跨国公司选择所有权策略的研究.doc

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跨国公司选择所有权策略的研究

摘要：

跨国公司选择所有权策略是影响企业成败的重要因素，其关键在于公司希望拥有国外子公司所有权的程度。

国外子公司可以由跨国公司独资经营，即百分百地拥有企业所有权，也可以与当地死人和政府合资经营，共同拥有企业所有权。

所有权策略模式的选择也是跨国公司在国际扩张决策过程中所考虑的最为关键的因素之一，它对跨国公司的海外运营、投资风险和投入资源的控制来说至关重要。

关键字：

跨国公司所有权策略

1、跨国公司对所有权选择的简述

在不同的国家里，对公司所有权的选择也不尽相同。

有些国家制定政策和法令对外国子公司的所有权予以规定。

如墨西哥，通常要求外国公司在合资企业里，以少数股权参与。

他们规定外资不得超过50%，以保证东道国掌握主权。

有些国家只限定外国公司产品和技术，而参股可以讨价还价，可以独资经营也可以多数参股。

还有许多国家欢迎外资，给外国公司在所有权问题上留有相当大的选择余地。

《中华人民共和国中外合资经营企业法》规定，外资最低不能低于25%，高的则没有上限，即使全部外资也可以。

但是，外资的比例高好还是低好？

要看产品外销和内销的比例。

如果外销比例大，可以高一点；如果主要是内销，企业外汇收入很少，外资比例就不宜过高。

2、所有权策略的决策因素

所有权决策是在投资风险与投资收益之间进行权衡的结果。

跨国公司在选择所有权战略时，在特定的投资规模上总是追求风险调整后的收益最大化。

然而，经验研究表明跨国公司的选择还受到资源的可获取性和对控制权的需要之上：

资源可获取性指的是公司在特定的国外市场上运作所具有的财务和管理能力。

控制指的是跨国公司在国外市场上对影响经营系统、管理方法和决策等方面的需要。

控制对于提升公司的竞争地位和最大化公司资产和技术的回报方面十分必要，较高的经营控制权来自于在对外投资的企业中拥有更高的股权。

然而，高控制权意味着对决策负有更大的责任和更高的资源承诺，这也带来了更大的风险。

所以，所有权决策往往是在风险、收益、控制和资源这四个因素之间进行权衡。

参股模式是一种资源投入投资低，相应地风险和回报也低的选择。

少数股权、对等股权和控股合资模式根据持股比例，有着不同的资源投入程度，并以此为基础，带来与股权投入比例相对应的风险、回报和控制程度。

由于跨国公司与合资方股权参与度比例关系的不同，三种合资模式下，跨国公司的风险、收益和控制程度有着质的区别。

最后，独资模式下，跨国公司处于最高的资源承诺状态，伴随而来的风险和收益也最高，同时对海外公司的控制程度也最高。

2.1、跨国公司的投资额

跨国公司在合资企业中的投资额首先需要考虑的因素就是投资风险与收益的比较。

当一家公司以合资企业的形式进入一个新的市场时，这个企业应当被视为做出了一个正确的选择，而这个选择也意味着国外投资者可以用相对较小的风险来获得巨大的潜在收益。

同时，跨国公司也会更趋向于高的股权控制，因为这样他们可以要求高比例的收益分配。

跨国公司如果希望从当地合作者那里得到股权让步，在很大程度上取决于当地合作者对在国外资金和技术方面的依赖性。

在中外合资企业中，外国投资者提供资金和技术，当地合作者则提供对当地市场的了解并投入一定的当地资源。

2.2、海外投资企业的经营维持期

经营维持期是另一个与风险—收益有关的因素.在中国,当合作双方签订合资企业合同时，他们必须确定该合资企业的经营维持期限。

当这家合资企业的合同结束时，该企业的所有资产将归中方合作者所有。

因此，较长的经营维持期就意味着跨国公司将面对很少的未来再次谈判和续签协议的不确定性，而且跨国公司可以有很长的时间来适应市场、调整产品结构、开拓市场，从而获得竞争优势。

