第三章培训与开发.docx
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第三章培训与开发
第三章培训与开发
第一节企业员工培训开发体系的构建
第一单元员工培训开发系统的总体设计
企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。
系统：
就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：
一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：
即培训目标是什么？
开展哪些活动才能实现目标？
怎样检验目标是否达到？
企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
一、员工培训开发需求分析系统
培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。
它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。
培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统
员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
三、员工培训开发实施管理系统
培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的关键环节
四、员工培训开发评估反馈系统
培训开发评估反馈是一个系统地收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候作出更明智的决策。
培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节。
第二单元培训开发规划的制订
一、企业员工培训开发的发展趋势
1、加强新技术在培训中的运用。
2、加强对智力资本的存储和运用。
3、加强与外界的合作。
4、新型培训方式的实施与开发。
二、企业培训开发职能部门的组建模式
企业培训开发职能部门的设置可以采用学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式和虚拟培训组织五种模式。
（以上五种模式的优缺点详见P165-166）
学院模式：
企业组建培训部门，部门负责人会同一组特定专家或特定的技术领域具有专业知识的专家共同领导。
优点：
1、培训师市他们所负责培训领域的专家；
2、培训部门计划很容易拟定。
不足：
会建立具有专业水准的培训职能部门，也许不符合组织需要；可能没有意识到经营问题或者为了迎合经营需要而改变培训内容。
客户模式：
以满足公司内部某个职能部门的培训需求，是培训项目与经营部门的特定需要而不是与培训师的专业技能相一致。
缺点：
在成为企业有价值的培训师之前，必须花费相当多时间来研究经营部门业务职能。
大量的专题培训项目是客户开发出来的，有效性可能会出现差异。
矩阵模式：
组建培训部门，培训师既向部门经理又要向特定职能部门经理汇报工作。
优点：
有助于经培训与经营需要联系起来
培训师可以通过了解某一特定经营职能来获得专门知识
培训师由于对培训部门负责，还需要保持自身专业知识的不断完善与更新
缺点：
培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为要向两个经理汇报工作：
职能经历和培训主管。
企业办学模式：
适用于范围更广泛的培训项目与课程。
客户群包括员工、经理、公司外部的相关利益者；企业的剪纸关和文化将在企业大学得到重视；保证企业某部门内部开展有价值的培训活动在正整个企业进行传播；可以通过开发系统的培训实践与培训政策来控制成本。
虚拟培训组织：
与传统培训部门的最大区别体现在结构上，传统的培训组织趋向由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训师和管理者来运营。
而VTO中的培训师的数量则根据对产品和服务的需求不同而变化。
培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能作为内部咨询专家并能提供更完善的服务。
VTO的运作遵循三个原则：
1、员工对学习负主要责任；
2、在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习；
3、经理与员工的关系对将培训成果转化成工作绩效起着重要作用。
三、企业员工的培训开发规划内容
企业员工的培训开发规划是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业与员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及其培训效果的基础上，对企业员工未来（5年乃至更长期）的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。
企业员工培训开发规划主要应解决以下问题：
1、如何结合企业的发展需求，制订合适的中长期培训开发计划和年度计划？
2、如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求？
3、如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？
4、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？
四、制订企业员工培训开发规划的前提
制订企业培训规划时，除了分析企业外部的培训环境外，还应当充分考虑企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。
（一）经营战略与培训需求
企业经营战略主要有四种：
集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。
（不同经营战略对应不同的员工培训开发需求，详见P168表3-1）
（二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系P169图３－３
从市场经济运行的基本规律来看，企业必须制定促进员工与企业同步发展、双向和谐的人力资源管理策略，并且使员工和企业都从旧体制中解脱出来，走向市场。
四种情况：
1、对企业、自己期望都高：
