第三章院长的领导才能和艺术.docx
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第三章院长的领导才能和艺术
第三章院长的领导才能和艺术
医院院长的领导才能和领导艺术直接关系到医院的建设和发展。
作为现代医院院长，要在新形势下把医院领导好、建设好、发展好，必须要有一定的领导才能和领导艺术。
第一节院长的领导才能
才能，是指人们认识世界、改造世界的才智和能力，是一个人知识、智慧和技能等方面的综合表现。
医院院长应该具备能预能决的计划决策才能、有权有威的组织指挥才能和善调善控的协调控制才能。
一、能预能决的计划决策才能
对院长提出能预能决的计划决策才能，就是指院长在计划决策时必须具有既能预测又能决策的才能。
（一）计划决策的概念
计划是在对组织所处的内外部环境进行分析的基础上，根据执行者的能力，以及组织未来的发展需要，确定组织在未来一定时期内想要达到的目标和实现目标的方法。
决策，是管理工作中的一个重要职能，是指针对问题，运用科学理论方法，系统分析主客观因素，从各种方案中选择行动方案的过程。
决策决定计划的成败。
计划决策是指对未来的活动进行计划和安排，是院长管理职能的基础，也是院长领导才能的基础。
没有计划决策，医院就没有目标，人员就失去了行为准则，工作就不产生效益。
院长没有计划决策才能，就不会有其他领导才能，就是有其他才能，也不可能得到很好的发挥。
（二）计划决策的内容
计划决策的内容十分广泛，主要有确定目标、科学预测、进行决策及制定计划等几个方面：
1.确定目标所谓目标，是指人们有意识的主动行为所要达到的境地和标准，也就是说所期望达到的具体结果。
所谓管理目标，就是指管理活动所期望达到的结果。
作为院长必须清楚：
管理目标除了一般目标的含义外，还有管理的成分，即管理目标既是组织的整体目标，又是组织任务的具体化（指标）；既是考核管理成效的标准，又是一切管理活动的依据。
目标的确定在院长的计划决策中有着主导作用，是院长计划决策的基础——管理基础的基础，决定着院长管理活动的内容，决定着院长管理方法的选择，决定着院长对管理干部的配备。
确定目标，实质上就是一种决策的过程，所确定的目标就是目的。
所谓目的，从宏观上讲是指一个系统或组织的宗旨，医院的目的就是医院的宗旨，是社会赋予医院的基本任务和职能。
目标可以根据不同的需要分为许多种类型。
可按作用时限分为长期目标（10年）、中期目标（5年）和短期目标（1年），也可按考核性质分为定量目标和定性目标，还可按涉及范围分为综合目标和单项目标，按目标级别分为总体目标和局部目标等。
医院院长在确定目标时，可根据自己的需要和本院的实际情况而定。
2.科学预测所谓预测，是指利用一定的知识和手段，通过对客观事物的历史和现状调查分析，推测判断未来的发展结果。
也就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。
院长必须明白：
预测是实事求是的科学推断，并不是无根据的臆断。
预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。
从某种意义上讲，预测决定着院长管理活动的成败。
例如，院长计划上一个项目，就必须对这个项目的效益进行预测，如果不预测就有盲目性，就可能失败。
又如，院长在对多种方案进行决策时，必须先对它们进行论证预测，否则就可能发生片面性，导致决策上的失误。
科学预测有其自身的规律性，有一定的程序。
如：
预测目标确定、计划制定、资料收集、方法选择、模型建立、数据计算、结果检验、结果修正等。
但由于具体情况不同，所采取的方法和程序也应该各有差异，不可千篇一律。
预测的方法很多，一般根据预测期限分为长期、中期和短期三种，也可按预测方式分为直观性预测、探索性预测、规范性预测和反馈性预测，还可以根据预测性质分为定性预测、定量预测和综合预测。
在预测方法和技术的选择上，由于定性预测和定量预测比较直观实用，一般采用较多。
定性预测主要的方法有：
