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项目进度管理论文完整版
HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
项目进度管理论文
项目进度管理
摘要
项目进度管理是项目管理的重要内容，项目超期完成，其他做的再怎么完美，也算不上一个成功的项目建设。
项目进度管理与项目质量管理、进度管理密切相关。
本文结合现场施工经验详述了施工进度计划的编制和工程进度管理办法。
关键字：
项目进度管理进度计划编制进度管理办法
一、项目进度管理的重要性
建设工程项目进度控制是工程项目管理中投资、进度、质量三大控制要素中的主要控制因素,贯穿于整个建设工程项目的勘察设计、工程物资采购、工程施工、试车投产等全部过程,尤其是在建设工程项目实施的整个过程中显得尤为重要。
现在越来越多的国内外工程项目采用EPC等方式建设。
通过建立工程项目进度控制管理目标,健全完善工程项目进度控制管理体系,能够充分利用有限的建设资金和有效资源,取得节省建设投资,保证工程质量,缩短建设周期的良好效果,实现建设工程项目的总体进度控制目标。
建设工程项目进度控制是指对工程项目各建设阶段的工作内容,工作程序,持续时间和衔接关系编制计划,并将进度计划付诸实施,在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,采取补救措施或调整、修改原计划直至竣工交付使用。
施工阶段是工程实体形成阶段,对其进行进度控制是整个工程建设项目进度控制的重点,因此施工阶段的进度控制是建设单位对施工现场管理的重要核心。
二、影响工程项目施工进度的因素和产生的原因
由于工程项目具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点,故影响工程施工进度有很多因素,主要来源于工程项目相关单位的影响。
来源于政府及上级建设主管部门、建设单位、监理单位等部门的指令。
例如当监理单位发了开工令后，施工场地还未能完全交出给施工单位施工，或属于建设单位责任应办而未办的前期工作、手续；或某些献礼工程，要求影响形象部分的建筑物先施工等……
来源于建设单位资金的影响。
工程的顺利施工必须有足够的资金作为保障,由于建设单位没有及时给足工程预付款,或由于拖欠工程进度款,甚至要求承包商垫资的,这些都将影响承包单位流动资金的周转,进而严重影响施工进度。
来源于设计单位的影响。
由于原设计有问题需要修改，或由于建设单位提出了新的要求，特别是所谓的“三边工程”，即边设计、边施工、边投入使用的工程，例如所谓的“技改工程”，在施工过程中出现设计变更是在所难免的。
来源于施工条件的影响。
例如某工程由于施工场地是淤泥冲积层，地下水位高，承包商根据图纸进入人工挖孔桩施工，在施工期间不断地发生塌方、流砂，不但给施工人员带来生命安全问题，还给承包商带来工期和费用损失。
在施工过程中遇到气候、水文、地质及周围环境等方面的不利因素的，由于处理地下的障碍、隐患和文物，则必然影响到施工进度。
来源于施工单位本身管理水平的影响。
施工现场的情况千变万化，如果施工单位的施工方案不恰当，设计不周详，管理不完善，解决问题不及时等,都会影响建设工程项目的施工进度。
例如，在某开发区的一个工程中，施工单位在编制技术方案时为节省施工措施费用，采用喷粉桩代替防渗墙作止水幕墙，结果止水效果不佳，造成工期延误。
有来源于供货单位影响。
施工过程需要的材料、构配件、机具和设备等不能按期运抵施工现场或运抵后发现不符合有关标准的要求，都会影响施工进度。
来源于各种风险因素的影响。
风险因素包括政治、经济、技术及自然等方面的各种可预见或不可预见的因素，如罢工、延迟付款、工程事故、洪水等都会对工期影响造成工期延误。
（二）影响因素产生的原因
1、在估计工程的特点及工程实现的条件时,过高或过低地低估了有利因素而忽略了不利因素。
2、在建设工程项目实施时,相关参加者工作上的失误。
3、忽略了不可预见事件的发生。
三、项目进度管理的要点
1、建立项目管理的模式与组织架构。
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
2、建立一个严密的合同网络体系。
一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
3、制定一个切实可行的工程计划。
这一计划不仅要考虑施工单位的工作，还要考虑业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
4、施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。
与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。
四、施工顺序的合理安排
施工进度计划是施工现场各个施工活动在时间、空间上的先后顺序的体现。
合理编制施工进度计划就必须遵循施工技术程序的规律、根据施工方案和工程开展程序去进行组织，这样才能保证各项施工活动的紧密衔接和相互促进，起到充分利用资源，确保工程质量，加快施工进度，达到最佳工期目标的作用，同时，还能起到降低建筑工程成本，充分发挥投资效益的作用。
