怎样认识质量策划.docx
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怎样认识质量策划
论质量策划
一、如何认识质量策划
为什么质量策划？
质量策划的重要性？
1.丧失市场份额性能
●性能更好
●问题更少
2.无质量导致问题
●
停电
●通讯中断
●
停机
3.巨大成本损失
●1/3产品返修（庞大的维修网络）
●2.4%的发票拒收，花费销售人员1/2时间处理
●银行有1%支票无法机器处理，用人工处理的时间=处理另99%支票的时间
产品满意与产品不满意不对应
质量
质量的主要定义
满足顾客需要的产品特征
没有缺陷
较高的质量，使公司能够
较高的质量使公司能够
1.
提高顾客满意度
减低差错率
2.
使产品有可销性
减少返工和废料
3.
符合竞争
减少现场失效和保证费
4.
提高市场份额
减少检验和试验费
5.
提高销售收入
减少顾客的不满意度
6.
获得优惠价格
提高产量和能力
7.
对销售额有重大影响
改进交货绩效
8.
通常有较好的质量，较多的成本
对销售额有重大影响
通常有较高的质量，较低的成本
质量定义中的通常成分
广泛包括在质量定义中的
广泛争论的
广泛不包括的
服务质量：
特征上、性能、竞争性、快捷性、礼貌、工序能力、没有差错、遵守标准、程序
内部过程（如招工、编号、工资率）
周期时间
快捷
没有差错
竞争性
工作地安全
价格
成本（除了缺陷的成本之外）
雇员缺勤率
社会责任：
对顾客，对公众（例如环境）
产品质量：
特征、性能、竞争性、友好的用户、产品安全性、没有现场的差错、可靠性、可维修性、空间、耐用性、美学、工序能力、过程产量、不良质量成本、与标准、规范、程序一致
大Q与小Q
项目
小Q的内容
大Q的内容
产品
制造的货物
所有的产品，不管是否销售的货物、服务
行业
同货物制造直接有关的过程
所有过程，制造的辅助企业等
质量被看成
技术问题
经营问题
顾客
购买产品的用户
所有的人：
内部与外部
如何考虑质量
职能、部门的观点
通用的三步曲
质量目标包括
在工厂的目标内
在公司经营战略里
不良质量成本
与有缺陷的货物相联系的成本
所有的成本、如果任何事情都出色的话，它就会消失
改进所指
部门绩效
公司绩效
质量评价主要依据
符合工厂规范、程序、标准
对顾客需求的反应
质量管理培训
集中在质量部门
全公司
协调由谁来做
质量经理
高层经理的质量委员会
策划
●设定目标
●设定达成目标之手段
策划包括内部产品
✓订单
✓发票
✓报表（等等）
策划包括内部经营过程
✓招聘
✓预算
✓开发票（等等）
质量策划----更重要是一种文化上的改变
朱兰三步曲-------策划、控制、改进
质量管理
质量策划
设定质量目标
识别谁是顾客
确定顾客需求
开发反映顾客需求的产品特征
开发能生产具有这种特征产品的过程
设定过程控制，并将由此产生的计划转换成操作计划
质量控制
评价实际绩效
将实际绩效同质量目标对比
对差异采取措施
质量改进
提出必要性
设定基础
识别改进项目
建立项目小组
为小组提供资源、培训和激励，以便：
诊断原因；促进采取纠正措施；设定措施，巩固成绩
QP≠QC
QP≠QI（Improve）
如何关闭问题孵化器
原因
补救措施
由非专业人员从事质量策划
培训非专业人员成为专业人员
质量策划集中在小Q
把焦点扩展到大Q
受影响的人没有参与质量策划
要求参与
用经验的方法从事质量参与
采用现代化的系统方法
计划转换为没有工序能力证明的操作
要求有工序能力的证明