从这个意义上说，跨国公司更倾向于长期的经营维持期。

长的经营维持期通常意味着巨大的外国投资，也使跨国公司有更大意愿要求股权控制。

2.3、所有权优势

为了在东道国市场上与本地公司进行竞争，跨国公司必须拥有能获得负担得起东道国市场上的高成本的经济租的优质资产和技能。

公司的资产能力表现为跨国公司的规模及其跨国经营经验，以及开发差异化产品和实施差异化战略的技术和能力。

当公司拥有开发差异化产品的能力的时候，通过正常的市场渠道进行转移往往成本太高。

因此这个问题可以通过专利系统解决，这是因为专利包括了所有必要的信息。

但是有些类型的知识是很难申请专利的，当独资公司在经济上是不可行的情况下，合资企业就成为跨国公司利用自身独有资源的最好选择。

因此这类非规范知识只能通过合作进行转移。

交易费用理论认为，当一家外国公司用自己的自有资产投资、用自己的产品或者生产程序、或其他形式的无形资产进行投资时，这些资产都有可能被“搭车者”学习，在这种情况下，跨国公司往往会选择高股权控制。

如果与东道国合作伙伴分享这些知识，跨国公司就有可能面临着丧失长期受益的风险。

这是因为后者可能会获得这些知识，并在未来利用这些知识运作一家独立的实体。

这种风险往往与国际交易联系更加紧密，因为组织间基础设施往往比较脆弱，并易于改变，尤其是在跨越国界的情况下更是如此。

这样，当企业拥有这种技能的时候，高控制模式就更加有效。

2.4、区位优势

拥有所有权特定优势，寻求跨国扩张的公司总是要选择合适的战略进入有吸引力的市场。

这是因为在有吸引力的市场上，他们获得高额回报的机会更高。

市场吸引力可以用三个指标来衡量：

市场潜力、资源充足度和投资风险。

市场潜力被认为是跨国投资中一个重要的决定因素。

在市场潜力大的国家里，与非股权模式相比，通过获得规模经济性以及相应的低边际生产成本，股权投资可以为公司带来更大的长期获利能力。

就算在规模经济不明显的时候，公司仍然可能选择投资模式，因为它为公司提供了在这一市场上长期运作的机会。

资源充足度也是跨国公司在选择市场进入机会时的一个重要因素，对于资源寻求型跨国投资来说，在资源充足度高的市场上进行投资，有利于降低生产成本配合跨国公司的全球市场布局，跨国公司将获得更高的经营利润。

对于以资源获取为目的投资来说，跨国公司在海外子公司投入的所有权资本相对较低，因此更多的采取高股权控制模式。

东道国的投资风险反映了东道国当前经济和政治条件，以及政府政策在持续性上的不确定性，而这些经济政治条件和政府政策对公司在当地的运作来说，是关乎生存和获利的关键因素。

政府政策的变化可能导致收益遣返的问题，在极端的情况下，还可能发生资产的直接征用。

研究者认为，东道国政府严格的政策可能会阻止海外投资的进入。

跨国公司最好避免进入这些国家，就算要进入，也不要选择过高的股权控制模式。

3、跨国公司在华投资战略

中外合资企业在中国经济发展过程中发挥了十分重要的作用。

在改革开放初期，由于风险较大，跨国公司大多与中方进行合作，而且并没有要求较高的股权控制要求。

但随着改革开放的深入，以及中国加入WTO投资政策逐渐完善，市场机制不断建立和成长，在中国投资的风险已经较以前大大减少，跨国公司的投资金额越来越大，跨国公司也越来越倾向于建立自己的独资企业。

然而跨国公司海外投资的股权战略除了受到跨国公司的特定优势、单一投资本身固有的特征和投资所在国环境因素等方面影响以外，还受到许多其它因素的制约。

如果把跨国公司的海外投资行为看作一个系统、连续的整体，对于单个投资或合资行为来说，使投资收益最大化的股权安排往往不是跨国公司首先考虑的因素，跨国公司更多地还受到一些战略动机的制约。

随着全球化的不断加深，跨国公司的国际化程度也不断发展，其在一个地理市场上的活动越来越与其全球价值活动连接在一起；跨国公司在与当地企业合作时的战略选择也日益与其全球战略密切相联。

