能力开发8
附录3：
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部信息管理15
附录4：
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部动态管理办法17
第一章 总则
第一条为贯彻集团公司人才强企战略，进一步强化管理人员队伍素质，规范干部管理，为公司战略转型和持续稳定发展提供人才保障，特制定本办法。
第二条本办法适用于中国移动通信集团A有限公司B分公司所属各单位、部门后备干部的选拔、培养和管理。
第三条对后备干部的选拔和管理应坚持以下原则：
（一）德才兼备、任人唯贤。
（二）员工认可、注重业绩。
（三）民主、公开、竞争、择优。
（四）注重发展潜力，重视培养提高。
（五）备用结合、统一调配、动态管理。
第二章基本素质和条件
第四条根据三级经理的工作性质、工作相似性将三级经理职位划分为综合职系、市场职系和技术职系。
三级经理胜任力模型见附录1。
第五条后备干部具备的基本素质：
（一）政治素质坚持四项基本原则，拥护党的路线、方针、政策，反对民族分裂，具有较强的政治理论水平。
（二）思想素质品德高尚，作风正派，廉洁奉公，有强烈的事业心和责任感，有全局观念和奉献精神，有良好的群众基础。
（三）心理素质具有健康、成熟、稳定的心理素质，经得起激烈市场竞争和严格高效管理的考验。
（四）业绩要求
1、能认真履行现岗位职责，圆满完成职责范围内的工作任务且连续两年绩效考核优秀。
2、工作中有创新、有思路、有成效。
第六条后备干部所必备的素质
（一）年龄要求原则上后备干部须在三十五岁周以下（现有助理人员不受此条件限制）。
对于特别优秀的人才或工作特殊需要的，可以破格聘用。
（二）学历要求后备干部须具备本科及以上学历。
（三）任职要求后备干部所在职位的基准职级应该在七职级及以上。
（四）身体健康
第三章数量与结构
第七条后备干部的数量要求
B分公司所属各单位、部门正职的后备干部的数量原则上按照1:
2的比例配备，副职后备干部的数量原则上按1-3人配备。
第七条后备干部的结构要求
后备干部队伍应保持合理的年龄结构和专业知识结构，要重视选配复合型的后备干部。
第四章选拔及使用
第八条后备干部的选拔
（一）后备干部每年由市公司人力资源部集中组织选拔，选拔程序如下：
1、民主推荐。
人力资源部组织民主推荐和民主测评，确定后备干部推荐人选。
2、组织考察。
在民主推荐的基础上，人力资源部组织对后备干部推荐人选进行深入考察。
3、确定人选。
后备干部由市公司人力资源部根据每年干部考察情况以及民主推荐情况向市公司领导进行推荐。
4、研究决定。
市公司人力资源部将建议人选交市公司党组研究决定后，确定正式的后备干部。
（二）后备干部推荐工作原则上每年进行一次，在选拔后备干部时，应按照规定的资格条件，注重选拔政治素质好、工作业绩突出、发展潜力大和群众公认的人选。
第九条后备干部的使用
对德才兼备、业绩突出、群众公认的后备干部，根据工作需要，按照公司相关办法适时任用。
市公司领导可根据领导班子建设及经营管理实际的需要，对全体后备干部实行统一调配使用。
第五章培养与发展
第十条后备干部能力开发
（一）B分公司按照后备干部的培养目标，有计划地组织开展后备干部的培训工作，加强后备干部管理和业务知识的学习。
（二）后备干部培养要坚持德才兼备、定向培养的原则。
要根据每个后备干部的特长，确定最佳的培养方案，落实培养措施。
（三）对后备干部要采取岗位轮换和交流任职的方式加强培养，丰富后备干部的工作经验，同时要有意识地培养其全局观念以及解决复杂问题的能力。
关于后备干部的能力开发，详见附录2。
第十一条后备干部信息库
（一）公司人力资源部建立后备干部信息库，对后备干部信息实行统一管理。
信息库主要内容包括：
后备干部简要情况、考察材料及培养方向、培养方案和奖惩情况等。
（二）公司后备干部的名单、培养方向、考核情况、档案内容等由组织上掌握，不公开。
关于后备干部信息管理，详见附录3。
第六章动态管理
第十二条后备干部的动态管理