质量策划路线图
一般策划展开图
二、设定质量目标
质量目标的等级
第一层
第二层
第三层
措施
健康
机警
视觉良好
眼镜
听觉良好
助听器
反应快
不知疲倦
良好食欲
良好睡眼
迅速恢复
汽车的质量目标
第一层
第二层
第三层
……
措施
有效的交通
安全性
舒服
经济
低的购买价
低财务成本
低操作和维修成本
再出售价格
宽敞
耐用性
外观
质量目标的展开
展开细分到最低层
●分以可采取措施来实现为止
●分配更具体、更专门的职责给这些任务
●决定工作必需的资源以及沟通的方法
例：
某航空公司要达成准时到达率提高X%的目标
●为适应迟延的时间，实行迟延起飞时间
●出港口的组织工作
●对各部门程序作出必要的规定
●雇员的状态和组织
质量目标管理的要点
⏹质量目标就是射击瞄准的质量靶的。
⏹策划不可能是抽象的，只有设定了质量目标才开始策划。
⏹只有把设想转化成一定时间内要达成的定量目标，设想才同现实发生关系。
⏹影响产品可销性的质量目标应以市场为基础。
⏹如果有很高的慢性不良质量成本，建立在此基础上的战略目标，使慢性的损耗绩效长期存在，因此这种战略目标是有害的。
⏹对很高的慢性不良成本，应该利用质量改进计划来突破。
⏹质量目标是一个不断变动的靶的。
⏹在战略质量目标的展开中，“展开给谁”的问题不应该模糊不清。
⏹战略质量目标的设定减少分公司和职能部门先前享有的自治权。
高层经理的任务
●高层经理应该成为战略质量目标的主角。
●在设定质量目标过程中，高层经理应该警惕误用历史的绩效依据。
●在涉及跨职能的目标展开中，高层经理应当公开地处理“展开给谁”的问题。
三、识别顾客
大Q下，顾客是指任何被影响的人
非卖品发给外部顾客（信件、报价单、电话、订货单、发票等）
内部产品发给内部顾客（信息、数据、零部件、指示、咨询、邀请信等）
流程图的好处
便于理解整体情况
识别以前被忽略的顾客
识别改进的机会
使边界更清楚
谁是外部顾客？
外部顾客是指不是本公司的组成部分，但是受本公司活动影响的个人和组织。
内部顾客既是本公司的组成部分，又受本公司活动影响的人。
税务局识别出的外部顾客（纳税人，财政部，行政主管，国会，执业者，媒体，法院）
供方也是你的顾客，你提供给他足够的信息，使他能满足你的交货需求。
如果信息不足，则导致低质量与延迟交货。
在某些情况下，一个人可以既是内部顾客，又是外部顾客。
每一个雇员都既是公司内的下级（内部顾客），又是自由的公民（外部顾客）
顾客是多种角色组成的阵容
销售医疗产品给医院的人，影响的人：
✓采购经理
✓质量管理人员
✓各专业部门的领导（X射线、妇产科、内科等）
✓外科医生
✓护土
✓各行政科室的领导
医院建一个新楼时，考虑到的
●病人
●病人家属
●医生
●护士
●购买新设备的技术人员
●辅助专业人员
●维修人员
●清洁工
领导用户
⏹社会名流
⏹领导
⏹联系人
⏹监督者
⏹传播者
⏹发言人
⏹操作经理
⏹资源分配者
⏹谈判者
顾客的分类：
关键的少数
◆相对少数的供货商同大多数的质量问题和迟延交货
◆相对少数的罪犯同大多数的犯罪
◆相对少数的作者同大多数的出版物和报纸
80%的销售额来自于20%的客户。
次要的多数的累积应被看作是关键的少数。
关键的结合点
质量功能展开图
顾客，质量功能（与顾客非常强、强、弱的关系），质量功能之间的相关性（强正相关，正相关，负相关，强负相关）
质量策划路线图在高层管理者工作中的应用
公司组成3个组（执行办公室，分公司经理，高级职员），分别回答（90分钟，发现的问题写在展开图上）：