施工程序和施工顺序随着施工规模、性质、设计要求、施工条件和使用功能的不同而变化，但仍有可遵循的共同规律，在施工进度计划编制过程中需注意以下基本原则：
（1）安排施工工序的同时，首先安排其相应的准备工作；
（2）首先进行全场性工程的施工，然后按照工程排队的顺序，逐个进行单位工程的施工；
（3）三通工程应先场外后场内，由远而近，先主干后分支，排水工程要先下游后上游；
（4）先地下后地上和先深后浅的原则；
（5）主体结构施工在前，装饰工程施工在后，随着建筑工程产品生产工厂化程度的提高，它们之间的先后时间间隔的长短也将发生变化；
（6）既要考虑施工组织要求的空间顺序，又要考虑施工工艺要求的工种顺序，必须在满足施工工艺要求的条件下，尽可能的利用工作面，使相邻两个工种在时间上合理且最大限度地搭接起来。
五、进度计划的分类和编制程序
施工进度计划按编制对象不同，可分为：
施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分阶段（或专项工程）工程进度计划、分部分项工程进度计划四种。
施工总进度计划：
施工总进度计划是以一个建设项目或一个建筑群体工程为编制对象，用以指导整个建设项目或建筑群体施工全过程进度控制的指导性文件。
它按照总体施工部署确定了每个单项工程、单位工程在整个项目施工组织中所处的地位，也是安排各类资源计划的主要依据和控制性文件。
施工总进度计划由于施工内容较多，施工工期较长，故其计划项目综合性强，较多关注控制性，较少关注作业性。
施工总进度计划一般在总承包企业的总工程师领导下编制。
单位工程进度计划：
是以一个单位工程为编制对象，在项目总进度计划控制目标原则下，用以指导单位工程施工全过程进度控制的指导性文件，由于它所包含的施工内容比较具体明确，工期较短，故作业性较强，是进度控制的直接依据。
单位工程开工前，由项目经理组织，在项目技术负责人领导下编制。
分阶段工程（或专项工程）进度计划：
是以工程阶段目标（或专项工程）为编制对象，用以指导其施工阶段（或专项工程）实施过程的进度控制文件。
分部分项工程进度计划：
是以分部分项工程为编制对象，用以具体实施操作其施工过程进度控制的专业性文件，通常由专业工程师或负责分部分项的工长进行编制。
六、进度计划涵盖的内容
施工总进度计划的内容应包括：
编制说明、施工总进度计划图（表）、分期（分批）实施工程的开、竣工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。
单位工程进度计划的内容：
（1）工程建设概况：
拟建工程的建设单位，工程名称、性质、用途、工程投资额，开、竣工日期，施工合同要求，主管部门和有关部门的文件和要求以及组织施工的指导思想等。
（2）工程施工情况：
拟建工程的建筑面积、层数、层高、总高、总宽、总长、平面形状和平面组合情况，基础、结构类型，室内外装修情况等。
（3）单位工程进度计划、分阶段进度计划，单位工程准备进度计划，劳动力需用量计划，主要材料、设备及加工计划，主要施工机械和机具需用量计划，主要施工方案及流水段划分，各项经济技术指标要求等。
七、项目进度管理办法
进度控制管理职责
项目经理负责审批施工进度计划和进度报表，策划、协调、安排项目部资源配置。
项目生产副经理负责审核项目施工年/季/月进度计划和月度、季度、半年度、年度施工进度报表，落实施工进度计划，协调各作业队的施工生产，保证施工顺利进行。
项目生产部在生产副经理的领导下，编制年/季/月/旬进度计划和月度、季度、半年度、年度施工进度报表；负责项目施工进度完成情况的分析和纠正/预防措施的制定和验证。
项目生产调度负责安排、调配各作业队的资源，保证施工生产有序进行。
公司工程管理部负责收集汇总各项目部施工进度月/年报表，并及时上报。
进度控制程序
确定施工进度目标
根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。
编制施工进度计划
施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。
报送开工申请报告
向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。
实施施工进度计划和统计报告
当出现进度偏差（不必要的提前或延误）时，应急时进行调整，并应不断预测未来进度状况。
进行进度控制总结
全部完成后在施工总结中编写进度控制总结报告。
3施工进度计划的编制
施工总进度计划和单位工程施工进度计划在“施工组织设计”中制定。
项目施工进度计划的编制要求见附表，或按业主要求编制。
项目年、季、月施工进度计划的编制要求
类别
编制依据
主要内容
上报要求
项目年施工进度计划
1）施工总进度计划；
2）项目管理实施规划
3）业主下达的年度任务指标
1）工程量及工作量
2）形象进度（以横道图或网络图表示）
3）本年度进度计划的风险分析及控制措施
开工后一个月内或上年12月25日前上报公司工程管理部
项目季施工进度计划
1）项目年度施工进度计划
2）业主下达的阶段性任务指标
3）上季完成计划情况
