考核周期工作总结怎么写.docx
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考核周期工作总结怎么写
考核周期工作总结怎么写
篇一：
考核期工作总结
《考核期工作总结》
XX年12月1日，我再次回到了阔别近6年的公司。
从回归的第一天到两个多月后的今天，我始终都被一种既熟悉又陌生感觉包围着。
熟悉的办公楼、熟悉的老同事、熟悉的忙碌、熟悉的朴素，与之伴随的是对我而言颇感陌生的新岗位、新角色，以及公司进一步提速的工作效率和公司在业内所扮演的领军人物的角色。
这种感觉帮助我很快地进入情况，入职报到当日我便开始参与策划部的常规工作。
这种感觉同时催促着我，要更多的更为全面的了解已成为传媒界巨擘的公司，更扎实更深入的思考作为策划部的一员，如何使我们部门能够为正在领跑的公司贡献更具实质性的推动力。
在近三个月时间里，我开展了这样几项工作：
（1）明确职责，准确定位：
虽然我所服务的部门是策划部，但我深知我的职位是总裁助理，对我而言，只是做好部门内部的工作是远远不够，甚至应该说是失职的。
我需要做到的是在高质高效地完成部门领导指派任务的同时站在公司的高度思考如何使策划部这颗尚未上场的棋子在XX年当中给力地出现在公司棋盘最需要它的位置上。
（2）独立思考，自主学习：
撰写海外优秀电视节目可借鉴元素拆分表以及撰写新节目策划案是策划部所有成员每周都要完成的例行工作。
何为优秀节目元素？
什么样的节目才能算上是新节目？
想要完成策划部最为基础的这两项工作，我必须知道以上那两个问题的答案。
事实上，完成策划部的任何一项工作都需要用到电视专业领域的知识和经验积累。
然而，我的专业知识背景
和我近8年的工作经验在这个问题上都无法帮上我的忙。
因此，在最初的一个月的时间里，我抓紧一切可以使用的时间通过查阅互联上国内外的电视节目资料、有针对性的阅读电视节目研发领域的书籍以及不断地向领导和同事请教，为自己做了初步的知识与技能的培训。
近三个月的时间了，我已向部门领导提交了5份新节目策划案。
在孙总的耐心指导和同事们的帮助下，我所提交的节目策划案已从最初的“简单平淡”到如今的引发卫视制片人兴趣的程度。
然而，我发现电视研发行业极具创意产业的特点，那就是变化速度是极为惊人。
几乎每一天都能够看到有关新节目样态、节目改版、频道改版的新闻和资讯。
与音视频传输相关的新硬件、新软件、新玩法、新规则、新热点越是层出不穷。
我深深感到，为了更好完成节目研发工作，我需要学习东西，我渴望学习东西还有很多很多。
一开始的边干边学是出于无奈，但今后边干边学将成为我的爱好与习惯。
（3）全面梳理，构建体系：
进入公司的第一个月，公司总裁给我提出的工作任务是协助策划部负责人全面梳理部门多年积累的各种节目资料，系统管理，建立体系。
我深知这项工作的重要性与完成这项工作紧迫性。
研发新节目，研究在前，开发在后。
想要创新，必须认认真真地对于已有的优秀成功节目有非常全面的了解与研究。
尽快梳理策划部的视频与文字节目资料，搭建节目资料库将可以极为有效的实现两大功能，一是系统地存储我公司从XX年开始，这六年来多方收集整理的国内外优秀节目的音视频资料以及各类文字资料，以免这些极为有价值的资料因为疏于管理与安全储备而有流失；二是为公司一线制作人员提供一个既能满足共性需求又满足个性需求的节目观摩学习平台，为我公司节目制作人员打开策划思路、
获取策划灵感以及了解节目市场历史数据与最新动态创造有利条件。
与此同时，策划部成立到现在已有近6年的时间，在此期间策划部在资金有限的情况还是积累了数量可观的节目信息搜集渠道。
根据已有渠道的功能差异以及各渠道的信息更新周期的相似性，我们可将一条条渠道系统分类组建成，并设专人定向搜集整理更新节目市场信息。
如此一来，才能够最大限度利用各条渠道及时广泛的搜集节目信息为我们开展节目市场趋势研究、市场未来需求分析等为新节目研发服务的基础性研究提供重要资源保障。
策划部当月如期圆满完成了所有资料与渠道的梳理。
在资料梳理完成后，我以《形成系统化运作满足多样化需求》为题，就如何建立公司节目资料库以及如何使策划部形成有组织有规模有效率的运作进行了深度思考并撰写提交了报告。
（4）知此知彼，百战不殆：
策划部的核心任务是策划节目，即构思、设计与研发新节目。
一档优秀的新节目绝对不是“闭门造车”、“凭空想象”出来的，它必须建立在大量的有实用价值的节目市场信息的基础上。
信息是我们策划新节目的前提，是我们进行节目研发创造的种子。
XX年尚未到来，各地卫视就纷纷发布新年新节目开播以及频道新装改版的消息。
因此，我将自己XX年1月工作重点放在全面搜集各地卫视新动向的工作上。
经过一个月搜集和整理，我向公司提交了一份涵盖40家卫视新动向的调查报告，同时也为策划部将来以季度时间点开展大规模卫视信息搜集工作积累了经验数据。
（5）远交近攻，结盟卫视：
XX年2月以来，孙总逐步增加了我接触卫视合作洽谈的参与度。
我从一开始只是参与节目策划、浅谈PPT设计制作到现在的参与会晤推介新节目提案。
为了更好完成为各地卫视提供有价值的节目提案，我在有意识全面了解了各地卫视的发展历史与最新频道定位。
目前我正在撰写以《远交近攻结盟卫视》的，针对公司XX年合作平台扩展方向的深度思考报告。
在今后工作中，我将不断的学习、实践、思考，争取早日取得实实在在的成绩，为策划部的发展，为公司的发展做出实质性的贡献。
篇二：
绩效考核工作总结
绩效考核工作总结
为解决当下问题（体现当下优先）、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。
现将XX年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：
一、绩效考核工作试行情况
XX年9月，结合公司实际情况，在总结XX年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。
新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。
1、绩效考核的具体工作情况
新绩效管理办法具体通过三种沟通：
对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分
钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。
2、绩效考核的机构设置
新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。
两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。
3、月度绩效会议
公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。
绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，XX年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。
同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：
可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。
整改措施：
公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。
同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：
对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。
2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。
整改措施：
各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公