头脑风暴法（畅谈会议法）、特尔斐法（专家函询预测法）、主观概率法、关联树法等；定量预测主要的方法有：
计量模型预测法（包括回归分析法等）、时间序列型预测法（包括移动平均法、指数滑动平均法、周期变动分析法等）。
头脑风暴法是采用开调查会的形式，将有关专家召集到一起，向他们提出要预测的题目，让他们通过讨论做出判断。
它通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
特尔菲法是由美国兰德公司发展的一种新型专家预测方法。
它通过寄发调查表的形式征求专家的意见，专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来，组织者将得到的初步结果进行综合整理，然后反馈给各位专家，请他们重新考虑后再次提出意见。
经过几轮的匿名反馈过程，专家意见基本趋向一致，组织者依此得出预测结果。
3.进行决策所谓决策，是指为了实现一定的目的，运用科学的理论和方法，系统地分析各种因素，在若干个可供选择的方案中决定一种合理方案的活动。
通俗地说，决策就是“表态”，就是“选择”，就是“拍板”，有“一锤定音”的意思。
当然，院长也必须清楚，这种“拍板”是建立在一定的科学手段和方法基础之上的，决不能凭自己的主观好恶。
决策是管理活动的核心，只要有管理活动就离不开决策。
在医院管理中，只要存在着需要解决的问题，就存在着决策。
决策是医院实现目标的保证，是医院活动行为的准则，是医院科学管理的职能，也是院长及其他医院管理者的职责。
管理人员的层次越高，需要解决的问题越重要，决策的意义也就越大。
随着社会的进步和医学科学的发展，决策在院长管理中的作用也越来越显得重要。
决策可以依据不同的标准而分为不同的种类。
根据决策的形态结构可以分为程序化决策和非程序化决策，根据决策的层次可以分为战略决策、技术决策和业务决策，根据决策的结果可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策，根据决策的目标数量还可以分为单目标决策和多目标决策。
但无论采用哪一种类型，进行决策都是一种管理活动，必须有一定的程序。
对于院长的决策程序来说，主要应该包括提出问题、确定目标、拟订方案、优选方案并计划实施等。
决策的方法和技术是实现决策的条件，无误的决策必须依赖正确的决策方法。
决策的方法涉及到的学科很多，既有自然科学又有社会科学。
随着电子计算机在管理学上的应用，使院长的决策水平有了极大的提高。
决策的方法很多，但总的说来，决策不外乎有“软”决策和“硬”决策两种：
“软”决策也叫主观决策，就是采用定性的方法决策，主要是利用人的知识、经验、能力等进行决策，如头脑风暴法与反头脑风暴法、特尔斐法与列名小组法等，各个医院的“专家组”、“智囊团”等属此，在高层次决策中应用较广泛；所谓“硬”决策也叫计量决策，主要是采用计量方法进行决策，如风险决策时的最大可能准则法、期望值准则法、灵敏度分析法、决策树法等。
无论如何，作为现代医院院长应该明白，医院的决策是一个复杂的过程，受影响的因素很多，一个正确的决策，应该是“软”和“硬”结合的结果。
4.制定计划所谓计划，是指通过科学的预测和决策，提出在一定时期内所要达到的目标和达到目标的所有活动过程。
其实这也就是狭义上的计划，即制定计划的过程。
院长仍然要搞清楚：
计划的制定必须建立在确立目标、科学预测、进行决策的基础之上。
计划工作是管理工作的重要组成部分，也是医院管理的中心。
计划是医院在一定时期内建设目标的纲领和行动方案，是医院发展的蓝图，有利于充分利用卫生资源，进行管理活动的协调控制，以提高管理效能。
医院计划的制定离不开院长的决策，而院长所决策的任何目标只有通过制定计划和执行计划，才能得到具体的落实。
医院制定的计划也可以分为许多类型。
按计划的作用时间可以分为长期、中期和短期，按计划的作用范围可以分为全面计划和专项计划，按计划的约束程度可以分为指令性计划和指导性计划，按计划的层次可以分为医院计划、科室计划和班组计划，还可以按计划的对象而分为程序计划、实体计划、组织计划和财务计划等。