（一）为保证后备干部队伍整体素质的不断提高和结构的不断完善，对后备干部实行动态管理，每年在干部考察和各单位推荐的基础上，对后备干部队伍进行调整充实。
（二）后备干部凡有下列情形之一的，经公司党组会议研究同意，可适时调整出后备干部名单：
1、政治思想、道德品质、廉洁自律等方面发现问题的；
2、工作失职，造成较大损失或者不良影响的；
3、工作中弄虚作假，欺上瞒下造成恶劣影响的；
4、年度绩效考核成绩在合格以下的；
5、因其他原因，公司党组会议认为不适宜继续作为后备干部的。
关于后备干部动态管理，详见附录4。
第十三条后备干部因组织需要在院内调动工作时，仍列为后备干部人选进行管理。
第七章附则
第十四条本办法由市公司人力资源部负责解释。
第十五条本办法自下发之日起执行。
附录1：
中国移动通信集团A有限公司B分公司三级经理胜任力
三级经理的胜任力模型是从事三级经理职位的人员具备所需要的能力，是三级经理能力培养和开发的依据。
三级经理划分为综合、市场、技术三大职系。
每个职系下划分不同职位族。
三级经理职位族划分见表1。
表1三级经理职位族
职系
职位族
综合职系
∙人力资源
∙综合管理
∙财务管理
∙物流后勤
∙党群工会
市场职系
∙市场经营
∙集团客户
∙客户服务
∙县级运营
技术职系
∙运营维护
∙工程建设
∙技术管理
∙业务支撑
三级经理能力素质分为三级经理共有能力素质、职系通用能力素质、职位族专有能力素质。
三级经理能力素质见表2、3、4。
表2综合职系能力素质要项
素质族
素质要项
三级经理共有能力素质（6）
∙思想政治素质
∙责任感
∙敬业精神
∙团队领导能力
∙沟通协调
∙执行力
职系通用能力素质（4）
∙诚信正直
∙大局观
∙团队建设
∙创新能力
职位簇专有能力素质
（2）
∙人力资源：
前瞻性思维、规范化管理
∙综合管理：
总结反思、情商
∙财务管理：
廉洁自律、成本控制
∙物流后勤：
廉洁自律、成本控制
∙党群工会：
培养下属、组织认同
表3市场职系能力素质要项
素质族
素质要项
三级经理共有能力素质（6）
∙思想政治素质
∙责任感
∙敬业精神
∙团队领导能力
∙沟通协调
∙执行力
职系通用能力素质（4）
∙诚信正直
∙大局观
∙培养下属
∙创新能力
职位簇专有能力素质
（2）
∙市场经营：
竞争意识、廉洁自律
∙集团客户：
市场意识、竞争意识
∙客户服务：
团队建设、管理经验
∙县级运营：
团队建设、廉洁自律
表4技术职系能力素质要项
素质族
素质要项
三级经理共有能力素质（6）
∙思想政治素质
∙责任感
∙敬业精神
∙团队领导能力
∙沟通协调
∙执行力
职系通用能力素质（4）
∙廉洁自律
∙培养下属
∙创新能力
∙专业知识
职位簇专有能力素质
（2）
∙运行维护：
大局观、安全意识
∙工程建设：
大局观、严谨规范
∙技术管理：
诚信正直、技术制定与推行
∙业务支撑：
团队合作、系统思维
附录2：
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部能力开发
后备干部的能力开发是培养和造就优秀三级经理的重要环节。
后备干部能力开发主要是运用PDCA理念，全面分析后备干部管理能力现状，寻找能力短板，制定培养计划并组织实施，评估实施效果并制定下一阶段改进计划。
一、后备干部培养计划制定
（一）人力资源部可以参考后备干部选拔时民主评议和能力测评结果，分析后备干部能力存在的短板；也可以根据三级经理的能力素质模型，并细化到具体的管理行为评估指标，对后备干部的能力现状进行360度评估，量化后备干部的能力现状，确定后备干部的能力短板。
（二）人力资源部根据后备干部的能力短板，可以按照轻重缓急进行排序，并结合问卷调查的方式，制定针对性的能力提升计划。
有效的能力提升方法主要有互动式培训、情境模拟演练、能力测试训练、开展个人辅导、经验交流推广等（表1）。
表1能力提升类型与方法
能力提升类型
提升方法举例
互动式培训
∙设计一些针对后备干部的培训课程，培训需互动
情境模拟演练
∙无领导小组讨论现场模拟
∙文件筐处理现场模拟
∙管理游戏情境模拟（团队）