司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。
3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。
整改措施：
对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
XX年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。
从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。
综合/人力资源部XX年12月21日
篇三：
绩效考核方式与周期
绩效考核管理制度
第一节总则
第一条实施目的为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。
本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。
第二条实施原则
客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。
简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰，
第三条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。
第四条本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。
第二节绩效考核方式与周期
第五条公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。
第六条绩效考核层次根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表）
第七条绩效考核周期
根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。
月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。
月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作
为年度绩效考核的依据之一。
年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年
度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。
每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。
年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。
绩效考核目标分解与计划制定
第八条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，
从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。
第九条自上而下目标分解
公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年
初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。
公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。
部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情
况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。
岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职
责要求，制定个人工作目标。
第十条自下而上的计划制定
各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责
要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。
各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门
职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报
表》的形式上报公司人力资源部。
公司人力资源部根据各部门上报的《工作周报表/月报表》，在公司例会上对各部门的部门目标与工作计划的吻合程度进行通报，并由公司总经理结合公司工作目标对各部门的工作计划进行审核点评。
第十一条每年1月份制定公司年度工作目标并在公司范围内公布，各部门根据
公司年度目标形成各部门的年度工作目标，并在春节放假前上报公司行政人力资源部。
第十二条每月月例会后1个工作日内，人力资源部根据公司目标要求，将各部
门的月度工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。
第十三条每周周例会后1个工作日内，行政人力资源部根据各部门上报的工作
计划，结合公司目标要求，将各部门的周工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。
绩效考核组织与职责
公司总经理为绩效考核的最高负责人。
部门主管级（含）以上管理人员，由公司人力资源部组织开展相应的绩效考核工作。
主管级以下人员,由各子公司或各部门负责人组织开展相应的绩效考核工作，公司人力资源部有指导义务与监督检查权利。
第十四条总经理的考核职责
公司总经理是绩效考核的最高负责人，拥有绩效考核体系的审核权，绩效考核各项相关制度、实施方案等的审批权，以及绩效考核申诉的最终裁决权。
第十五条人力资源部的考核职责
人力资源部是绩效考核的组织协调部门，在绩效考核中直接对总经理负责，其考核职责包括：
1.负责制定绩效考核体系相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；
2.负责公司绩效考核相关内容的培训、思想宣贯、解释、绩效面谈、通报等工作；
3.负责组织开展公司主管级（含）以上管理人员的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；
4.负责指导、监督、检查、审核主管级以下人员绩效考核的实施情况；
5.负责组织开展绩效面谈，主持员工绩效申诉，建立员工绩效考核档案，绩效结果反馈，以及绩效提升改进等工作；
6.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
第十六条各部门负责人的考核职责
各部门负责人是公司主管级以下人员绩效考核的组织者与实施者，其考核职责包括：
1.负责组织开展本部门内主管级以下人员的绩效考核工作，并对绩效考核结果负责；
2.自觉接受人力资源部绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；
3.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
绩效考核实施流程与绩效面谈
第十七条绩效考核实施流程
第十八条绩效面谈
绩效考核实施过程中，人力资源部应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。
实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。
第十九条绩效申诉
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