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软件项目管理论文完整版

HENsystemofficeroom【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

软件项目管理论文

软件工程专业《软件项目管理》

课程设计报告

题目：

软件项目管理

姓名：

郑闽君

准考证号：

学院：

数学与计算机科学学院

专业：

软件工程

年级：

09级

2010年3月

1绪论

研究背景

随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。

各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。

我公司是西安一家中型软件企业，在公司中已经实行了项目管理制度，软件项目管理是整个项目管理中的一个重要组成部分。

从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。

实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。

软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。

基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性

目前相关研究现状及分析

一个值得深思的事实是，到目前为止，已经信息化的企业在IT（InformationTechnology，信息技术）的投资超过了未信息化企业在IT的投资。

这意味着什么？

这意味着IT项目的投资已经由厂商驱动向用户驱动转变，以往什么利润高IT厂商就说什么好，用户低着头掏腰包的时代过去了。

现在大多数的用户都经历过信息化，或成功过，或失败过，经验教训都有了许多。

用户更加重视企业信息战略的规划、IT投资的实实在在的效益。

一方面，能够为用户提供IT能力的厂商如雨后春笋般成长，这些企业为了生存，竞争手段花样百出，竞争也日趋白热化。

那么，作为IT企业，要想在竞争的市场上持续发展，就必须提高自己核心竞争力。

IT企业的竞争力体现在两方面：

一是IT解决方案的技术水平；一是IT项目的实施能力。

相对于前者，后者在短期提高利润方面更能显示出威力。

因为项目管理水平的提高，意味着项目能得到更好地控制。

成本能得到更多的节约，人力资源能得到更加合理的安排，客户的需求能得到更好地满足。

现行项目管理存在的主要问题分析

再看看国内市场，我国虽然在网络门户、电子商务的模仿、借鉴和推动方面丝毫不亚于西方发达国家，但是在软件项目管理和专业人才的培养方面却大大滞后。

所以如何将一个个自由英雄更好、更有效地团结起来，组建出高效的开发小组，已成为越来越多管理者思考的重点。

在小组中，每个人的工作都是与其他相关联的，因此，小组成员除了保证自己担负的任务的质量的同时，还需要关注其他关联角色的任务，假使界面工程师迟迟无法定义产品流程，美工人员也许只能望纸生叹，而美工人员不能将产品界面文件及早完成而任由程序员随意定义界面的话，后期重新美化的工作量可能大到重写一遍代码的地步。

因此，需要时时掌握小组每个成员的工作进度，并进行监督和协调。

有经验的管理人员都知道，项目的计划和进度在实施中必不可少地会进行调整，这种调整可能来自于：

客户的需求进行了补充或修改；工作量估算不准，造成进度不平衡；某个技术环节出现障碍，需要另外需求人员或帮助；有人不遵从开发规范，导致产品缺陷等方面。

在面对意料中的意外时，项目管理人员需要有应急解决的办法，从而保障开发持续稳定地向目标前进。

项目经理对人员的管理、进度的掌握、质量的控制、成本的核算等等所做的工作已经远远山东三联电子信息有限公司济南250012超过代码本身，作为项目负责人，应随时能掌握先进的技术和方法并在适当的时机采用，管理整个项目小组往既定的目标前进。

因此需要建立完善的软件项目管理体系，使其覆盖公司范围内所有软件项目类型，实现公司级和项目级不同层面对软件项目进行有效的管理和监督，确保项目在既定的时间和成本范围内，达到计划目标，满足客户的需求。

2软件项目管理的组织模式

软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与产品项目组成一个完整的软件产品项目。

如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。

公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。

1、项目管理委员会　　

项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。

主要职责如下：

（1）依照项目管理相关制度，管理项目；

（2）监督项目管理相关制度的执行；

（3）对项目立项、项目撤消进行决策；

（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.

2、项目管理小组

项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。

主要职责如下：

（1）草拟项目管理的各项制度；

（2）组织项目阶段评审；

（3）保存项目过程中的相关文件和数据；

（4）为优化项目管理提出建议。

3、项目评审小组

项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。

主要职责如下：

（1）对项目可行性报告进行评审；

（2）对市场计划和阶段报告进行评审；

（3）对开发计划和阶段报告进行评审；

（4）项目结束时，对项目总结报告进行评审。

4、软件产品项目组

软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。

软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。

成员一般由公司技术人员和市场人员构成。

主要职责是：

根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。

3软件项目管理过程

为保证软件项目获得成功，必须清楚其工作范围、要完成的工作任务、需要的资源、需要的工作量、进度安排、可能遇到的风险等。

软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始。

而在软件从概念到实现的过程中继续进行，且只有当软件开发工作最后结束时才终止。

管理的过程一般分为以下几个阶段：

项目启动阶段

启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等这些信息是软件项目运行和管理的基础。

a．注重和客户的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知情况，了解客户的业务，进一步了解相关技术，编写初步需求分析报告和项目建设方案。