●你的顾客是谁？
●顾客的需求是什么？
●需求满足的程度如何？
●你们应该做什么？
帕累托原理（朱兰破译密码）
四、确定顾客需求
表述的需求与真正的需求（营销近视症）
火车-----运输
发网-----固定头发
电影-----娱乐
感觉的需求
理发店与理容院
赌场里成功的故事被大肆宣扬
同样的巧克力不同的包装
置于冰上的鱼是不是真正的新鲜？
文化需求
人的需求包括自尊、尊重他人及归属感等
赵薇事件
宗教势力
可追踪的非预期用途的需求
●工人未经培训
●设备未按计划保养
●文件被错误分档
●热线用于一般查询（119被骚扰，110与儿童）
于是要求在产品计划中增加一项安全因素（检查，过载保护）
与产品满意型相关的顾客需求
●技术的影响作用（大部分产品产生于技术实验室，并产生依赖，任何中断都会引起危机-----动力、通讯、交通）
●人身安全（危险性的产品与危险的副产品，强制性法规）
●对用户友好（门外汉）（设计表格，针对填表的人群进行样本测试）
●快捷的服务
●和顾客沟通（欺骗的行为一旦被发现，形象损坏相当大）
与产品不满意型相关的顾客需求
●保证服务
●根据顾客申诉改进服务
●售后处理申诉的效果（不满意的顾客70%不申诉，申诉的顾客40%对处理不满，申诉的效果在很大程度上影响未来的可销性）
对申诉的有组织的方法：
1.24小时服务中心
2.免费电话
3.计算机数据库
4.接线员的特殊培训
5.积极地恳请顾客提出意见，以将顾客未来的损失降到最小。
1.与顾客再次沟通
如何发现顾客需求？
2.成为一名顾客（反装配线的效果----质量提高）
3.研究顾客行为（与不满相关，与销售收入相关，直接观察等）
4.与顾客沟通
5.模仿顾客使用（汽车撞击、模拟飞行、装扮孕妇或老人）
数据来源
1.与顾客打交道的人员，扩大信息收集职责
2.建立产品的“受控使用”制
3.服务中心信息化
4.从顾客那里购买信息
5.设计自动信息监测器
收集信息的工具
1.邮寄问卷
2.反馈意见调查表
3.电话访谈
4.访问顾客
5.伙伴关系与竞争对手
6.行业团体
抽样的用处（不要使项目过于庞大而失败）
与顾客沟通的问题
1.关键少数的顾客
●访问每一位顾客，获取顾客感觉的需求
●与顾客样本进行深层次的考察和审核
●召集顾客开会，每次召集一些，深入讨论他们对需求的感觉
2.加工者
3.商人
4.非客户（他们为什么不购买？
）
●消费者（从商人或中介处获得的信息可能带入一些偏见）
Qantas航空公司调查的顾客需求的优先顺序为：
⏹没有丢失行李
⏹行李没有损坏
⏹清洁的卫生间
⏹舒适的座椅
⏹快捷的行李输送
⏹宽大的伸腿空间
⏹高质量的餐点
⏹快速的登记服务
⏹友好的/高效率的机组人员
⏹干净整齐的机舱
⏹令人舒适的机舱温度
⏹联络的辅助设备
⏹若有延迟需被告知
⏹通往市区的交通
⏹给亲戚/朋友准确的到港信息
⏹组织有序的登机
⏹快速/友好的登机检查
⏹自助的行李推车
⏹准时到港
⏹药片/药品的供应
⏹海关/入境的帮助
⏹准时起飞
●公众
●内部顾客
获取现场信息的职责
分析适用性需求的职责矩阵
行动
营销
技术服务
生产
开发与控制
研究
与顾客接触得到需求
R
C
识别关键特性
C
C
R
了解过程能力
R
C
识别关键的测量
C
R
判断测量是否反映适应性
C
R
收集成本信息
C
R
C
将所有信息一体化并最终形成详细说明
C
C
R
在确定顾客需求中高层经理的任务
决定是否要求
●以正式的策划工作取代经验主义
●让那些将受到影响的人参与策划工作