1）工程量；
2）工作量
3）形象进度（以横道图或网络图表示）
4）本季度进度计划的风险分析及控制措施
上季度最后一个月20日前上报公司工程管理部
项目月施工进度计划
1）项目季度施工进度计划
2）业主下达的阶段性任务指标
3）上月完成计划情况
1）工程量；
2）工作量
3）形象进度（以横道图或网络图表示）
4）本月度进度计划的风险分析及控制措施
上月25日前上报公司工程管理部
施工进度计划实施规定
施工进度计划由项目生产副经理组织编制，通过年、季、月、旬、周施工进度计划和下达作业队施工任务书来实现。
在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：
1）跟踪计划的实施并进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施；
2）由生产统计在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况；
3）执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺；
4）跟踪形象进度并对工程量、总产值、耗用的人工、材料、机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表；
5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法；
6）处理工期索赔。
分包方应根据项目施工进度计划，编制分包工程施工进度计划并组织实施。
项目经理部应将分包工程进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助分包方解决项目进度控制中的相关问题。
生产管理制度
生产调度制度
编制计划仅仅是进度控制的开始，更重要的是实施计划。
生产调度就是生产作业计划的具体组织者，生产调度以生产作业计划为依据，生产作业计划须通过生产调度来实现。
建立调度机构。
现代化生产必须要有强有力的生产调度系统。
项目部应根据工程实际，设置生产调度组（或生产调度），作业队/班组一般可由作业队长/班组长兼任，特大型及以上项目应设总调度室。
实行调度值班制度。
值班调度在当班期间，要经常检查作业队/班组作业计划的完成情况及项目部各部（室）配合的情况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中发生的问题，填写“生产调度日记”，把当班发生的问题和处理情况如实记录下来。
实施调度报告制度。
值班调度要把每日/班调度的情况及时报告给项目经理和有关领导；项目经理应把生产中的重大突出事件及时报告公司领导。
实行生产调度会制度。
生产调度会是一种集思广益、解决问题、协调生产、统一指挥的有效形式，项目生产调度会一般由项目经理（或负责生产的副经理）主持，主管调度工作的生产部长（或调度长）召集，各作业队/班组长、项目部各部门负责人、质检工程师、专职安全员、生产计划与统计人员参加。
调度会议要突出重点，强调协作风格，集中解决生产中的关键问题。
生产调度会一般情况下应每日召开，内容由生产调度记录在“生产调度日记”中。
现场值班制度
项目总调度室或经理办必须排出每天的“现场值班人员表”并公布在项目部公告栏中。
此表的主要内容有：
日期、值班领导及电话、值班调度及电话、值班保卫及电话、当天重点注意事项等。
现场值班人员必须坚持在工作岗位上，不得擅自离开工地，并保持24小时电话和对讲机通畅，对施工中出现的问题及时协调解决。
对因个人原因而造成不良影响或事故的，将追究其责任。
生产检查制度
对施工进度计划的检查，应根据施工进度计划实施记录进行。
施工进度计划检查应采取日检查、周检查、旬检查和月检查的方式进行，应检查下列内容：
1）检查期内实际完成和累计完成工程量；
2）实际参加施工的人数、机械数量及生产效率；
3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；
4）进度偏差情况；
5）进度管理情况；
6）影响进度的特殊原因及分析。
生产例会制度
项目部生产例会一般应按周进行，每月不少于四次。
由项目经理或主管生产副经理主持，生产部主办。
项目班子成员、各作业队长/班组长、项目部各部门/组负责人、质检工程师、专职安全员、生产计划与统计人员等参加，与会人员应签到。
例会主要内容：
1）生产部对检查期内的生产情况、安全环保情况进行通报；
2）质保部对检查期内质量情况进行通报；
3）机械物资等其他情况；
4）对存在问题进行讨论分析并制定纠正或预防措施。
生产部应形成“生产例会纪要”，经项目经理或主管生产副经理签批后，发放各部门、各作业队/班组。
“生产例会纪要”的主要内容：
1）会议时间、地点、主持人、参加人员；
2）会议通报的情况和问题；
3）会议决定的措施。
《监理/业主工地例会纪要》上报制度
项目部必须在每月收到《监理/业主工地例会纪要》（月综合评比通报文件）后两天内，及时上报公司工程管理部，并附对纪要中要求整改问题的整改措施。
公司工程管理部对《监理/业主工地例会纪要》中反映的重要问题进行了解和汇总分析，必要时，制定纠正/预防措施，经主管领导审批后发放项目部执行。