无论哪类计划，都必须具备目标、整体、重点、协调、发展和弹性六个原则，必须包括目的、目标、策略、程序、规则、计量和预算等内容，必须符合国家的有关卫生政策和法规。
制定计划是院长计划决策中极为重要的一个内容，有一定的程序和步骤。
针对一般计划的制定原则，可将计划的制定分为四个程序，即预测阶段（调查分析、掌握资料）、确标阶段（提出设想、征求意见）、决策阶段（拟订方案、论证修订）和控制阶段（审批执行、结果评定）。
（三）计划决策的要求
院长计划决策才能的内容十分丰富，但主要应该体现在“能预”和“能决”两个方面。
所谓“能预”就是指能科学预测，所谓“能决”就是指能果断决策。
1.能科学预测预测的准确性对于决策的影响很大，如果院长在上新项目前进行了科学预测，在决策上就正确，就会收到好的效果。
相反，不进行科学预测，就会出现对该项目决策上的失误，也就必然地影响医院的建设和发展。
当然，由于受预测环境的多变性、预测者认识的差异性、预测资料的准确性和预测方法的差别性等因素的影响，要做到预测的准确性并不是很容易的。
要提高科学预测的准确性，院长应该从以下两个方面去做：
（1）遵循科学预测的原则性科学预测的原则主要有系统性、连续性和类推性。
所谓系统性就是指任何事物的存在并不是孤立的，而是相互联系和相互影响的。
这种联系和影响可能是明显的、广泛的，也可能是隐晦的、局部的，在预测时，院长应该充分地考虑到这种联系和影响。
例如，在预测引进一个新项目时，既要考虑到项目的先进性又要考虑到项目的实用性，既要考虑到技术效益又要考虑到经济效益和社会效益，既要考虑到医院的实力又要考虑到社会上的经济基础和群众的承受能力。
所谓连续性就是指客观事物的发展并不是中断的，而是具有一定连续性的。
院长在进行预测时，一定要认识到事物发展的连续性。
就是要通过分析过去的情况，观察现在的情况，从而预测未来的情况。
例如，院长要制定下一年度的目标任务，就要进行预测，这种预测必须建立在过去完成情况和现在完成情况的基础之上。
所谓类推性就是指世界上许多事物发展并不是没有规律可寻的，而是有一定的规律性，具有一定的相似性。
正是由于事物这种发展的规律性和相似性，才使得预测成为可能。
院长在进行预测时，完全可以运用其他医院、其他项目发展变化的规律性和与自己计划项目的相似性，来对自己的计划进行预测。
（2）提高科学预测的准确性我们应该看到，预测毕竟是一种计划、估计，与实际结果必然会有一定的差距。
如何提高科学预测的准确性，把预测的误差降低到最小限度，是培养院长计划决策才能的关键。
根据影响预测的有关因素，提高预测的科学性和准确性应该从预期环境、信息资料、预测人员和预测方法四个方面入手。
预期环境对于预测的影响很大，不同的内外环境将得出不同的预测结果。
因此，院长在预测时必须充分考虑到内外环境的情况。
如国家的卫生政策法规、国家卫生改革的动态、当地政府的有关规划、周围社会的经济状况、本院的条件实力等。
如果在预测时不考虑实际，不掌握改革动态，就有可能违背政策法规，预测发生偏差的几率就高，偏差的距离也就大。
信息资料是进行科学预测的有利依据，是量化的“金”指标。
资料对于科学预测的影响很大，资料的准确性直接关系到预测的准确性。
如果在资料上发生了失实，预测的结果必然就会发生失误，这是显而易见的。
院长在预测时，对于资料一定要实事求是地加以分析。
预测人员是预测工作的主体，是决定预测准确性的根本。
院长是医院管理的领导者，但院长并不是“全才”。
医院的性质特殊，任务复杂，在院长组织预测时，一定要选准预测的人员，要组织多学科、各层次的人员，运用各种预测技术，力求既有知识宽度又有专业深度。
预测方法是科学预测的条件，影响预测的效果。
院长需要预测的内容较多，而预测的方法也不少，但至今并没有哪一种预测方法可以预测所有内容，不同性质的预测应该采用不同的预测方法。
如果在预测方法上千篇一律，没有针对性，将直接影响到预测的结果。
在这一点上，院长千万不可忽视。
2.能果断决策院长要做到正确果断的决策，必须掌握以下两个方面的内容。
（1）掌握果断决策的准则：