●利用展开图来辅助记录与交流
●培训业余人员成为专业人员
五、提供测量指标
质量测量实例
步骤
确立质量目标
识别顾客
确定顾客需求
开发产品特征
开发过程特征
测量实例
分析以前绩效
竞争分析
水平对比法
帕累托顾客分析
顾客样本分析
对顾客需要进行市场分析
分析顾客行为
分析顾客的不满
失效分析
可靠性分析
产品目标最优化
过程能力分析
失效分析
过程设计最优化
各种测量指标
职能部门
测量指标实例
产品开发
图纸更改率
采购
每美元购买的不良质量成本（供方）
低质量造成的重新定购率
制造
每美元制造成本的不良质量成本
原材料管理
库存废料率
销售
订单取消率
信用
销售呆账率
现场服务
二次返修率
测量指标：
●度量产品特性（更应关注顾客所关注的指标）
●度量产品缺陷的
●度量不良质量成本
对抽象指标的测量
●计算违反抽象概念的数目
●分解成可识别的现实情况
感应器的精度和准确性
统计产量时的感应器（量依附在关键性文件中）
人为的差错类型和纠正措施
差错类型
纠正措施
理解错误
精确定义
词汇表
核对目录
举例
无意差错
态度测试
改进工作
减少疲劳和单调
冗余技术
防误措施
自动化、机器人
技术差错
发现成功诀窍
改进技术
吸收诀窍
虚心学习
参与培训
有意差错
数据收集计划的设计评审
消除互相抱怨的气氛
报告或解释不采取措施的原因
确立会计核算制度
进行质量审核
刺激竞争，激励重新安排工作
有意差错的例证：
总经理询问今天的交货数量，副总"生产部"车间主任"班组长"400"昨天是440件"90%真实性的数据（440）件
减少虚报，建立坦率的交流氛围，或者减少人为因素影响的程序，如通过计算机系统
偏见
是造成人类感知世界出现差错又最难根除的源泉
例证：
剃须刀测试
40年代，让男性在特别盥洗室剃须。
测试结果记录于表格中（良好，较好，尚可，较差）
每个测试者发一个刀片（可能是目前正在使用的，竞争者的，或正在开发的新产品），受试者每使用一种就评定它们的优劣，一旦受试者认为品质低劣，就放弃。
结果显示：
●所有被测试刀片，随着时间推移，无一例外地被评为等级下降。
●所有被测试刀片，在第5次使用时都被评为低劣。
参试者受到了“他们已多次使用同一刀片”的偏见的左右。
公司用一种新的测试方法，参试者对他们使用的刀片已用过几次一无所知，结果：
●测试评级结果波动范围更大，同一刀片在连续使用后仍可能获得更高评级。
●刀片的寿命显著延长。
刀片经常被使用10次以上，而不是先前的5次，可见，刀片先前的寿命并非由冶金特性决定，而是由心理因素决定的。
无效性
人类偏见的另一类来源是认定“提意见也无用”，提意见后就石沉大海？
最大限度减少人类感应者偏见的方法：
●为设计评审提供数据收集计划
●建设性地寻求错误发生的原因及解决办法，避免相互攻击。
●对汇报采取相应措施，或者解释没有采取行动的原因。
原因分析，找到差错的本质，否则就像是在不知道敌人是谁的情况下发动一场战争。
质量控制在公司高层与基层应用之间的对比
要素
在基层的应用
在高层的应用
控制主题
物理、化学规格要求
生产线、部门等的总体绩效
测量指标
物理、化学的指标（欧姆、千克等）
资金、指标、比率
感应器
物理仪器、人的感官
数据的总结，人的感官、统计分析
收集者
操作者，检验员，雇员，自动设备
各统计部门
收集时机
在现场操作中
现场后的每天、每周或每月
进行比较的标准
工程规范、专门程序
历史、市场计划
采取行动的人员
服务机构、非管理人员，一线管理者
管理人员
采取的行动