实现双赢；
2、对企业期望高，对自己期望低：
企业发展缓慢、不持久；
3、对企业期望低，对自己期望高：
人才流失
4、对企业、自己期望都低：
对双方不利:
.影响企业发展的主要因素：
人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等，影响个人发展的因素有：
心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度等。
企业外在的发展是赢得市场的竞争的制高点，内在的发展是靠员工个体素质和组织整体素质的提高。
外在发在的发展是职级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。
内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等。
企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方针、政策和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法作出精心的设计。
（三）企业人力资源质量分析
企业人力资源开发，包括数量资源和质量资源两个方面。
质量开发，即员工心（心理品质）、脑（智力水平）、手（职业技能）三方面的综合开发。
一、企业员工培训开发规划的制订
1、全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况，深入进行员工培训与开发的需求调查和分析，提出具体的分析报告。
2、结合企业总体发展的战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立企业员工培训开发的总目标和总任务。
3、将员工培训开发的总目标、总任务与企业员工队伍的现状相对照，将照轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标、培训内容及培训要求。
4、初步拟订企业员工的培训开发规划草案。
5、反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。
6、上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。
经过上级领导批准后，选择适当的时机正式发布并组织实施。
7、各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制订年度培训计划，将企业培训开发规划的目标和要求落到实处。
8、企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进行审核，并对年度计划的执行情况进行必要指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。
9、每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。
二、年度培训计划的制订
年度培训计划是指根据培训开发规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属的各个部门。
该计划应当正确回答“谁需要培训，培训什么，采取何种方式培训，如何组织实施，需要投入多少资源，将会取得什么样的成果或收益”等基本问题。
（一）年度培训计划的内容：
1、培训组织机构的建设。
2、培训项目的运作计划。
3、资源管理计划。
4年度培训预算。
5、培训开发机制建设。
（二）年度培训计划制订的基本步骤：
1、前期准备
2、培训调查与分析
3、年度培训计划主体内容的确定
主体内容包括：
培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建设等。
4、年度培训计划的审批以及开展。
（三）年度培训计划制订的基本要求：
１、各部门及下属机构应当根据自身需求情况制定初步的部门级的年度培训计划，体现员工培训需求和部门培训需求２个层次。
２、培训部门应分析组织层面的培训需求，作为培训计划的方向。
３、培训部门综合所有年度培训计划并进行评价论证与协调，最后得出公司年度培训计划
４、各个部门或者机构应当根据公司通过的年培训计划，对本部门或机构的培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。
制订企业培训开发规划的注意事项：
1、高度重视培训规划的制度。
2、培训开发规划应落实到部门。
企业培训规划负责人应当达到以下要求：
（1）了解企业的发展历程和发展战略，熟悉自身企业的文化。
（2）对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和培训讲师。
（3）掌握培训需要调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况。
（4）能够进行培训预算管理和培训实施管理。
（5）掌握培训评估的主要方法和手段。
3、清晰界定培训开发的目标和内容。
学员的评估方式：
口试、笔试、实地模拟、培训后工作表现。
培训师的评估方式：
观察、测试、或通过学员表现评估。
4、重视培训方法的选择。
5、重视培训学员的选择。
6、重视培训师的选择。
第三单元企业培训文化的营造
一、培训文化的含义及其功能
培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
功能：
1、衡量培训工作的完整性。
2、体现培训工作在组织中的重要性。
3、检验培训的发展水平。
4、明确培训资源的状况。
5、提高员工积极参与的意识。
6、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性。
7、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度。
8、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设。
9、明确培训工作存在的问题，以及解决方法。
二、培训文化的发展过程
培训文化的建立是多层次的，需要一个渐进的过程，可粗分为三个阶段，即萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
1、萌芽阶段：
此时将“组织需求为先导”作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。