∙管理案例讨论
∙即兴发挥训练
∙压力管理训练
能力测试训练
∙情商测试
∙性格测试
∙管理风格测试
开展个人辅导
∙针对部分个人能力短板，有针对性的开展一对一个人辅导，提升其能力
经验交流推广（含后备干部交流）
∙成立“学习型小组”
∙建立e-learning平台
∙学习和管理经验分享会
∙职位轮换
∙挂职锻炼
∙有针对性的梳理单项管理标杆
∙半年度/年度优秀后备干部评选
针对互动式的培训，还需要针对性的制定相应的培训计划，主要应包括：
（1）培训目标——接受培训者要学什么；
（2）培训对象——谁接受培训；
（3）培训类型——做什么样的培训；
（4）培训次数——需要培训几次才能达到预期效果；
（5）培训形式——借助外脑还是自行培训；
（6）培训预算——培训的费用预算是多少。
（三）对后备干部实施分级培养。
根据后备干部能力素质情况和工作履历，可以将后备干部分为成熟、相对成熟、不太成熟等级别，对后备干部进行分级管理和分级培养。
1、成熟型后备干部
对于已经具备三级经理素质的后备干部，可减少其在课程方面的培训，增加在情景模拟方面的培训力度，并根据其当前的能力素质短板，敢于给予其锻炼平台，或让其挂职锻炼，加速其成长。
2、不成熟型后备干部
与三级经理素质差距较大的后备干部，一方面需要明确其培训需求，加大课程方面的培训，多举办或参加后备干部经验交流；另一方面则是对其进行能力测试，尽快找出其能力短板，加强一对一辅导，以提高其能力方面的素质要求。
待其成熟以后再给予其与之相适应的锻炼平台进行锻炼。
3、不太成熟型后备干部
对于已经具备了一定三级经理素质的后备干部，一方面可减少课程方面的培训力度，增加其情景模拟方面的培训力度；另一方面则是对其进行能力测试，尽快找出其能力短板，并加强一对一辅导，提供与之相适应的锻炼平台进行锻炼，以加速其成长。
二、后备干部培训实施与跟踪考核
（一）培训前的筹备工作
培训前的主要工作有：
组建培训项目小组、分解培训计划，制定培训实施方案、发布培训通知、起草培训协议书、选择培训场地、准备培训设备、培训后勤准备等。
（二）培训现场控制
通过现场控制，可以解决培训中随时出现的问题。
作为培训组织者来说，在培训现场，需要做好培训主持人和培训服务者的角色，从不同角度做好培训现场控制，这样才能保证培训成功实施。
（三）培训的后续跟进
1、培训资料整理
培训后各类资料要进行收集整理，如培训签到表、培训评估表、培训心得等，要作为受训者的培训档案存档，为今后晋升、调动提供依据。
另外，培训过程中的讲义、问卷资料、培训录音、录像等资料，要作为今后继续培训和学习的资料，妥善保存。
2、培训效果评估测评
培训结束后，要做好培训效果评估工作，分析讲师及培训组织者是否让受训者满意，使受训者把培训内容及时用于工作中，让受训者强化吸收。
培训效果评估通常从以下四个层面进行评估（图1）。
图1培训效果评估
（四）培训改进
培训改进是培训工作的整体提升环节，针对培训的优点、缺点、疏漏及不足之处，要及时进行总结检讨。
通过撰写培训报告等形式，把好的经验进行积累提升，针对不足之处提出重点改进措施。
（五）跟踪考核
跟踪考核主要分为三个层次：
第一层次：
人力资源部对培训、演练效果进行满意度调查和评估。
第二层次：
培训实施一段时间后，后备干部结合工作情况，对自己的能力短板改进情况进行个人总结。
第三层次：
培训实施一段时间后，人力资源部设计相应的能力评估量表，对后备干部的能力进行360度的评估，包括上级、同级和下级。
三、后备干部交流实施与跟踪考察
后备干部交流，是公司根据工作需要，通过调任、转任、轮换、挂职锻炼等形式，有计划地对后备干部的工作岗位进行调换。
后备干部交流对于加强后备干部队伍建设、培养锻炼后备干部、激活后备干部活力具有重要的意义。
（一）交流对象
1、在一个单位或部门担任领导职务时间较长（六年以上），需要进行交流的。
2、拟提拔担任上一级领导职务或根据任职要求需要增加多个岗位领导经验的。
3、重点培养的后备人才需到基层挂职锻炼的。
4、选派基层的后备干部到市公司各对口单位或部门进行工作、学习交流的。