施工进度日报制度
项目部应实行“施工进度日报制度”，使项目领导、各部门以及相关人员能够及时了解与掌握工程进度等各项工作情况，以便于项目根据现有人员、物资、机械等合理按排施工。
施工进度日报，由生产部每天下班前将当天施工进度情况、人员投入情况、设备使用情况编制成书面材料，在每日碰头会上通报并发放到项目部领导、各部门。
资源供应保证和工期索赔规定
劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备的来源及供应计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。
在进度控制中，应确保资源供应计划的实现。
当出现下列情况时，应采取措施处理或及时调整资源供应计划：
1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时；
2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时。
工期索赔
当业主提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时，应敦促业主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。
生产统计与报告
生产统计工作原则
统计工作必须以实事求是为原则，确保统计资料、信息的可靠性、及时性，严禁弄虚作假。
生产统计工作的依据
施工统计工作必须以工程总承包合同确认的工程量为统计口径，以甲方确认的计量支付证书为统计依据，正确反映生产成果。
进度统计报表的编制要求见附表
进度统计报表的编制要求
报表类别
报送时间
内容要求
编制
工程项目动态月报
当月20日前报公司工程管理部
1）施工产值完成情况概述（含报表所属时期）
2）主要形象进度完成情况描述（列出占合同数量%）
3）实际施工进度横道图或网络图
4）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况
5）人员构成和机械设备情况
6）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析
7）解决问题的措施
8）进度计划调整意见
项目
生产部
季报
季末月28日前
1）施工产值完成情况概述（含报表所属时期）
2）主要形象进度完成情况描述（列出占合同数量%）
3）实际施工进度横道图或网络图
4）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况
5）人员构成和机械设备情况
6）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析
7）解决问题的措施
8）进度计划调整意见
项目
生产部
半年报、
年报
6月20日前、12月20日前
1）施工产值完成情况概述（含报表所属时期）
2）主要形象进度完成情况描述（列出占合同数量%）
3）实际施工进度横道图或网络图
4）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况
5）人员构成和机械设备情况
6）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析
7）解决问题的措施
8）进度计划调整意见
项目
生产部
备注
施工进度计划的调整
施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。
施工进度计划调整应包括以下内容：
1）施工内容；
2）工程量；
3）起止时间；
4）持续时间；
5）工作关系；
6）资源供应。
调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并编制调整后的施工进度计划。
施工进度计划的总结
在施工进度计划完成后，项目经理部应及进行施工进度控制总结，可体现在“项目管理工作总结”中。
施工进度控制工作总结应包括下列内容：
1）合同工期目标及计划工期目标完成情况；
2）施工进度控制经验；
3）施工进度控制中存在的问题及分析；
4）科学的施工进度计划方法的应用情况；
5）施工进度控制的改进意见。
八、工程施工进度的检查方式及方法
正是由于各种因素的影响，经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差，不变是相对的，变化是绝对的，所谓“计划赶不上变化”，从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。
因此，应及时了解和掌握工程实际进展情况，分析和检查影响进度偏差的原因，并为工程施工进度的调整和控制提供信息、依据。
工程施工进度的检查方式：
在工程进度计划实施后，应及时跟进并收集工程实际进展情况，包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等，从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。