2、发展阶段：
培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。
3、成熟阶段：
培训管理者是培训战略的促进者，实施者的职能则由各部门独立有效地执行。
培训管理者对各部门的培训担负统筹、控制和引导的职责。
要区分上述三个阶段，可考察一下几个指标：
培训的计划性、培训的参与性、培训的内容和形式、培训资源的利用程度、培训基础管理平台的完善、培训与企业战略之间的关系。
判断从萌芽阶段进入发展阶段的三个重要标志是：
企业是否真正理解和认识了现代培训;企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划与实施计划；企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。
三、学习型组织的含义、特征和功能
（一）学习型组织的含义
“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。
对于学习型组织来说，首先，应当明确学习涉及个人、团体、组织和社会四个维度。
它会不断改变组织的形态，其次，创建学习型组织应当坚持六个行为准则，即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨与对话；鼓励共同合作和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
（二）学习型组织的特征：
与传统组织相比，学习型组织具有以下特征：
1、愿景驱动型的组织
2、组织由多个创造型团队组成：
团队学习之所以重要，是因为组织的所有目标都是直接或间接地通过团队协作来达到目的。
3、自主管理的扁平型组织：
与传统组织明显不同的是：
在传统组织中，高层管理者在思考，基层人员在行动；而在学习型组织中，每个人的思考与行动都必须合为一体。
从而形成以多个自主管理型团队为基础、以基层为主的扁平型组织结构。
4、组织的边界将被重新界定
5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡。
6、领导者扮演新的角色：
设计师、仆人、教练。
7、善于不断学习的组织：
员工个人终身学习（人的终身学习具有个体属性、社会属性、中介属性和发展属性。
）、全员学习、学习工作化、团体学习。
8、具有创造能量的组织：
学习型组织的学习是强调能把学习转化为创造力。
总之，学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。
（三）学习型组织的功能P图３－４及文字说明
组织学习是在个人、团体、组织、社会四个层次上进行。
学习型组织是营造企业培训文化的主要方法。
一、学习型组织的构建
学习型组织的五项内容：
1、自我超越。
2、改善心智模式。
3、建立共同愿景。
4、团队学习。
5、系统思考。
二、组织学习力的培养
组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。
影响组织学习力的要素，也就是这些对各种内外信息的认知与反应的能力，具体体现在以下几个环节：
1、对未来的警觉程度，洞察是否准确：
预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节。
2、对事物的认知程度，掌握认知能力：
认知能力是组织学习力的重要环节。
3、对信息的传递速度，沟通是否畅通：
提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键。
信息传递能力是组织学习力的又一个重要环节。
4、对变化的调整能力，应变是否及时：
这是组织学习力中最后也是最具实质性的环节。
调节能力是组织学习力的行动环节。
第二节创新能力培养
第一单元思维创新
能力要求：
一、创新能力的含义：
1、创新与创造
创新：
是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展型等因素。
创造：
是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。
可见创新与创造密切相关，创新的含义比创造广。
2、创新能力
创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。
创新能力在创新过程、创新活动中主要由提出问题、解决问题两种能力构成。
提出问题又叫形成问题，过程包括发现问题、寻找资料、弄清问题。
二、常见思维障碍
1、习惯性思维障碍（又称思维定式），对解决老问题一般问题有效，对新问题成障碍；2、直线型思维障碍（死记硬背现成答案，生搬硬套，不善于从侧面、反面或者迂回思考问题）；3、权威型思维障碍；4、从众型思想障碍；5、书本型思维障碍；6、自我中心型思维障碍（一叶蔽目、不见泰山局限在自己的指示或者城郭范围内）；7、自卑型思维障碍；8、麻木型思维障碍。
三、发散思维与收敛思维
发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维。
（一）发散思维的类型
根据思维发散的主要方向，发散思维主要有以下几类：
1、逆向思维法。
2、横向思维法（侧向思维）。
3、颠倒思维法：
颠倒思维与逆向思维有相同之处，也有区别，主要是考虑问题的着眼点不同。
逆向思维一般是对问题考虑是从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。
（二）发散思维与收敛思维的区别：
1、思维指向相反。
2、作用不同。
四、想象思维与联想思维
（一）想象思维
想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。
想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据。
根据心理学理论，可以把想象思维分为以下几个类型：
1、无意想象。
2、有意想象。
有意想想又可分为再造型想象、创造型想象和幻想型想象。
幻想型想象又可以分为有意义幻想和无意义幻想，有意义幻想是创造的源头。
抑制想象思维的障碍主要有：
1、环境方面的障碍。
2、内部心理障碍。
3、内部智能障碍。
（二）联想思维
联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。
联想思维的类型如下：
1、接近联想。
2、相似联想：
联想难度越大越抽象，对创造活动的作用越大越有意义。
3、对比联想：
