ERP实施方法论概述.docx

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ERP实施方法论概述

ERP实施方法论概述

版本：

v1.0

日期：

2010年4月5日

目录

第一章ERP项目成功要素3

1.1．ERP实施企业一把手挂帅，各个部门领导牵头，优秀的实施团队3

1.2．以客户为主的实施原则，转变客户的思维3

1.3．总体规划，明确阶段目标和计划4

1.4．畅通的沟通平台，权责明确4

第二章ERP项目实施4

2.1.实施进场，项目启动大会召开4

2.2．项目调研5

2.3.流程重组及项目方案6

2.4．二次开发及基础数据准备6

2.5．基础数据导入，系统培训，考试及Wi的写作7

2.6．系统模拟上线8

2.7．新旧系统并行8

2.8．新老系统切换9

2.9．系统跟踪及改进10

第三章ERP项目结案及项目验收10

3.1．项目结案及项目验收10

第一章ERP项目成功要素

1.1．ERP实施企业一把手挂帅，各个部门领导牵头，优秀的实施团队

企业的一把手，即企业负责人，他一定是项目领导小组的核心，他的参与的力度直接影响ERP能否成功实施和快速实施。

过去有的企业把ERP项目的实施完全交给技术负责人或者生产负责人或者财务负责人来牵头，这是错误的，这样做暗藏危险。

一个ERP项目涉及到一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，而ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大一统的透明的信息管理系统。

表面上看ERP是一个信息系统的建设问题，事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配，利益的重新分配。

以及部分岗位的调整。

过去，信息的不对称，不均衡，不透明，给某些岗位带来了特权，某些岗位因特权也带来额外的利益。

在这样一个利益与权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个部门领导人，都很难做到彻底、公平、服众的解决手段。

企业一把手在这里起到了一个掌舵人的作用。

所以ERP实施最好企业一把手挂帅。

同时各个部门领导必须是项目组成员，每个部门领导直接影响其部门人员参与项目的积极性，和参与的力度。

优秀的实施顾问是ERP成功的重要条件。

实施顾问不仅要具备丰富的ERP理论知识，熟悉企业将要使用的ERP系统，更重要的是对企业的现状有充分的了解，特别是要对企业管理的全局模式有一个准确的判断。

只有这样，顾问才能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去，通过调研、分析、交流，对企业现行管理中存在的问题提出合理的解决方案。

1.2．以客户为主的实施原则，转变客户的思维

在很多企业实施信息化项目的时候，我们会发现很多企业对信息化项目的认知不正确，以为对信息化建设，就是我们出了钱买了软件和服务，ERP供应商就应该为我们做好一切工作，然后我们去使用就可以了。

以客户为主的实施原则就是要转变客户的这种思想，让其认识到信息化项目的建设是自己的事情，ERP供应商只是提供成熟的产品和服务，在技术和管理模式上为企业制定切实可行的方案，但执行和实践必须是客户本身，ERP供应商起到的只是技术和管理支撑的作用；二是在企业内部的管理部门和信息部门之间，管理部门是应用的主体，绝对不能出现管理部门旁观、等待的局面。

信息部门起到的只是技术支持和管理思想程序化的作用，他们是技术环节的主角，应用和实施过程中的配角。

1.3．总体规划，明确阶段目标和计划

在企业ERP总体建设目标的指导下，阶段目标和计划是后续所有工作的指导性文件，同时在总体实施计划基础上的细化和分解也将影响到不同实施阶段的工作重点和评价标准。

在内容方面，由于需要管理的工作很多，而企业和实施方的能力是有限的，哪些事情先做、哪些事情后做，每项工作需要什么条件、人员、方法、标准等成为了阶段目标和计划的关键。

在评价方面，由于管理优化是无止境的，因此必须明确在各个阶段的工作目标，才能使企业ERP始终保持建设、应用、总结、提升的良性循环。

好的阶段目标和计划可以避免实施过程中只见树木不见森林、陷入局部技术或管理细节而使整体优化落空的局面发生，而且可以保证实施工作既不会为验收搞一次性上线，也不会成为无限期的永久工程。

阶段性的、持续的管理优化和提升才是ERP实施的真正目的。

1.4．畅通的沟通平台，权责明确

ERP项目实施，是思想交流，问题反映与解决的过程，这其中必须要有畅通的沟通平台，让问题及时的得到反映，让意见得到及时的交流，这样才能上下一致，才能让项目顺利的进行下去。