工程施工进度的检查方法：
施工进度的检查方法主要是对比法，有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。
若偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度。
九、工程施工进度的调整和工期延期的控制
工程施工进度的调整：
工程进度的调整一般是不要避免的，但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，为了确保工期，实现进度控制的目标，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。
而调整工程进度计划的主要方法有两个：
（1）压缩关键工作的持续时间：
在不改变工作之间顺序关系，而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短已被施长的工期。
具体采取的措施：
有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施；有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施；有实行包干奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施；还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。
在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。
（2）组织搭接作业或平行作业：
（3）在不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。
这种调整情况有：
对于大型工程项目，如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小，从而可调整的幅度比较大，因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划；对于单位工程项目，由于受工作之间工艺关系的限制，可调整的幅度较小，通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。
当工期拖延得太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度又受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划，以满足工期目标的要求。
凋整同时还需要注意到无论采取哪种方法，都必然会增加费用，故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。
工期延期的控制：
（1）工期延期的概念：
工期延期是由于建设单位、建设单位代表（监理单位）、合同缺陷、工程变更等原因造成的；工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的。
工期延期是可以通过向建设单位、建设单位代表（监理单位）申请获得批准而增加工期的，我们在工作中，应注意区别工期延期和工期延误的概念。
（2）工期延期获得批准的条件：
首先必须符合合同条件，亦即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更；建设、合同文件的缺陷；由于建设单位或设计原因造成的临时停工、工期耽搁；由业主供应的材料、设备的推迟到货；工程施工时受到其它主要的承包商（施工单位）的干扰；建设单位、监理工程师关于施工方面的变更等……因上述原因的工期拖延是工期延期申请获得批准的首要条件。
其次是发生延期事件的工程部件，必须是在施工进度计划的关键线路上，才能获得工期延期的批准。
若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的变更发生在工程结构施工阶段，即使符合批准为工程延期的合同条件，是不能获得工期延期申请。
最后，工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效。
对延期事件发生后的各类有关细节进行详细记载，及时向建设单位代表或监理工程师提出申请，递交详细报告。
通常是在延期事件发生的14天内提出申请，外商投资的工程则根据FIDIC合同条件的规定，在延期事件发生的28天递交意向书，在此之后的28天递交正式的申请报告，否则过期申请无效。
总之，施工进度控制是技术性要求较强的工作，不仅要求施工管理人员要掌握施工组织设计的编制，还要熟悉建筑施工、建筑工程劳动定额与工程预算定额、技术方案方面的知识，并熟悉相关专业的知识，如建筑设计、建筑材料、《合同法》等建筑法规的知识，另外还要求细心收集和整理有关设计变更、现场签证、自然灾害等资料。
在工程项目实施过程中，进度控制
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