可以说，在全球化背景下跨国公司在一定区域市场上的战略动机常常是与利润最大化原则相背离的。

跨国公司建立海外业务的动机可能出于这样的考虑，如为全球扩张做前期准备；在全球范围内开辟获取资源的地点；攻击潜在和现实的全球竞争者等等。

因此，全球战略动机可以这样来定义，它是在公司层制定的完成战略目标的动机，以实现公司总体的效率最大化目标。

3.1、在华投资地位升级注重系统化整合

随着跨国公司在华投资规模的扩大、生产中心和研发中心的建立、市场经验的积累，投资项目的系统性联系也在增加。

因此，建立控股公司乃至地区总部重新整合在华子公司投资，提高在华子公司业务的管理控制层次和有效性，就成为跨国公司的必然需求。

从20世纪90年代中期以来，中国已批准的外商投资控股公司达170多家，其中90%以上是全球500强企业设立的，如东芝、三井物产、汉高、巴斯夫、壳牌石油、福特汽车等。

近年来，跨国公司在中国正从成立投资性控股公司向成立地区总部过度，世界500强企业中已有40余家将其地区总部设在北京或上海。

设立总部对于跨国公司股权偏好的加强也是一个重要因素。

松下电气在2002年12月26日将松下电气中国有限公司独资化，实现独资后的松下将对在中国的50多家合资企业进行独资化、控股化改造。

从1994年西门子有限公司成立开始，就陆续对中国境内的多家合资企业增资，对其旗下的45家合资企业的控股率达到90%通用电气有限公司于1994年成立后，在中国连续设立了14家独资或控股子公司。

跨国公司提升中国投资地位，并对在华投资进行系统整合的目的在于将中国纳入其全球生产经营体系。

当在华子公司在跨国公司全球产业链中的地位越来越重要，进而子公司的独资化、控股化改造也就成为跨国公司实现其全球战略的重要步骤。

为了有效地实现全球战略目标，近来的研究认为，全球业务单位之间的紧密协调是非常重要的，为了有效和高效率地实现全球战略目标，尤其是当战略目标的执行常常要求业务单位“牺牲”子系统的利益以有利于整个组织时，紧密的协调是很有必要的。

这种紧密的协调在联盟或者许可协议的条件下是很难实现的。

所以在其他条件不变的情况下，跨国公司出于全球战略动机的考虑，倾向于实施较高程度的控制。

现在越来越多的跨国公司在华设立子公司的目的开始转向供应全球市场，而非仅供中国本土市场。

例如1989、1990年佳能在华投资设立了两家独资的生产型企业—佳能大连设备有限公司和佳能珠海有限公司，这两家企业的产品均100%出口，承担着向世界提供佳能产品的使命；爱立信在中国本地化是其全球化战略的重要支持，爱立信已经把中国作为其全球供货枢纽。

3.2、并购成为重要的投资模式

相对于新建投资，跨国并购越来越引起人们的注意。

2001年至今，外资企业并购我国企业的5大跨国合并收购交易中有3起是在2004年上半年内完成的其中包括宝洁收购其中方合资伙伴，全球最大的啤酒集团安海斯—布希公司收购哈啤等。

尽管在经历了最近一轮跨国并购高潮之后，全球范围内的跨国并购由于并购目标的减少而减少，但在中国，跨国公司正面临着前所未有的并购机会，他们在华进行并购交易的兴趣日益凸显，可以预见的是，随着市场环境的进一步开放和相关政策法规的制订出台，跨国并购将成为跨国公司在中国投资新的主渠道。

2003年，中国的并购交易总金额达到了350亿美元，目前，外资收购国内企业仅占我国并购交易总额16%。

从目前来看，跨国公司今后在华进行合并收购的机遇将主要来自四个方面：

（1）国有股减持和政府对国有企业改革重组；

（2）国内大型民营企业为了提高竞争力，寻求海外投资战略联盟伙伴；（3）部分民营企业迫于竞争压力，对非核心资产进行剥离；（4）部分外资企业由于全球政策变化、业绩不佳等原因，抛售其某些在华投资项目。

不过，受现行政策等因素的限制，短期内跨国公司在中国进行并购的重点领域将主要集中在化妆品、饮料等消费品行业以及零售分销行业，但并购项目的单项规模会不断扩大。

跨国公司在中国大规模、系统化的战略并购，其目的不仅是针对中国对手，在中国单一市场上展开竞争，更重要的是出于全球战略的考虑，跨国公司选择在中国市场上以比竞争对手更快的速度占领市场往往是为了对在别的市场上的失利对竞争对手作出的还击。

全球并购研究中心发布的《2003中国并购报告》指出，国有资产改革的大规模启动和一系列外资并购政策的生效，掀起外资并购浪潮。

据该中心调查，参与国有资产并购的外商中，有80%认为，目前的竞争压力主要来