明确甲乙双方在项目实施中的角色和责任，权责分明,让其各负其责，各行其是，才能通力合作把项目做好。

第二章ERP项目实施

2.1.实施进场，项目启动大会召开

项目签约后。

实施方项目经理应对内部顾问进行相关文件资料的共享与讨论。

项目经理应与售前顾问做工作交接。

同时与客户方项目经理取得联系，明确项目组织构架及相关职责。

及项目启动大会相关事宜，各方的人员安排交通，食宿等。

原则是以合同为准，以及明确项目启动大会的时间地点相关人员。

和会议议程的各方准备。

项目启动大会。

一般在实施公司进场进行项目调研之前举行。

项目启动大会也就是ERP实施动员令，要求公司高层，所有部门领导，及所有部门推荐的关键用户和种子用户必须参加，其目的就是让公司员工了解到ERP项目对企业信息化建设的目的，实施的范围及项目计划。

搭建有效的沟通平台和协调机制，以及让相关人员了解ERP项目建设中自身的使命和任务及职责，调动大家的积极性。

ERP实施项目启动大会会议以客户一把手作开场的动员令。

表达领导的决心说明企业对该项目的期望和对所有员工对此项目的期望和要求.实施方总监或公司高层表达实施方决心和对整个项目的期望。

以及对客户方的期望.项目经理介绍项目成员。

明确项目双方的利益和责任。

建立明确的项目实施范围。

以及各阶段的目标。

建立畅通的沟通平台。

相关人员的联系方式。

明确双方人员各自的职责和承担的责任，以及项目周例会的机制等.

2.2．项目调研

在项目启动大会后。

接下来的工作就是顾问进场项目调研。

实施经理把相关的调研文档提交给客户方项目经理。

确定调研流程以及各部门调研的日程安排以及人员的安排。

系统调研的目的是要了解企业的组织结构、各业务内容以及相关的处理流程。

通过对业务及其流程的调研分析，可以获得业务规范化调整的基础信息和软件客户化的信息，为下一步软件的实施打下坚实的基础。

同时也可以对现有流程的梳理规避不合理流程，进行流程重组。

项目调研是ERP项目实施的基础，项目调研详细与否直接影响后期项目实施的进度和二次开发出的程序的实用性，同时也是体现实施公司顾问的水平和实施能力。

一般一个项目调研是客户和实施公司项目经理和实施顾问，以及关键用户共同进行，如果遇到系统集成，大量二次开发的需要技术顾问一同前往，项目调研以部门为单位。

以下是项目调研的主要关注方面。

1．记录及分析企业当前业务流程，

2．收集个关键岗位的诉求，以及相关报表单据格式

3．对当前各部门流程进行分析，结合系统进行流程优化

4．调研文档和调研报告

2.3.流程重组及项目方案

根据前期详细的项目调研，和客户的原有流程结合系统进行流程优化后和相关部门领导沟通讨论确定，此阶段也是流程的讲解阶段，也是流程最终确定的阶段，也是二次开发明确的阶段，好的流程组合以结合系统为准，尽量往系统上靠，减少实施公司的二次开发，减少实施成本。

其处理步骤如下：

1．实施顾问根据调研结果和结合系统出具各部门业务流程图

2．与各部门讲解相关流程和修改相关流程以及确定相关流程

3．出具项目总流程

4．开流程讲解会议，向客户公司领导讲解各业务流程，最终确定各业务流程

5．二次开发方案确定，及项目流程打印和客户公司领导签字

6．出具项目蓝图和最终的项目实施方案

7．二次开发方案客户签字

2.4．二次开发及基础数据准备

由于前阶段的流程重组和流程的确定，让二次开发得以确定，此时就可以编制相应的二次开发计划，二次开发就能着手进行，开发顾问此时就可以回公司或则在客户处进行二次开发。

一个系统要能正常的运行应将系统运行的基础数据按照一定规范进行整理，并在后期的初始数据录入中输入系统，作为新系统运行的基础。

此阶段的处理步骤如下：

1．二次开发

2．确定各编码方案，建立编码小组，此阶段尤为重要，如果客户公司所属行业为制造企业，那么其中的编码方案尤其以物料编码和产品结构为重，因为一般制造行业产品种类繁多，物料种类多，状态复杂，编码方案就得深入讨论，编码处理方式越简单越好，如果此阶段处理不当将会严重影响项目的进程，俗语说万丈高楼平地起，没有好的基础，是建不起高楼的。