“信息准确、适合实际、科学优选、可调可控”。
供决策的信息必须准确、可靠、及时、完全，这是果断决策的依据。
如果在资料这个依据上有问题，院长是很难做到果断决策的，就是果断决策，也容易发生失误。
决策效能的产生，受一定的时间和实际情况的限制。
任何滞后过时的决策和脱离实际过分超前的决策都是不行的。
果断决策必须是在多个方案中选优的过程，建立在科学的理论、方法之上，必须采用科学的程序果断地决策，并不是盲目无根据地果断。
决策是一个过程，并不是一成不变的，随着各种因素的变化和反馈需要进行一定的协调和控制。
所谓院长的果断决策就是必须对已经进行的决策能够进行协调和控制，如果院长对于决策不能进行协调和控制，也是失败的决策。
（2）把握果断决策的要求：
“集体化、系统化和考评化”。
决策的集体化是指利用集体的智慧来进行决策，是决策观念的根本转变，也是果断决策的重要依据。
俗话说：
“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，集体的智慧，所形成的意见必定比一个人的智慧要客观得多、正确得多。
在这种情况下，院长要做到果断地决策，心里也就踏实得多、容易得多。
作为现代医院院长应该明白：
如果领导集体中经常只能听到院长一人的声音，没有不同的意见，这就意味着院长的决策有可能要发生失误了，千万不要以为是件好事。
决策的系统化是正确果断决策的条件。
决策面对的是一个既有内环境又有外环境、既有整体又有具体、既有长远又有短期、既有相对稳定又有动态变化、既要定量又要定性等多种复杂的综合因素，这就需要院长要利用系统的、多维的、科学的和动态的眼光去“拍板”，否则将很难做到正确果断。
决策的考评化对于果断的决策有着重要作用。
通过各个阶段的考评，可以验证预测的准确性和决策的正确性。
这无疑对于院长的果断决策有着重要意义。
二、有权有威的组织指挥才能
有权有威的组织指挥才能，就是指院长在组织指挥时必须具备既有权力又有威望的才能。
（一）组织指挥的概念
组织，是管理工作的一个手段，是指为了实现一定的目标，按一定的任务、形式、规则和程序而设置的具有特定机构和活动方式的群体。
这个群体都有相应的责权关系。
指挥，是领导者的基本职责，是管理者对被管理事物的领导活动。
指挥就是群体领导。
组织指挥是指对管理活动中各种要素和人们在管理活动中的相互关系进行合理的组织的组合领导，是院长实现计划决策的手段和保证，也是院长管理才能的重要内容。
没有组织指挥，就没有行动，院长的计划决策就不会得到落实。
院长没有组织指挥才能，计划决策的才能就得不到体现，管理就没有效能。
（二）组织指挥的内容
组织指挥是管理工作的基本手段，主要包括组织结构的设计与运转、职权的划分、领导与指挥等几个方面：
1.设计与运转所谓组织设计，是指管理人员对组织结构的筹划过程。
也就是说，院长为了实现计划决策而把任务、权力和工作组合成结构的过程。
组织设计的实质是管理人员在一定的组织中建立有效相互关系，目的是追求组织内各要素的最佳组合效应。
所谓组织运转，是指设计好的组织进行工作的过程。
这个过程规定组织体系内各个部门的工作顺序、运行规程、检查报告等制度，其实质是通过授权和变革来完成的。
组织设计的目的是为了实现计划决策的目标，组织只有通过组织的运转才能实现计划决策的目标。
组织设计和运转是发挥管理功能达成管理目标的载体和工具，对于实现院长计划决策的目标有着十分重要的意义。
通过组织的设计和运转，协调了组织成员关系，减少了摩擦和内耗，加强了信息沟通，从而提高了组织的整体功效。
院长要实现计划决策的管理目标，就必须以组织作为基本工具，即通过设计的一套多层次多岗位并具有隶属关系的权责结构组织的运转来实现。
否则，要实现管理目标是绝对不可能的。
组织设计有静态设计和动态设计两种内容。
静态设计的依据是把组织看成一个封闭的静态的系统，以工作任务为中心，以组织内权责的分配关系，建立一套强有力的约束机制，有严格的等级、分工、职权、职责等层次，职权与职责相称，上级对下级有指挥权，下级对上级有服从的责任，其实质是统一指挥，运用权力，形成命令与服从的关系；动态设计的依据是把组织看成一个动态的系统，认为组织既与外部环境有关系，而又与内部各因素间有联系。