b．交付物：

项目建议书、需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、测试计划配置管理、开发立项申请报告等。

在这一阶段，正确理解或记录需求，并充分地控制需求变更，十分重要，可以避免成本增加、延期交付以及开发质量不高，从而提高客户满意度。

正确的需求分析和确定需求规格对一个项目的成功是非常关键的。

项目计划阶段

a．制订项目实施计划：

将工作进行足够细的分解（WBS）、制定详细的时间进度表、选定各阶段的里程碑事件。

包括项目进度安排、质量计划、项目测量计划、项目培训计划、配置管理计划、定义项目跟踪规程、定义项目计划的假设前提，对项目计划和工作安排进行组评审（现在没进行这一活动），获得高级管理者的授权即公司领导签批。

b．参加者有项目负责人、客户、SEPG公司评审小组（质量顾问。

如果过程改进想获得成功，需要很多因素的支持，形成一个担负起协调内部过程活动的核心小组是一个成功的因素，同时也是CMM3机构过程焦点KPA的一个重要实践。

这个核心小组通常称为软件工程过程组，SoftwareEngineeringProcessGroup，SEPG，由质量专家组成，工作就是监督和改进用于改进机构的过程。

这些人占公司软件工程师的比例大约为1．5％）和项目的业务主管。

c．入口准则：

合同已签和项目已授权。

主要的输出是合同或建议书。

d．出口准则：

制定出项目计划并经过组评审。

主要输出是计划文档和评审记录。

这个阶段主要的测量项是花费的工作量和在评审时发现的缺陷。

项目实施（执行）阶段

包括执行项目计划和当项目进展偏离项目计划时采取的纠正活动。

或者说是项目跟踪和控制项目过程的实现。

a．主要活动有：

跟踪项目状态；与高级管理者评审项目状态；管理需求变更；监督项目与定义好的项目过程的一致性，其中要从两方面注意：

一是对项目计划和工作安排进行组评审，与项目经理定好并要求传达到项目组成员；

二是项目计划如有变化要及时提出申请，报分管领导审批；进行里程碑评审。

b．参加者有项目负责人、客户、SEPG、项目组成员和项目的业务主管。

c．入口准则：

项目计划完成并被批准。

主要输出是项目计划和项目文档，如合同软件需求等。

d．出口准则：

客户接受的所有已提交的工作产品。

输出是计划文档、评审记录、状态报告和类似的文档。

这个阶段主要测量花费的工作量。

软件项目管理的基础是软件项目计划，通过项目周报、里程碑报告等方式来跟踪项目的实际执行状况，并参照项目计划比对偏差，从而采取相应的措施来保证软件项目的顺利进行。

软件项目在执行的过程中，从以下三个层面对项目的状况进行跟踪和监督。

项目经理在项目初期制定项目计划，并在项目执行的过程中通过管理项目组的日常活动跟踪项目的进展状况，根据实际完成的工作更新项目计划。

如果项目计划出现重大变更，则要申请变更项目计划，根据变更后的项目计划来执行工作。

根据项目计划、项目周报和里程碑报告等方式跟踪项目的阶段偏差（进度、成本）、质量状况、需求变更等内容，判断项目中存在的风险并采取相应的措施，处理项目组解决不了的问题。

当项目出现重大偏差时，决定是否变更项目计划及采取有效措施。

计划经营部收集所有项目的项目周报和项目里程碑报告，并通过数据汇总与分析，计算项目TQC（进度、质量和成本）偏差情况，然后根据偏差情况采取相应的措施。

为项目组指定质量经理，对项目进行阶段检查，判断项目的执行情况，提供项目对公司的项目管理体系的遵循情况。

项目收尾（关闭）阶段

从我们做项目的经验来看，在项目进行过程中由于项目组成员的全体合作，加上公司领导对这个项目非常重视，所以在整个项目过程中工作开展的还是比较顺利的，在项目进行到编码时，进度还基本控制在计划的范围内，但在项目将近收尾阶段却出现较多的问题。

项目收尾阶段的主要活动：

项目结束的数据分析，包括执行的度量数据分析，为将来使用而收集的过程评估，记录学到的经验教训等等。

参加者是项目负责人、项目组成员、项目的质量顾问和业务主管。

主要输出是在项目中采集的度量数据、客户抱怨记录和项目计划。

入口准则是客户已接受的工作产品，出口准则是召开项目结束会议。

输出是项目结束报告和从项目中收集的过程评估。

项目收尾其实并不只是收尾阶段要做的事情，它的根源会牵扯到项目的各个阶段。

谈起项目收尾，根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

合同收尾：

合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束，也就是我们通常所讲的验收。

主要的问题在足够的里程碑事件的确认书。

在将要提供交付物之前临时准备相关的文档，需要补充许多应该在项目执行阶段签署的确认文档。

谁也不愿意在项目“接近”结束的时候陷入困境，客户不断的提出新要求；以为已经干完了“该干的事情”，结果拿起合同一