其次的客户信息、供应商信息、存货信息、科目信息等，相对来说是比较容易处理的。

3．提供基础数据表格格式

4．二次开发完毕，实施公司内部联和测试

2.5．基础数据导入，系统培训，考试及Wi的写作

当二次开发完毕，相关基础数据准备完毕，此时就有很多的业务部门将参与到项目中来，尤其是各部门领导和各部门的种子人员，他们要审核相关基础数据及把相关数据根据实施顾问的要求有序的录入或者导入到系统中，此阶段的工作计划安排必须到天，相关的任务分配到相关的责任人，此阶段要确定那些是客户必须完成的那些是顾问的工作，此阶段顾问必须全程指导工作的完成进行，那个阶段出现问题要及时找到问题点解决问题。

由于二次开发完毕，基础数据导入到系统后，最好在原有的系统再在做一个练习学习环境，一般用于用户日常练习学习之用。

用户培训阶段非常重要，此过程也是关系到项目前期的工作成果向最终操作者的转移过程。

它关系到项目上线的进度和日后的维护。

作好培训工作，可以直接推进项目进程，也可以减少项目上线后的常规维护和支持。

在制定最终用户培训计划时，应将用户方项目组成员（关键用户）置为主角，但最好要求相关部门经理或则主管一同参与，在确定培训内容时，应考虑到为该项目培养一名合格的系统管理员，向其传授系统的日常维护经验，以保证日后系统的正常运行，同时也减轻顾问的工作量，培训期间要注意此时要以培训顾问为主，培训期间切莫让培训课程变成讨论课程，即使此时的业务操作与客户原来的业务操作有比较大的出入，他们有情绪也必须接受培训，对有异议的用户等培训完毕在让其独个反映情况，以免培训课程变成挑刺系统的课程。

此培训也包含WI的写作培训，一个模块培训完毕要求接受培训的成员下去常练习，一般在培训完毕后的3-4天后对用户进行培训内容的笔试考试，和上机考试，其成绩纳入成员的项目考核，对受培训的综合成绩达不到90分的记为不及格，要求其自己学习后在规定的时间再次接受考核。

此目的可以让最终用户熟悉系统，熟悉以后他的业务。

培训当然也不是在二开后就只有这么一次的完整的培训，在系统上线对有要求的部门也要展开有针对性的培训。

系统培训和考试完毕，实施顾问和客户公司的项目经理要一同对培训结果作出分析，对WI的写作作出安排，一般情况下WI的写作让各部门的种子人员进行写作，对每个操作的WI都要落实到具体的人员身上，要求其在具体的时间完成WI的写作，交由实施顾问审核。

审核通过的WI标上版本号一起移交给客户公司存档。

2.6．系统模拟上线

经过前期的用户培训，和考试，用户在基本掌握软件功能的基础上，和自己操作的业务模块，此时就可以对各个模块模拟上线。

通过模拟运行，用户一方面可以考察软件如何满足了他的业务需求，另一方面用户会对软件以及新的业务流程提出调整或改进意见，同时会采取一定的方法确保业务处理需求得以满足。

此阶段也会让用户更熟悉自己的模块和自己在系统中的业务流程，模拟运行是由双方共同参与下进行的，所使用的数据是用户真实的业务数据，模拟运行时。

如果客户公司原来有其他系统的情况或则没有系统手工处理，此种情况就得用户部门领导和公司领导的大力支持，此阶段将会加大用户的工作量。

顾问在这个阶段要实时收集模拟运行中遇到的问题，同时找到相应的解决方案，一般情况下对用户反映的问题尽量不要改变现有的业务流程，不能一有问题就想到开发和修改，这样的处理方式会让客户错误的认为有什么问题顾问都能用开发解决的印象，让开发顾问背负巨大的开发任务，同时也容易让项目推进受到影响。

模拟阶段要确定模拟运行的阶段目标和时间，同时准备业务处理流程、标准化编码和模拟数据，最好每天由公司业务引起的部门（一般是销售部）发起3-5个实际业务在系统的同步跑起来，这是非常重要的，要让真实的数据来检验系统，同时也在转变用户的习惯和思维，此阶段实施顾问和客户项目经理必须严格考核业务流程是否跑起来，有的公司员工有个不好的认识，以为模拟运行阶段不影响公司正常的业务操作对模拟上线不上心，直接导致其后续业务人员无法按时跑系统流程业务，同时也为系统上线埋下了不大不小的隐患，隐患在于当新老系统并行时，用户对自己的业务的操作还不熟悉，容易导致业务脱节，产生其他人员的抱怨情绪。