组织的群体是一个活动体，组织有组织的目标，组织成员又有自己的目标需要，要使成员与组织的目标完全一致是不可能的。
在组织运转中人与人之间必然结成一定的人际关系，在一定的正式组织中还可以形成非正式组织。
除了执行组织任务外，常常还可根据个人需要和环境变化来选择行为。
在组织设计时需要在协调组织目标和个人目标方向基本一致的前提下，充分体现组织目标。
院长在组织设计时，一定要充分利用两种形式的优点，即用组织结构相对固定各种关系，又把各种资源合理有效地配合，以发挥最大效用。
组织运转是指设计的组织进行有效的运行。
这种运行的基础是权责明确、分工合理、各司其职并相互配合。
主要方式是通过上一级向下一级的授权和根据内外环境的变化对组织结构调整的变革。
院长在组织运转时，一定要抓住这两个重点。
2.职权的划分所谓职权，是指管理职位范围内的权力。
职权是职位和权力的统—，即职务是组织结构规定的，具有合法性。
权力来源于职位，职位越高权力就越大；所谓划分，就是对相应的职位分配给相应的权力，既有职位本身所具有的法定权力，又有上级领导根据任务委以的特殊权力。
职权能将组织的上下左右各个环节联成一个整体，能够影响和改变下属的思想和行为。
通过职权的划分明确了组织成员各自的权力、责任，以各司其职，各尽其责。
职权划分在管理活动中的作用十分重要，没有职权就形不成组织内的隶属关系，就无法履行职责，就没有责任；没有职权的划分，就不知道自己该干什么事情，该负什么责任。
如此，组织的正常运转是绝不可能的。
分析有些医院之所以管理混乱，其主要原因是院长在指挥时对组织成员的职权划分不清或不合理。
组织成员的层次不定，职责不分，权力不明，责任不清。
工作起来要么“一窝蜂”，要么“都不管”，有功大家争，有过人人躲。
这种做法是不可能管好医院的。
职权的类型有直线职权、参谋职权和职能职权三种类型。
所谓直线职权是指直线人员所拥有的管理权限，直线人员指的就是掌权者，是一种上下隶属的权力关系，具有强制性。
每一层直线管理人员拥有自己的直线职权，如院长、科主任都有相应的职权；所谓参谋职权是指参谋人员所拥有的辅助于直线人员的权力，参谋人员既可以是个体，也可以是群体，主要是出谋划策；所谓职能职权是指参谋人员所拥有直线人员的那部分权力。
在一个较大的组织中相对独立的职能职权是不可缺少的,必须正确地运用职能职权。
职能职权具有有限性。
职能职权有典型的职能职权和非典型的职能职权,有长期性和临时性的职能职权。
从职能职权的产生基本上可以看出运用职能职权的必要性,在实际的管理中可以看出职能职权是不可缺少的。
在正确地运用职能职权时,必须正确认识职能职权的垂直性或平行性、行使职能职权的主体、限制职能职权及必要性,明确职能职权及必要性、控制职能职权的范围、职能职权授予的界限、职能职权作用的层次。
有效地实现集中统一指挥,防止多头领导。
3.领导与指挥所谓领导与指挥就是指为了完成目标而对组织内的部门或个人行为施加的影响，这种影响带有相当程度的强制性。
一般说来，施加的影响与领导指挥的权威性有关，即领导与指挥的权威性越高，施加的影响强度就越大，反之则小。
领导与指挥在医院的管理中有着重要的意义。
医院计划规划的制定需要院长的领导指挥，计划规划的落实仍然需要院长的指挥；医院的业务建设离不开院长的领导指挥，医院的后勤建设仍然离不了院长的领导指挥。
没有院长的领导与指挥，对医院的活动就没有施加影响，医院的工作程序将会进入无政府状态；院长的领导与指挥权威不高，施加的影响也就不大，完成计划规划的目标就有许多困难。
领导与指挥方式类型很多，一般可以分为集权、参与和授权等几种。
集权型没有下属参与，完全由领导者以命令或说服的方法进行领导指挥；参与型是经过下属的全部或部分参与，在广泛征求意见的基础上进行领导指挥；授权型是充分向下属授权，以放手甚至放任的方式进行领导指挥。
必须说明的是，以上几种类型并不是哪种好，哪种不好，而是各有所长,各有所用的，院长必须根据实际情况来使用。