5、各单位领导班子成员需要取得多方面工作经验，进行充实或结构调整的。
6、长期在职能部、室工作，缺乏基层工作经验的。
7、按领导干部职务回避的有关规定，需要调整或调任的。
8、根据集团公司安排，需要派往集团公司或其它省、市公司进行交流或任职的。
9、其他需要交流的情况。
（二）交流的方式
1、纵向交流：
市公司各职能部室、生产中心与各县分公司，中移通信技术工程有限公司之间的交流。
2、横向交流：
市公司各职能部室、生产中心之间的交流；各县分公司各职能部室、生产中心之间的交流。
3、轮岗交流：
轮岗交流主要在从事关键岗位的员工中进行。
关键岗位是指：
对公司人、财、物、客户等重要资源具有管理、建议、处置和支配权的岗位。
（即：
涉及公司投资计划、工程建设、网络运维、物资采购、规划技术、项目管理、市场营销、渠道管理、重点客户维系、广告宣传、局房建设、财务管理、人力资源、信息资源查询、卡号资源管理、供应合作商管理、后勤福利等各系列专业岗位的员工。
）关键岗位人员的轮岗交流主要是在本单位（部门）内部进行轮岗，其次是跨单位（部门）轮岗。
（三）交流的程序
1、实施交流前谈话制度，人力资源部认真听取拟交流干部的意见，及时掌握拟交流干部家庭状况及后顾之忧，并尽力帮助解决。
2、交流谈话后，正式下达任职通知。
交流人员接到任职通知后，应当自觉服从公司的决定，在限定的时间内到任。
（四）交流干部的时间和比例
1、公司需明确交流干部的任职年限，这样有利于形成干部交流的“大气候”，减少交流阻力。
B分公司可以根据自己的实际情况，确定交流干部的时限，一般情况下为1-3年。
如遇跨省、市交流或特殊情况的交流时间可少于1年。
2、交流干部的比例。
交流干部应控制在一定得比例范围内，这样既有利于后备干部队伍的稳定，又利于培养后备干部。
一般情况下为后备干部人数的10%-30%。
（五）交流干部的跟踪考核
1、需建立后备跟踪制度，定期或不定期对交流干部跟踪考察，及时了解他们的思想状况和工作表现。
2、制定以实绩考核为主的交流干部考评指标体系，客观公正地评价交流干部的工作业绩，提高考核的公正性和准确性，把考核结果作为提拔使用和奖惩的重要依据。
（六）交流纪律
1、被交流人员要服从组织安排，在接到交流通知后，应尽快办理工作交接手续，在规定的时间内到派往单位报到。
不允许借交流之机向组织提出各种不合理的要求，对不服从组织安排的，各单位要对其进行批评教育，对于仍不服从组织安排的，后备干部以上人员就地免职或降职使用，两年内不得提拔使用，其他人员降一职级使用。
2、交流人员要自觉遵守公司的各项规章制度，严格要求自己，自觉接受派往单位的监督管理，不得擅自离开交流锻炼岗位。
附录3：
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部信息管理
建立后备干部信息库，实现“后备干部成长过程纪实”，有助于实现后备干部分类储备、定期分析、动态管理和分级培养制度，有助于选拔培养成熟的后备干部，做到备用结合，从根本上形成一支综合素质高、业务能力强的后备干部队伍。
一、后备干部信息库的建立
后备干部信息库可采取电子信息库的方式建立，由人力资源部统一掌握。
主要的信息内容应包括：
（一）后备干部的基本信息。
后备干部的基本信息应主要包括姓名、性别、出生年月、籍贯、民族、政治面貌、入司时间、工作经历、教育经历、所获资格/证书、历年绩效考核成绩、主要贡献和其他需说明的事项等。
（二）后备干部的能力素质情况。
后备干部的能力素质情况应主要包括历次被推荐为后备干部的票数/总票数、得票率、不同层次人员对后备干部的民主评议结果、结构化考察谈话结果、能力测评结果、优点以及需提升的地方、需提升改善的状况等。
二、后备干部信息库的维护和管理
（一）后备干部信息的报送、审核、更新维护由人力资源部实行统一管理，分级负责。
（二）各单位/部门是后备干部基本信息报送的责任单位。
各单位/部门必须按照及时、真实、有效的原则报送后备干部的基本信息。