设置关键的用户信息采集表，要求其在处理相关业务在信息采集表中注明相关的操作信息和遇到的问题，以及相关疑问和意见，每天对对模拟运行过程归纳总结，进行详细记录形成文档。

及时的找出问题和解决问题。

2.7．新旧系统并行

当模拟阶段完成后，每个用户对系统和自己的模块都有比较深刻的认识，同时也对实际业务操作比较熟悉，此时就可以开阶段项目会议，提出新老系统并行的可行性报告，新旧系统并行的主要目的是检验基础设置是否适当以及新旧系统的运行结果是否一致。

同时ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉各项功能的操作。

但要注意并行会增加用户的工作量，这一点让客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作，此阶段比模拟上线阶段的工作量大，一般是原来未上新系统时工作量的两倍，此时要求客户公司的领导和各部门领导的大力支持，给一定的激励措施，让系统能正常运行，因为项目已经到了关键阶段，此时的实施顾问必须每天到现场，要求各个顾问分别蹲点到重点部门。

对用户的问题最好现场解决，同时要每天收集用户反映的问题。

新老系统同时运行阶段，对特殊工作量繁重的岗位要求其部门经理，做相关的工作调整或安排，如果时间不允许，有必要加班的方式进行相关的业务数据录入，不能因为一些客观或则主观个人观念来影响项目的推进。

此阶段制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用系统初期，完善制度尤为重要。

对一些比较棘手的问题可以在现场开现场会议，找到相关人员讨论问题，找出问题的解决方法，如果遇到管理上的问题以及相关流程涉及相关部门利益问题，可以上报企业一把手来处理，此阶段的问题只要是影响项目进展的必须及时处理。

2.8．新老系统切换

系统并行一段时间，客户公司的项目经理和实施公司的项目经理根据系统的并行情况，安排系统切换，开系统切换会议，待双方签字确认后，系统就可以正式使用，此次会议要求全公司所有相关部门操作人员，种子用户，部门领导，公司高层全部参与。

在系统切换前实施双方要有预见性的对系统并行反映的问题，以及切换后会遇到的问题有相应的解决方案。

编制切换可靠的计划，在系统切换计划中明确规定系统的启用日期、系统的期初数据、系统切换的基本步骤、用户数据的安全及保护措施、切换系统可能影响因素的预测及预防措施等内容。

确认切换时间点时，要考虑到切换时机是否成熟。

判断时机是否成熟的标志是按照实施方案流程是否畅通，静态数据验收通过。

系统切换运行时，要充分考虑到系统切换的工作量及人员因素的影响；对涉及系统切换的部门、岗位、人员进行明确分工，规定系统切换的起始时间、工作内容。

系统切换可根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性切换，也可以先实施一、两个模块。

2.9．系统跟踪及改进

当系统正式上线后，实施顾问有可能的很多工作会接踵而来，很多用户的问题和意见会在这个时候暴露出来，我们要根据用户的问题切实的结合原有的流程加以解决，如果在前面每个阶段都是扎实的过来的，此阶段客户最多的要求就是深入的培训，他们会自觉的想学习。

系统跟踪和改进一般要1-3个月时间。

此阶段不要求顾问每天都到客户公司，根据需要到客户公司。

第三章ERP项目结案及项目验收

3.1．项目结案及项目验收

当系统上线后，系统运行正常，经过项目组的努力项目已经取得成功，此时项目的目标已经实现，项目就应该适时终止。

如果因为各种原因该项目的目标不可能实现时，此时项目也该终止。

并通过总结分析该项目的经验教训，为日后的项目管理工作提供有益的经验。

软件运行进入正常状态后，要进行项目评估，及项目验收。

在项目验收之前，项目经理要安排实施顾问整理项目实施文档、二次开发及外延开发程序代码等。

待准备工作完成后，项目经理向用户方提出验收申请，确认验收时间、地点、与会人员等，一般地，验收需要用户方高层领导、实施方项目总监和项目组全体成员等参加。

验收会上，需介绍项目实施的历程、各阶段性成果、系统运行状况，并对项目实施结果做出评估，最终完成项目验收报告，双方确认签字。

交付项目成果，涉及各部门业务流程图，项目蓝图，WI手册，培训手册和考核记录，部分报表程式及相关部门模拟测试记录等文档。

各基础数据模版和导入数据库的数据，各阶段签字文档附件等。

项目验收完毕实施顾问及实施项目经理要出具项目总结报告，总结项目的得失败。

实施顾问及技术顾问整理最终所有文档及二次开发文档及源代码以及相关新增数据表文件，类提交给公司存档。