（三）组织指挥的要求
组织指挥是管理工作的重要环节，组织指挥才能是院长领导才能的重要内容。
组织指挥是院长管理职能中的一个过程，其目的是保证院长的计划决策目标得到实施。
组织指挥的内容很多，影响组织指挥效能的因素也很复杂，但权威是发挥组织指挥功能的主要因素。
因此，院长在组织指挥时，主要是应该做到有权有威。
当然，这里的权威，并不只指院长个人的权威，而主要是指以院长为核心的领导班子的集体权威。
1.权是组织指挥的条件权力是一种客观的现实存在，并不以自己的意志为转移。
一般来说，有多大的权力，就可以对下属施加多少强度的影响。
也就是说，权力越大，对被管理者施加影响的范围就越广，强度就越大。
院长必须明白，争权夺利对组织指挥无益，但没有权力要履行组织指挥职能则是绝不可能的。
（1）权力来源于相应的职务权力源于职务，权力的大小与职务相辅相成，是职务的客观存在。
有什么样的职务就有什么样的权力，职务有多高权力就有多大。
在医院，有医院院长这个职务，才会有院长的这些权力；而正是由于院长的这个职务，就决定了院长在本医院管理中的权力。
有科室主任这个职务，才会有主任的这些权力，也正是由于主任这个职务，才决定了科室主任在本科室内的管理权力；院长只对本院有权力，而对其他医院就没有权力。
科室主任也只能对本科室行使权力，对其他科室也没有权力。
（2）职务来源于组织的任命职务在我国是由上级任命的。
虽然上级任命给你的职务你可以不承担，但上级没有任命你的职务，你却是不可能得到的。
这一点不是能以你的主观意志为转移的。
在医院，院长是由上级组织任命的，不论是群众选举还是群众评议，最终都必须通过上级的任命。
科室主任也是如此，都是由医院或上一级组织任命或聘任的。
（3）权力是组织指挥的保证由于组织指挥是领导对部属施加的影响，带有一定的强制性，因此，在组织指挥时，领导者必须有相应的权力。
医院院长是医院的最高领导，对于医院的管理活动，其实质也就是在实施权力。
没有权力就不能实施组织指挥，权力的大小和职务的高低如不相适应，组织指挥的职能就发挥不出来。
如果一个医院的院长没有权力，或者只有一部分权力（只能管几个科室或只能管医疗而不能管其他工作），这个院长如何能对医院的建设进行组织和指挥，医院的计划决策如何能够实现？
相反，如果一个科室主任的权力大得可以管几个科室，或者可以管全院的医疗科研，这个主任的能力如何能达得到，医院的正常关系如何能够维持？
（4）权力必须与责任相挂钩院长在组织指挥时必须明确一个关系，即权力和责任要挂钩。
权力是院长对下属施加的影响，而责任则是院长这个职务对院长施加的约束。
也就是说院长的权力有多大，责任就应该有多大，既要在其位、谋其政、司其职，还要负其责。
只有这样，才能使院长的权力在组织指挥中发挥作用。
2.威是组织指挥的根本威者威望、威信，是管理者对管理对象施加影响的根本。
威望是主观努力形成的，是一种无形的力量。
一般来说，有多高的威望，对于管理对象就能施加多大强度的影响。
威望越高，施加影响的强度就越大。
因此，院长在组织指挥时，只看到权力是不行的，还必须注重威望的影响。
（1）威望和权力是辩证统一的关系领导者的权力是客观存在的，而领导者的威望是主观养成的，二者的关系非常微妙，既相互联系又相互矛盾。
说两者相互联系，就是指威望的高低与权利的大小有关。
职务高、权利大的人，在组织中的威望就高，施加影响的强度就越大。
例如，院长的威力就是要比科室主任的大。
说两者相互矛盾，是指威望的高低与权利的大小并不一定都有关系。
我们在现实工作中完全可以见到这么一种现象：
有人有权有威，有人有权无威，而有人却无权有威。
例如，有人的职务很高，权利也很大，但威望却并不高。
还有，正式领导有时指挥不动的人，但不是正式领导的却可以指挥的动。
（2）威望对组织指挥是举足轻重的威望在院长的组织指挥中有着举足轻重的作用，院长在组织指挥时，对于威望施加于下属的
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