过程规划、维修、分类
重新策划、质量改进、激励
佛罗里达电力公司的关键经营指标：
1.对每个顾客的运营和维修成本
2.每个雇员服务的顾客数
3.运营和维修成本的百分比和顾客价格指数的比
4.顾客/雇员改进指数
5.每千个顾客的信用备忘录
6.每个新帐户的扩展成本
7.每千个顾客公共服务请求
8.车辆利用平均小时数
9.不能提供服务的指数
10.每百英里服务中断数
得克萨斯仪器公司的质量报告体系
1.先导指标（从供应商处获得的与输入质量有关的报告）
a）每百万零部件的缺陷
b）纯度
c）功能试验结果
d）使用试验
e）礼觉、机械检验结果
2.现行指数（与自身过程质量、最终产品质量和顾客服务质量有关）
●在各个步骤的返工量
●平均尘埃数
●最终测试结果
●批量拒收率
●周转时间
3.最终产品报告
●电子测试的PPM
●视觉、机械的PPM
●运营寿命试验
●热度造成的损害
4.提供给顾客的服务报告
●日装船运输绩效（百分比）
●超过30天的失职
●库存差错
●退回原材料的周转时间
●向顾客解释入库程序的次数
5.与制造设备有关的其他联合指标
1.失效的平均间隔时间
2.平均修理时间
3.协助的平均间隔时间
6.滞后指标（与顾客反馈有关）
1.由于电力、机械和视觉问题导致的返回
2.由于管理失误导致的返回
3.不合格的返回
7.顾客数据反馈
1.顾客看到的产品质量和可靠性
2.质量与可靠性的排序与竞争对手的对比
3.服务质量
8.质量成本
1.符合成本
2.不符合成本
3.质量总成本
4.质量总成本与制造总成本的百分比
西屋电气公司质量指标：
a）顾客满意-----综合指标
b）燃料可靠性-----在规定价值之下的，用冷却剂进行冷却的部门数
c）软件差错------无差错百分率
d）软件交付------准时百分率
e）燃料装配线产出------一次性通过的百分率
f）管壳产出------一次性通过的百分率
g）覆盖产生------一次性通过的百分率
h）质量总成本-------比率
某产品开发的质量指标
●在产品生命周期全过程累计工程更改的次数
●从生产第一个试验品到稳定的生产状态所需的月数
●无重大问题的安装单位数（正常安装时间后的动作单位）
●装配线的设计（总装配线，劳动总成本，操作总数，零部件数目，零部件理论上的最小数）
●开发阶段发现的软件障碍的百分率
●软件条形码的数目
●产品结构层数
●合格供应商的数目
●制造成本目标（第一轮成本比稳定状态的目标成本；目标和实际状况的成本比以前的产品成本）
高层应有的共识
●应关注满足顾客需求，达到竞争要求和对顾客抱怨做出反应，持续改进
运通的信用卡发行时间，35天被压缩了50%以上（关注重点转为顾客）
医院的差错定义由“执行偏离了医生的处方”转为“治疗中的失误”
●关心主要业务过程的绩效（如新产品开发周期、定单处理周期、业务竞标等）
●评价经理绩效的体系加以扩展，更重视质量和提高质量的业绩
●准则应适合公司
●设计评价体系时，应让被评价人参与
●在用所得的数据进行决策之前，应理解人的感应器内在的局限性。
各部门的测量指标
职能部门
测量指标
产品开发
开发新产品所需的月数
采购
每元购买中的不良质量成本（来自供应商）
由于不良质量导致再定购率
制造
每单位制造成本的不良质量成本
原材料管理
发料/入库比率
销售
取消定单的百分率
信用
坏帐在销售额中的比率
金融
有差错文件的百分率
专业领域服务
二次服务要求电话的百分率
实物的测量指标
汽车有大量技术指标，但驾车人通常只关注少数几个关键特征，如可靠性，燃油效率，维修时数