（三）人力资源部负责后备干部基本信息的审核和录入；根据干部考察结果和能力素质测评结果，负责后备干部能力素质信息的审核和录入。
（四）后备干部信息的由人力资源部掌握，不对内部公开。
附录4：
中国移动通信集团A有限公司B分公司后备干部动态管理办法
对后备干部实行动态管理，定期对后备干部队伍进行调整充实，是保持后备干部队伍活力和提高后备干部能力素质的重要保证。
一、后备干部动态能力测评
后备干部动态能力测评是调整后备干部的基础。
后备干部动态能力测评通常有干部考察、后备干部座谈会、后备干部能力评估等形式。
（一）干部考察。
在对干部年度考察的过程中，根据干部的能力素质模型，采用基于行为的民主评议，对后备干部进行民主评议；采用结构化的谈话方法，全面了解后备干部的德、能、勤、绩、廉等素质表现。
（二）后备干部座谈会。
A移动有限公司B分公司可定期组织后备干部座谈会，对后备干部在座谈会的表现进行评价。
后备干部座谈会可以按照综合管理、市场管理、技术管理等职系进行划分，每个职系结合公司实际，针对性设计一些讨论的话题，让后备干部进行讨论和讲述，公司领导和相关单位/部门负责人作为评委对后备干部进行评价。
（三）后备干部能力评估。
原则上后备干部能力测评每3年进行一次，可采用评价中心技术，运用无领导小组讨论、文件筐测试、结构化面谈、情商测试、性格测试、民主测评等（表1）形式对后备干部进行能力评估。
表1后备干部能力测评方法及维度
编号
测评方法
测评维度
1
基本能力测试
数理分析能力
归纳逻辑能力
演绎逻辑能力
书面理解能力
2
管理知识测试
管理基本知识
3
案例分析
综合分析能力、文字写作能力、组织协调能力
4
文件筐
综合性管理技能与领导潜能
5
气质类型测试
多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质
6
管理风格测试
命令式、授权式、支持式、教练式
7
情商
情绪控制能力、情绪使用能力、影响他人情绪能力
8
无领导小组讨论
综合分析能力、沟通表达能力、组织协调能力、团队协作能力、情绪控制能力
9
结构化面试
仪表风度、表达能力、情绪控制能力、应变能力、综合分析能力、人际沟通能力、组织协调能力、专业知识
10
民主测评
三级经理通用素质、三级经理职系专用素质、三级经理职位族素质
二、后备干部动态调整机制
为保证后备干部队伍整体素质的不断提高和结构的不断完善，对后备干部实行动态调整。
后备干部动态调整的时机包括：
（一）每年在干部考察和各单位推荐的基础上，根据各单位/部门民主推荐、民主评议结果对后备干部队伍进行调整充实。
（二）根据后备干部在座谈会的表现，公司领导以及其他评委的评价结果，结合后备干部的绩效表现，可对后备干部队伍进行调整充实。
（三）根据后备干部能力测评结果，结合后备干部的绩效表现，可将绩效表现和能力素质测评结果均为优秀的调整到后备干部队伍中去，将绩效表现和能力素质测评均为一般的调整出后备干部队伍。
（四）后备干部凡有下列情形之一的，经公司党组会议，可适时调整出后备干部名单：
1、政治思想、道德品质、廉洁自律等方面发现问题的；
2、工作失职，造成较大损失或者不良影响的；
3、工作中弄虚作假，欺上瞒下造成恶劣影响的；
4、年度绩效考核成绩在合格以下的；
5、因其他原因，公司党政联席会议认为不适宜继续作为后备干部的。
三、后备干部动态能力跟踪
建立对后备干部的动态能力跟踪机制，有助于发现后备干部哪些能力素质得到提升，哪些能力素质还需进一步改善，为针对性的制定后备干部培养和提升计划奠定基础。
（一）确定后备干部能力短板。
首次作为后备干部人选的或者首次进行后备干部能力评估的，可根据其民主评议、考察谈话或能力测评的结果，建立后备干部能力档案，明确该后备干部能力短板，有针对性的制定下一阶段该后备干部能力提升方案。
（二）分析能力短板提升情况。
一定周期后（通常为一年），对后备干部进行民主评议、考察谈话或能力测评，分析其能力短板提升的情况和存在的不足，有针对性的制定下一阶段能力提升方案。
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