其突出的特点就是背叛性、挑战性、批评性。
4、因果联想。
（三）联想思维与想象思维的异同
共同点：
1、他们都可以呈现为非逻辑形式。
2、他们都属于形象思维的范畴，都可以借助于形象展开。
3、两者可以互为起点。
区别：
（详见P189）
五、逻辑思维与辩证思维
（一）逻辑思维在创新中的作用
广义上的逻辑包括形式逻辑和辩证逻辑。
我们这里说的是狭义上的逻辑，也就是形式逻辑，也较普通逻辑。
逻辑思维就是依据逻辑形式的思维活动。
逻辑思维在创新中的积极作用：
1、发现问题。
2、直接创新。
3、筛选设想。
4、评价成果。
5、推广应用。
6、总结提高。
逻辑思维在创新中的局限性：
1、常规性。
2、严密性。
3、稳定性。
（二）辩证思维在创新中的作用
辩证思维，也称矛盾思维，是指按照辩证逻辑的规律，也就是唯物辩证法的规律进行的思维活动。
辩证思维在创新中的作用如下：
1、统帅作用。
2、突破作用。
3、提升作用。
一、发散思维训练（P191）
（一）关于材料性能选择的发散思维训。
（二）关于形态位置选择的发散思维。
（三）关于数量选择的发散思维。
（四）关于方式方法选择的发散思维。
二、收敛思维训练（P192）
三、想象思维训练（P192-195）
想象思维的训练包括一般训练和强化训练。
（一）无意想象训练
无意想象训练的训练主要采取冥想式思维法，是一种受训者在清醒状态下达到近似梦境的催眠状态的训练方法。
（二）再造性想象训练
再造性想象是根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进项检索的思维活动。
（三）创造性想象训练
（四）幻想性想象训练
幻想性想象包含了创造的成分，或者是创造的先导。
四、联想思维训练（P195-197）
1、空间接近联想；2、时间接近联想；3、外形相似联想；4、意义相似联想；5、对比联想；6、因果联想
五、逻辑思维训练（P197-198）
逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。
具体训练的方法如下：
1、严格遵循逻辑法则；2、结合案例，深思熟虑；3、熟能生巧，举一反三。
六、辩证思维训练（P198-202）
1、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去参考，迅速把思考结果记录下来
2、要从正反两方面去思考。
3、兼顾长远和当前要的观点
4、行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析
5、抓住主要矛盾的观点
6、用发展的眼观看问题，这是辨证思维的重要特点。
7、不固执己见，善于集思广益，也是辩证思维的必然要求。
8、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则。
9、比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。
10、辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律。
11、善于区别现象与本质，这也是辩证思维的要求。
12、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面。
13、进行创新思维时，锲而不舍坚持到底非常重要。
14、对于已取得的成果或结论，用清晰的语言表达，这是辩证思维的要求。
第二单元方法创新
知识要求：
一、设问检查法
含义：
设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。
特点：
设问检查法是对拟改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项，从而使问题具体化，以缩小需要探索和创新的范围。
二、智力激励法
含义：
智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
（一）基本原则：
1、自由畅想原则，2、延迟批评原则，3、以量求质原则，4、综合改善原则，5、限时限人原则
（二）组织形式
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人、记录员、会址等。
能力要求：
一、设问检查法
（一）奥斯本检核表法（P205-208）
奥斯本检核表法又称为稽核表法、对照表法或分项检查法，奥斯本创造的检核表员有75个问题，可归纳为六类问题的九组提问。
六类问题：
由现状到目的：
转用；由目的到现状：
代替；质量的变化：
改变；组合排列：
调整、颠倒、组合；量的变化：
扩增、缩减；借助其他模型：
启发。
九组提问：
能否他用；能否借用；能否改变；能否扩大；能否缩小；能否替代；能否调整；能否颠倒；能否组合。
（二）5W1H法
实施程序：
对某种现行方法或现有产品从：
为什么（Why）？
做什么（What）？
何人（Who）？
何地（Where）？
如何（How）？
六个方面进行检查并提问。
（三）和田十二法
加、减、扩、缩、变、改、联、学、代、搬、反、定
二、组合技法（P208-210）
1、主体附加法；2、二元坐标法；3、焦点法；4、形态分析法
三、逆向转换型技法（P210-211）
逆向转换型技法主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。
四、分析列举型技法（P211-213）
1、特性列举法
2、缺点列举法
3、希望点列举法
4、成对列举法
五、智力激励法（P213-214）
第三节企业员工培训开发成果的转化
培训成果转化的四个层面
从受训者角度，培训成果转化可分为四个层面。
第一个层面：
依样画瓢式的运用。
培训成果转化的效果取决于实际工作环境与培训时环境特点的相似性大小。
第二个层面：
举一反三。
这个层面的转移效果可通过培训师在培训时示范关键行为、强调基本原则的多种适用场合来提高。
第三个层面：
融会贯通。
第四个层面：
自我管理。
培训转化理论
影响培训设计的培训转化理论，分别是同因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
每种理论的主要内容及适用条件如下表所示：
理论
强调重点
适用条件
同因素理论
培训环境与工作环境完全相同
工作环境的特点可预测且稳定的例子：
设备使用培训
激励推广理论
一般原则运用于多种不同的工作环境
工作环境不可预测且变化剧烈的例子：
人际关系技能的培训
认知转换理论
有意义的
升级会员 