实物商品的竞争性能
服务业的测量指标，（迪斯尼乐园排队等候110分，各游玩点间步行28分，乘车12分）
非同质的测量指标
●确定权重
●将测量指标转化为决不能自然指标（如货币的数量，或可能性）
●将测量指标转化为统计等量
通用动力公司的报告指标
⏹可避免的工程更改
⏹偏离或弃权
⏹首次收益
⏹废料（每工时）
⏹废料（每单位原料）
⏹修理或返工（每工时）
⏹生产中的准时交递
⏹采购项目的可接受性
⏹服务报告反应时间
⏹对原材料的评审
⏹未检测出的缺陷
⏹超时
测量指标的要点
以数字来交流质量信息，才能得到最好的准确度。
以数字表达需要开发出测量体系。
每个测量体系都需要测量指标和量具（感应器）
测量指标是质量特征的量化，以便能以数字来评价这些特征。
所有测量指标都要有准确定义
理想的测量指标都要有准确定义
理想的测量指标特点：
●简明易懂
●为决策提供共同认可的基础
●应广泛应用
●有助于统一解释
●经济上合理
●与现行设计兼容
对大部分产品缺陷，测量指标可用一个公式表达：
质量缺陷率=缺陷频数/缺陷机会数
当测量产品绩效时，询问顾客测量产品的质量标准是什么，是一个好的出发点。
新测量指标的开发是一个渐进过程
量具的准备性是指在反复测试中能保持其结果的能力。
量具的精确度是指其反映事实的程度。
人类感应器在准确性上要大大低于技术感应器。
质量主要在两个方面影响公司的经济效益
●对成本的影响
●对销售收入的影响
应识别顾客优先目录，哪些是顶端项目，测量指标必须与之结合
质量报告应能协助管理人员达到质量目标（如财务报告协助管理人员达到财务目标）
六、开发产品特征
产品
过程"产品（过程的结果）
商务谈判"达成的合约（谈判的结果）
设计XXX"设计图纸
准备商业计划"商业计划
执行计划"计划的执行结果
执行活动进行总结"总结产生的建议书
建议被批准，并执行"部门活动的改进
产品开发中的结构化
示例：
关键部件登记表
部件组装关键特性分析
产品差异
质量差异可转化为用户经济学
竞争的产品都存在质量差异
这种差异从本质上讲是技术性的，其重要性并不为很多用户所知
通过试验性应用及实践中数据的收集，将这种技术上的差异转化为资金或其他能为顾客理解的述语
为了刺激用户的行为，必须以用户价值系统的术语来表达
产品差异会提高产品适销性，但供应商仍面临着提高市场占有率还是提高价格，或二者兼顾
微小但可证实的质量差异
如：
巧克力公司展示糖衣巧克力比不包的更小弄脏小孩手（只溶在口，不溶在手）
机器制造商说明其机器能制造出精度更高的产品，虽然更高的精度并无必要，但用户仍愿选择
不能证实但可被接受的质量差异
电动剃须刀制造商实验：
一天先用XX，再立刻用竞争对手的产品剃第二遍，第二天则颠倒顺序。
每天都测第二个剃须刀剃下的胡须重量，结果显示公司产品作为第二个被使用的剃刀时，剃下的胡须重量大于其他产品。
暗示用XX刮得更干净。
顾客行为
顾客行为是实际存在的现象：
顾客做什么或不做什么
顾客感知
顾客感知是指顾客主要从使用产品中得出结论
顾客意见是指顾客主要基于自己的判断得出结论
确保得到顾客感知的一个做法是消费者偏好研究
相互作用：
产品开发与营销
消费者偏好和市场份额研究
80
60
40
0
图中的每一个点代表一种食品，图中表明有些产品虽然在受消费者偏好的程度上表现中庸，但市场占有率却很高，这源于产品营销技巧的差异
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